Hudson ежегодно проводит исследование тенденций в управлении персоналом в Украине. Очередной отчет посвящен изучению HR-практик в компаниях в 2011 г. и планам на 2012-й.
Респондентами последнего исследования стали 105 руководителей и сотрудников HR-отделов компаний из разных отраслей.
Его итоги показали, что в 2011 г. в 51% опрошенных компаний увеличилась численность персонала, в 26% она осталась без изменений, а в 23% произошло сокращение штатов. Процесс оптимизации численности и набора персонала в минувшем году касался всех категорий сотрудников организаций.
Оптимизация численности (читай – сокращения) наиболее активно проводилась среди специалистов. Однако и набор этой категории был также наиболее частым. Такой результат объясняется тем, что, находясь в неустойчивом и неопределенном состоянии, компании понимают: ждать нельзя, надо что-то делать. Это «что-то» для многих ассоциируется с поиском новых направлений деятельности и отказом от старых. В результате и происходит такая кадровая динамика.
Что же касается трех других исследуемых категорий (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие), то большинство фирм предпочли сохранять их численность, но сокращения и набор тоже были. Причем относительно высокая доля компаний, набиравших менеджеров, является подтверждением того, что компании стремились расширять свою деятельность, для чего им и были необходимы руководители разных уровней. Рабочие же на этапе поиска пока нужны меньше, поэтому их и набирали немного.
На 2012 г. планы набора специалистов и стабильности в числе руководителей сохраняются.
В конце 2011 г. HR-руководители заговорили о возможном переносе найма нового персонала на более поздний период ввиду неоднозначной ситуации на рынке. Так поступили в каждой третьей компании. Из устных комментариев стало известно, что наем в большинстве случаев был отложен на один квартал. Но более половины компаний (56%) не стали корректировать свои планы по найму под воздействием рыночных настроений.
Исследователи разделили индексацию заработной платы и ее повышение. Первой назван рост зарплат из-за внешних экономических факторов (инфляция, колебание курса валют), вторым – рост по внутренним причинам (например, по результатам деятельности компании или персональным результатам).
Результаты всех исследований, проведенных в разные годы, показывают, что подавляющее большинство организаций проводят индексирование заработных плат в диапазоне 5-15%. Однако примечательно, что в 2012 г. ожидается смещение максимума из диапазона 11-15% к 6-10%. Вырастет также количество тех компаний, которые вообще не будут проводить индексацию. Возможно, одной из причин этого является повышенный уровень индексации в 2011 г., компенсировавший ее отсутствие, или невысокий уровень в предыдущие годы.
В 2011 г. лишь 7% компаний не индексировали зарплату персонала; 37% индексировали ее в пределах 6-10%; 24% – на уровне 11-15%.
Относительная стабильность курса иностранных валют в минувшем году снизила важность этого критерия (до 7%) при определении размера индексации. Компании основывались на уровне потребительских цен в гривне за год (59%), а также отслеживали поведение других организаций в своем секторе или регионе (50%). В подавляющем большинстве случаев для всех категорий работников индексация производилась относительно гривни. На доллар же больше обращали внимание при корректировке зарплат руководителей (топ-менеджеры – 21%). Привязка к евро отмечена в единичных случаях.
Повышение заработных плат, основанное на результатах работы, происходило один (77%) или два раза (18%) в год. На уровень их повышения более всего влияли общие результаты деятельности компании (78%), но личные достижения также учитывались: по результатам оценки компетенций (56%) и по KPI (65%). На 2012 г. каждая пятая организация заявила, что не планирует повышение зарплат.
На протяжении последних лет предоставляемые сотрудникам льготы все больше носят номинальный характер. Зачастую они являются инструментами в работе, например, мобильные телефоны с оплачиваемым трафиком, а также ноутбук и автомобиль. Их можно считать льготами только в том случае, если они используются в личных целях и в нерабочее время.
Большинство компаний-респондентов не планируют вносить изменения в систему льгот. Сохранятся их стоимость и перечень.
Участники опроса прокомментировали, что, оставив без изменения предоставляемые сотрудникам пакеты, они постарались выбрать поставщиков с наилучшим балансом цена/качество.
В 2011 г. компании продолжили использование аутсорсинга вспомогательных функций; 8% начали это делать впервые. Каждый четвертый респондент ответил, что компании увеличили объем переданных провайдерам операций, но 17% заявили о сокращении. Примерно такие же тенденции сохранятся и в текущем году.
Наблюдаются изменения в планах организаций по оформлению персонала у провайдеров (аутстаффинг). В 2011 г. 8% из них начали использовать этот способ управления штатной численностью, 15% – расширили подобную практику. Однако на 2012 г. ожидания скромные: попробовать хотят 4%, расширить – только 7%, а 11% респондентов планируют сократить использование данной услуги. Видимо, не все так гладко с этим сервисом, как хотелось бы.
В минувшем году продолжилась тенденция роста HR-бюджетов (они выросли у 39%, а сократились у 15%). Большая их доля была выделена на подбор и обучение персонала, а также сотрудничество с аутсорсинговыми компаниями. Значительная часть респондентов ответили, что в минувшем году были выделены средства на развитие системы вознаграждения, формирование кадрового резерва и исследований удовлетворенности персо-нала. 52% заявили о росте их HR-бюджетов в 2012 г.
Спокойная и выдержанная реакция
– Прошлый год показал бурную динамику рынка труда. Первый, по-настоящему послекризисный, он принес положительные результаты, практически во всех отраслях отмечен рост бизнеса, что, конечно же, сопровождалось активными кадровыми изменениями. Однако подъем продлился недолгo – уже в IV квартале 2011 г. заговорили о второй волне экономического кризиса. Как же отреагировал рынок труда? На удивление спокойно и выдержано. Паника конца 2008 – начала 2009 г. не повторилась. Большинство компаний заявили, что не собираются корректировать свои планы развития и оргструктуры в связи с ожиданиями экономического спада, а будут ориентироваться на собственные результаты и планы развития.
Эти комментарии подтверждаются нашими наблюдениями – многие клиенты действительно приостановили подбор в ожидании результатов I квартала этого года. В течение первых трех месяцев 2012 г. в основном происходили замены сотрудников на более эффективных и точечный подбор, связанный с неотложной необходимостью. Однако все компании заявляют: если результаты I квартала не оправдают пессимистичные прогнозы, то они готовы практически немедленно разморозить планы роста численности и развития структуры.
Интересная ситуация складывается относительно индексации зарплат. Если в предыдущие годы большинство компаний находились в диапазонах 5-15%, то в планах на 2012 г. наблюдается смещение максимума индексации из диапазона 10-15% в сторону 5-10%. Это частично может быть связано с хвалебными заявлениями Госстата о рекордно низкой инфляции 2011 г. в 4,6%. Но реалистичность этого показателя вызывает сомнения. Скорее всего, бизнес смирился с фактом ежегодной инфляции и невозможностью успевать за ее темпами в индексации зарплат. Компании оправданно стараются избежать автоматического возрастания фонда оплаты труда и отказываются от обязательных индексаций в пользу повышения зарплат в привязке к результатам бизнеса, индивидуальным результатам сотрудников, а также рыночным ориентирам.
Эргономика общения
– Среди наших основных задач в 2011 г. были проекты по оптимизации организационной структуры компании, а также внедрение и активное использование новых способов взаимодействия между сотрудниками. Так, в ежедневную жизнь нашего офиса прочно вошли видеоконференции, онлайн-конференции и Lync, обеспечивающие виртуальную связь между коллегами в офисе и за его пределами. Это позволило реализовывать большее количество проектов, используя имеющиеся ресурсы.
С целью предоставления более качественной кадровой поддержки в прошлом году был введен в действие локальный HR-контакт-центр для сотрудников и менеджеров. Мы достаточно много инвестировали в оптимизацию и автоматизацию HR-процессов. Как результат, будет внедрена интегрированная система, позволяющая связать все процессы на локальном и глобальном уровнях.
Наш пакет льгот и компенсаций не подвержен рыночным настроениям. Меняется он только в сторону расширения либо эквивалентной замены одних компонентов другими в соответствии с потребностями сотрудников компании.
Пересмотр зарплат в 2011 г. проводился исходя из анализа тенденций рыночных изменений в оплате труда, стоимости потребительских корзин, а также качества работы сотрудников. Ни показатели инфляции, ни изменения валютного курса не являются для нас определяющими факторами при пересмотре зарплат. Их повышение определяется прежде всего ростом производительности труда и рыночной ситуацией, но никак не инфляционными трендами. Бонусные программы изменились в сторону увеличения удельного веса индивидуальных целей.
Большое значение мы придаем качеству рабочего места сотрудников, поэтому инвестировали в улучшение их эргономики, ввели концепцию свободного размещения (свободной «посадки»), создали специальные коммуникационные и рекреационные зоны в офисе. Максимально задействовали концепцию дистанционного ежедневного обучения, давая возможность сотруднику учиться без отрыва от работы.
В 2012 г. мы прогнозируем небольшой рост численности персонала с одновременным изменением соотношения различных специальностей. Наша компания практически отказалась от услуг аутстаффинга в пользу аутсорсинга неключевых процессов, что позволило сократить затраты и улучшить качество реализации соответствующих процессов.
Достижения по плану
Сергей Рудь, начальник управления по работе с персоналом Эрсте Банка:
– Наша HR-политика фокусируется на управлении эффективностью, развитии кадрового резерва, а также привязке оплаты труда к достижению целей. Минувший год прошел у нас под лозунгом «Управление эффективностью»: мы внедрили систему постановки и оценки достижения целей, обучили руководителей правильной работе с подчиненными в плане целеполагания, оценки достижения целей и предоставления обратной связи. Соответствующим образом начали оптимизировать систему оплаты труда, делая привязку к результатам работы, а точнее, к достижению целей.
Хотя в прошлом году мы и провели индексацию зарплаты в среднем на уровне 4%, в 2012-м будем делать акцент именно на переменную часть оплаты труда, то есть на вознаграждение за результат как командной, так и индивидуальной работы. Например, у сотрудников розничной сети с этого года есть постоянная часть оклада (70%) и переменная, которая выплачивается каждый месяц в зависимости от результатов индивидуальной работы (до 30%).
С прошлого года мы делаем большой акцент также на развитие внутреннего кадрового резерва, наших талантов. Начали с формирования кадрового резерва для уровней высшего руководства и среднего менеджмента. Оценку потенциальных кандидатов и обучение наших внутренних асессоров, которые будут далее проводить подобную оценку кандидатов в будущих проектах, а также разработку программы обучения талантов мы делали вместе с Hudson. Сейчас обучаем 25 лучших ребят по программе развития кадрового резерва среднего менеджмента.
Культура роста
– В нашей компании в 2011 г. численность персонала увеличилась (как в Украине, так и России), и мы планируем расти практически такими же темпами в 2012-2013 гг. Увеличение произошло в отделах продаж, финансов, развития продукции и др., что связано с ростом бизнеса Монсанто в этих странах. В компании разработан и реализуется долгосрочный план по привлечению молодых талантов, а также опытных специалистов, которым интересна компания как работодатель и которые хотят работать в аграрном секторе.
Поскольку удержание сотрудников является для нас приоритетным наряду с привлечением новых, компания проводила индексацию зарплат. В 2012 г. в Украине она составила 12%, в России – 10%. Такая же индексация предполагается и в начале следующего года. В зависимости от вклада сотрудника, результатов деятельности компании в целом, а также основываясь на данных о вознаграждении для каждой отдельно взятой должности в тот период времени, проводился индивидуальный пересмотр зарплат.
Для многих процессов мы используем аутсорсинг. Что касается аутстаффинга, то сокращения его использования не планируем, скорее наоборот, в 2012-2013 гг. ожидаем увеличения числа внештатных сотрудников. Причем опыт предыдущих лет показывает, что многие из тех, кто изначально работал на условиях аутстаффинга, впоследствии были переведены в штат компании.
Стабильный набор
– Структура системы компенсаций и льгот вот уже три года большинством работодателей особенно не менялась. Как правило, компании играли с имеющимся набором, и если расширяли его, то только благодаря дополнительным бонусам от провайдеров, например, страховых компаний или операторов мобильной связи. Если говорить о медицинском страховании, то мы практикуем чередование некоторых опций в части профилактических мероприятий от периода к периоду, исключая одни и добавляя другие. Это позволяет, не увеличивая бюджет, давать сотрудникам возможность пользоваться большим перечнем медицинских услуг.
Мобильная связь и телефон, ноутбук и наличие автомобиля считаются льготами только в случае возможности использования их в нерабочее время. Все чаще это становится стандартным набором работодателя для привлечения ценных кадров и удержания ведущих специалистов.
В программах долгосрочного стимулирования и льготного кредитования сотрудников, состояние которых зависит от общей экономической ситуации и развитости рынка ценных бумаг, особых изменений не предвидится.
Думаю, что такая тенденция сохранится и в ближайшие два-три года.
Через оценку к вознаграждению
– В 2011 г. мы продолжали внедрение единой системы оплаты труда на предприятиях группы, объективно учитывающей вклад каждого сотрудника в общий результат деятельности. Успешно реализованы проекты в Востокэнерго и на обогатительных фабриках. Ранее новая система оплаты труда была введена на ключевых предприятиях угольного блока – Павлоградуголь и Шахта Комсомолец Донбасса.
Ежегодная оценка деятельности сотрудников является основой для их карьерного роста и повышения заработной платы. Традиционно процесс оценки длится с февраля по апрель. В зарплате работников есть значительная переменная часть, доля которой зависит как от должности и категории, так и от отраслевой специфики. Это стимулирует людей профессионально расти и ответственно относиться к поставленным задачам. В 2011 г. существовавшие ранее льготы были сохранены. В ДТЭК применяются единые подходы к оценке, вознаграждению и развитию сотрудников. Это касается и новых предприятий.
У нас используется практика передачи непрофильных функций на аутсорсинг. Это не только помогает сконцентрировать усилия предприятий на основном виде деятельности, но и способствует развитию бизнес-среды в регионах их присутствия.
Армия велолюбителей
– Одной из ключевых задач в 2011 г. для многих компаний было привлечение и удержание профессионального, высококвалифицированного персонала. Учитывая суммы, которые компании ежегодно инвестируют в персонал, сохранение их внутренних людских ресурсов – первостепенная стратегическая задача.
Артериум расширил традиционные рамки программ удержания. Кроме привлекательного компенсационного пакета, льгот, возможности обучения и профессионального развития, большое внимание мы уделяем программам, направленным на повышение лояльности и вовлеченности персонала. Одна из таковых – инициатива «За здоровый образ жизни», в рамках которой компания проводила в 2011 г. целый ряд спортивно-оздоровительных мероприятий для сотрудников, их детей и бизнес-партнеров.
Так, в период с мая по сентябрь в Киеве и Львове каждую субботу проводились велосубботы для всех желающих сотрудников и членов их семей. Они проходили при организационной и технической поддержке компании. Особым результатом мы считаем то, что многие наши работники, взрослые люди, впервые севшие на велосипед, освоили его и присоединились к армии велолюбителей. Наша команда участвовала в финале Всеукраинской велоэстафеты «Спорт объединяет Украину», а?настоящим достижением стал велопробег «Галичфарм-100»: в сентябре 2011 г. наши сотрудники преодолели сотни километров, соединяющие Киев и Львов.