Олег Хусаенов,
генеральный директор холдинга «Атлант-М»
Далеко не все, кто начинал заниматься бизнесом в бурные 1990-е, продолжает работать в той же сфере и в 2008 г. Олегу Хусаенову с компаньонами в этом отношении повезло: уже 17 лет они имеют возможность развиваться и наращивать компетенции в одной и той же сравнительно узкой профессиональной сфере. Главных причин такого везения две: объективная – удачный изначальный выбор деловой ниши; субъективная – личные качества Олега. «Я всегда удерживал себя от того, чем в данное время занималось большинство, – говорит он. – Когда многие растаскивали государственное имущество, занимались случайными сделками «купи-продай», мы принципиально решили не идти туда».
Со временем подобная установка стала не столь категоричной. «Сейчас вокруг много консультантов, которые говорят: нужно идти туда или туда. Когда ты сам, то легко рисковать. Но если же за тобой многотысячный коллектив – делать это трудно, и невольно склоняешься идти туда, где риски меньше». Не может не беспокоить гендиректора и такой факт: «А в это время кто-то «маленький» сделает все не так и выиграет».
Чтобы не дать шанс таким «маленьким», «Атлант-М» сотрудничает с теми же консультантами. В частности, с Томасом Гэдом, автором популярной книги «4D брендинга».
Гонорары Т. Гэда исчисляются сотнями тысяч. Зачем вам это было нужно?
Наше сотрудничество продолжается. Со временем и бренд, и посыл к аудитории должны изменяться. Один из рабочих вариантов позиционирования, который мы в 2005 г. обсуждали с Томасом, был такой: «Атлант-М» – за культуру вождения». Предпосылкой послужило то, что одной из причин пробок и аварий на дорогах в наших городах является низкая культура вождения. Правда, тогда решили, что это преждевременно. Но сейчас, может быть, пора к нему вернуться, потому что ситуация в обществе начала изменяться.
Те же консультанты криком кричат: «Не создавайте компании с равными долями владельцев!». Вас – трое равных, и это – исключение из правила?
В 1999 г. у нас был конфликт учредителей. Для его разрешения даже приходилось привлекать юристов. Этот опыт нам помог очень жестко договориться об основополагающих принципах.
Не хочу говорить об аналогиях, но примерно в такой же ситуации в 1970-х оказался концерн Porsche. В его совет директоров входили 40 членов семьи Порше, индивидуальные интересы которых буквально раздирали компанию. Но у них хватило сил принять верное решение – утвердить правило, согласно которому в руководящих органах компании члены семьи работать не могут. Поэтому сейчас экономическое здоровье концерна очень хорошее.
Я уверен, что акционеры не должны вмешиваться в управление. Но так как мне очень нравилось управлять, я себе твердо сказал: все, с завтрашнего дня я просто менеджер. Поторговался за свой контракт с акционерами. Конкретно поторговался! Одному из них сказал, что если он хочет со мной работать, то только раз в год, на собрании акционеров, мы – равны. Все остальное время он – мой подчиненный. Если нет – пусть напишет заявление, а безбедную старость я ему обеспечу. Такие условия все приняли.
Очень важно и хорошо, если в компании существуют жесткие внутренние регламенты, к которым относятся, как к Ветхому завету, соблюдают не только их букву, но и дух. Только такие компании имеют шанс стать успешными в течение долгого времени.
В корпоративном издании вашего холдинга – журнале «М» – я прочел о вашем заместителе по стратегическому развитию, молодом человеке 28 лет. Такой возраст и стратегия, вроде, не очень сочетаются?
Великолепно сочетаются. Склад ума у этого человека такой, что любую сложную проблему он умеет разделить на составляющие и работать с ними. Кстати, с 1 января он занимает уже другую должность. Произошло горизонтальное перемещение – он стал региональным управляющим по северо-западу России. Это было его личное желание. Захотел получить компетенции, которые не мог развивать на прежней должности. И я вижу, как уже изменилось его поведение на совете директоров. Раньше, например, если проект не проходил по каким-то финансовым критериям, то он его сразу зарубал, а сейчас в аналогичной ситуации начинает настаивать на учете важных нюансов.
В работе с молодежью вы замечали видовые отличия так называемого поколения «Y», о котором в последнее время часто говорят?
Вы как-то сказали, что из любой неудачи нужно стараться извлечь выгоду. Даже выгоду, а не просто урок?
Это как на бирже – упал курс акций, значит, нужно покупать, все равно когда-то поднимется. Реально из любой неудачи можно извлечь выгоду. Она ведь может быть и нематериальной, как минимум в виде того же урока. Это ваши риски, которыми вы научились управлять. В будущем вы спинным мозгом уже эти риски отсечете. В этом правиле главное – зафиксировать событие.
А обратная сторона этого правила – оптимизм. Нельзя идти по жизни с багажом негатива. Произошло что-то, потеряли… Ну, потеряли. Зафиксируйте и идите дальше.
База кадрового резерва у вас в холдинге формируется независимо от непосредственного начальника – директора. Директора не обижаются?
Мы исповедуем некие социальные гарантии для людей, но они сбалансированы. Не гарантируем пожизненного найма в конкретной должности. Но гарантируем, что если человек захочет, мы предоставим ему возможность найти себя в другой должности. Одновременно пропагандируем устремленность на карьерный рост. Любой директор понимает, что его заместитель должен расти. Более того, в систему оценки менеджеров мы заложили такой параметр как генерация кадрового резерва. Все это очень хорошо работает в условиях, когда рынки растут.
А если рост в России и Украине прекратится, то вы что-то измените?
Пойдем на другие рынки. Есть, например, Индия, Китай. Мы очень сфокусированы и накопили в своем бизнесе хорошие компетенции. Поэтому пойдем не в другой бизнес, а в другую страну. Менеджеры, которые, к примеру, «поднимали» Днепропетровск и Харьков, будут «открывать» Мумбаи или Нью-Дели.
Многие ваши коллеги рассматривают производство как один из вариантов развития.
Никогда не пойдем туда. Это абсолютно другие компетенции, другие капиталовложения.
Самый большой стратегический контроль позволяет иметь розница. Тут вы один на один с клиентом, и этого у вас никто отобрать не сможет. Импортерский контракт неизбежно переходит из рук в руки. Заводы… Посмотрите, капитализация General Motors сейчас $12 млрд. Условно говоря, даже российский или украинский богатый человек может завладеть компанией, заводы которой расположены по всему миру. Сейчас акции автопроизводителей в США упали, а розничных продавцов автомобилей – нет.
Это наш осознанный выбор. В 2004 г. мы наняли компанию Strategica, которая, проанализировав цепочку создания стоимости на автомобильном рынке с точки зрения сохранения цены и перспектив роста, предложила нам несколько альтернатив. Например, там нам сказали, что как транспортная компания мы никогда не поднимемся по цене выше $80 млн. по таким-то причинам. И это правда. Недавно попытались найти для себя стратегического партнера, и оказалось, что нашу транспортную компанию оценивают просто по остаточной стоимости автовозов.
А если в дилерский центр мы вложили 10 млн., то через два года он стоит уже 20 млн.
Жизненный цикл любой компании ограничен. Что вы делаете для того, чтобы отсрочить печальный конец «Атланта-М»?
Многие топ-менеджеры считают своим главным ресурсом время. Вы разделяете их мнение?
Конечно. Я активно работаю с ежедневником, расписываю наперед важные дела чуть ли не на год, а потом смотрю на это все и думаю: наверное, год уже прошел, раз осталось сделать только то, что уже наметил… Когда я стал осознавать, что мне нужно, чтобы в сутках было 32 часа, то понял: надо от чего-то отказываться. Пришлось отказаться от многих вещей, которые создавали мне комфорт в жизни, нравились. Жестко: отказался – и все. Я себя тешу иллюзией, что когда-нибудь сделаю это или то. Образно говоря, есть некий чулан, в котором сложены какие-то вещи до лучших времен. Но подсознательно я понимаю, что все это будет в конечном итоге просто выброшено. Однако иллюзии бывают приятными и сами по себе.
«От чего-то отказываться» означает и делегировать полномочия. Можете делать это насильно, считая, что так люди быстрее вырастут?
Да. Считаю своей сильной стороной умение найти человека гораздо талантливее меня и убедить его сделать работу. И когда вижу, что он это делает лучше меня, – получаю настоящий кайф.
Одним для того, чтобы лучше работалось, нужен какой-либо конфликт. Другим – состояние некой гармонии. А вам?
(Задумался.) Интересный вопрос. Сейчас попытался из своего опыта понять, что мне ближе. В принципе, считаю, что я хорош для забегов на длинные дистанции – могу долго делать монотонную работу. С другой стороны, в работе неизбежно возникают проблемы, которые нужно разруливать. Монотонное решение проблем – это, наверное, и есть самое правильное содержание труда менеджера. Хотя, конечно, бывает: как навалится… И ты тогда как лягушка в банке с молоком – долго сучишь лапками, а потом вдруг появляется результат.
Ну а если уж совсем «навалилось», каков лично ваш вариант «отключения»?
Сон. Срабатывает некий клапан: чем большая проблема наваливается, тем сильнее мне хочется спать.
Приходилось вам попадать в ситуации, когда вы знаете, что можно было бы сделать лучше, но соглашаетесь с тем, что уже есть?
Вот сейчас я в такой ситуации. Рынки позволяют построить больше автоцентров, чем мы строим. Но «за руки» держит наш финансовый директор, оценивающий соотношение EBITDA к выплаченным процентам – это показатель устойчивости. Приходится его слушаться и ограничивать себя.
То есть в отношении риска вы – сдержанный человек?
Что вас огорчает больше всего в жизни?
То, что когда-то она кончится. Причем сильно огорчает. А еще – отсутствие многоженства в славянских странах (смеется).
А в людях?
Чванство и непорядочность. Мне кажется, что репутация – очень важная вещь. Не понимаю, почему люди не ценят это. Хотя, наверное, понятно: у них свой ритуал успеха. Возможно, в своей системе координат они поступают правильно.
Что включают в себя ваши рамки комфорта?
Мне комфортно, когда я в ладах со своей совестью. С физическими условиями это никак не связано. Для меня один из лучших вариантов отдыха – уехать на 10 дней на Волгу, жить на острове в палатке, телефоны там не работают. Друзья рыбачат, а я сижу с книжкой. Кстати говоря, в этот период мне приходят в голову самые интересные мысли, связанные с бизнесом. Мозг в отключке, и из подсознания на третий-четвертый день начинают всплывать идеи.
Как реагируете на вскрывшуюся нечестную игру по отношению к себе?
Не помню. Я действительно стараюсь не концентрироваться на негативе. Если человек один раз меня обманул, я просто забываю о нем.
Что как руководитель вы умеете делать лучше всего?
Принимать пригодных для работы людей. Серьезно. Это – моя компетенция. Я могу потратить два-три дня на то, чтобы поехать в другой город и посидеть на аттестации сотрудников, понять, кто из них может в дальнейшем занять более высокую должность.
А чего не хватает?
Много чего. Английский язык я не знаю (смеется). Опять же – не концентрируюсь на том, чего не хватает. Моя теория проста: у каждого человека есть сильные стороны. Исходя из этого он и должен смотреть на возможности.
Посещало ли вас ощущение, что для чего-то время уже прошло?
Вместе с тем в бизнесе, как и в спорте или искусстве, важно вовремя уйти. Нельзя «пересидеть» свою должность, чтобы не начать мешать делу. Любой менеджер обязательно проходит три этапа эволюции. Сначала он двигает дело, потом просто не мешает ему, а дальше – тормозит. Поэтому, конечно, я думаю о том, чем мне хотелось бы еще заняться. Возможно, создам какой-нибудь инвестиционный фонд и буду исполнять роль инвестиционного банкира. Понимая, какие ресурсы нужно в тот или иной вид бизнеса вложить, как это правильно должно управляться, смогу выбирать объекты инвестирования.
Модный термин – «дауншифтинг». Каково ваше отношение к явлению, им обозначаемому?
Я с пониманием отношусь к этому. Например, прыгун в высоту не может вечно ставить рекорды. И так во всем. Если драйва в этом месте уже нет, нужно уходить и искать его в другом.
Атлант-руководитель Олег Хусаенов, генеральный директор международного автомобильного холдинга «Атлант-М». Родился в 1964 г. в г. Кустанай (Казахстан). Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» ведет свою историю с 1991 г. Его контролируют Игорь Мальгин, Сергей Савицкий и Олег Хусаенов. Сфера деятельности: продажа автомобилей 23 марок, запасных частей, гарантийное и сервисное обслуживание. Структура: 33 коммерческих отделения, подчиненных корпоративному управлению в Украине, России, Беларуси. Количество сотрудников – 3547 человек.
В 1988 г. окончил Московский институт инженеров гражданской авиации по специальности «инженер-электронщик».
Карьера: 1988-1990 гг. – специалист на Минском заводе холодильников. 1990-1991 гг. – директор молодежного производственного центра «Атлант». С 1991 г. – генеральный директор международного автомобильного холдинга «Атлант-М».
Семья: женат, воспитывает четырех сыновей и лапочку дочку.
Хобби: чтение, академическая гребля, теннис, кубинские сигары, живопись молодых белорусских художников, образование детей, рыбалка, дикий туризм.
2007 г. в Украине компания завершила с убытком 8,25 млн. грн., тогда как в 2006 г. ее прибыль составила 0,87 млн. грн. При этом чистый доход от реализации в 2007 г. увеличился более чем в 2,2 раза – до 12,785 млн. грн. За шесть месяцев 2007 г. холдинг продал в Украине 8877 автомобилей (за весь 2006 г. реализовано 11597 ед.), из них 689 китайских.