Опора на четыре «АТЬ»

Менеджеру не стоит забывать, что его основные задачи – планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

30 мая – через месяц приезжает шеф. Нужно будет отчитываться за полгода. Что мы имеем? Продажи хромают. С ремонтом – полный завал. Рекламная кампания денег сожрала много, а «выхлопа» нет. А как хорошо все начиналось. Генеральный решил новое направление в бизнесе открыть. Теперь трудится над созданием сети магазинов. Меня пока здесь исполняющим обязанности назначил. Да, непросто быть в шкуре генерального! Он и не говорил, что будет легко. Бюджет и планы вместе готовили. Даже книжку по менеджменту в подарок вручил (все как-то не хватает времени ее почитать). И поехал за границу налаживать контакты с новыми поставщиками, а потом по стране – открывать магазины.

Вот только ни один план не способен предусмотреть все на свете. Коварные форс-мажоры подстерегают на каждом шагу. Вот, вроде, все продумали, ночей не спали. И опять что-то не так.

I
Я раньше отделом продаж руководил. В этом году направления поставок и рекламы в моем прямом подчинении. А теперь без генерального и склад, и бухгалтерия, и хозяйственники – все в моем подчинении. Временно, конечно. Но если покажу хорошие результаты, может, генеральный меня повысит окончательно? А результаты-то не блещут.

Так-с, что у нас там с планами продаж? График такой красивый! Все пики и спады учтены. Рисуем фактическую кривую. М-да, картинка, прямо скажем, неприглядная. Конкурентов сейчас – пруд пруди. Откровенно говоря, их и в прежние годы было немало. Но пока генеральный сам руку на пульсе держал, отклонений не было. Планы у нас всегда были амбициозные. Но мы их даже перевыполняли.
Хорошо. Посмотрим, где проколы. Похоже, мы самый пик продаж завалили. Наша продукция всегда хорошо продавалась в праздники. Но поставка пришла поздно, и потом все как-то и вкривь, и вкось пошло.

Кто за поставки отвечал? Петров. Ох и попляшет он у меня! Я же ему сказал еще в январе, что мы заказываем, как и когда. А он сначала заказ неправильно оформил. Пока согласовывал и переделывал, прошла целая неделя, а здесь каждый день на счету! Потом вовремя документы в бухгалтерию на оплату не подал. Что-то у него сплошные проколы. А ведь такие надежды подавал… А что там с остальными? Климов ремонт завалил. Без нового выставочного зала нам о выполнении годовых планов и мечтать не проходится. Пащенко, такой умный, креативный, шикарную рекламную концепцию придумал. Сделал ее через пень-колоду, все в последний момент, когда, как говорится, ловить уже было нечего. Сашка на складе – и тот со своей упаковкой и отгрузкой не справился. Бухгалтерия ошибок наделала. Оштрафовать что ли их всех, чтобы потом работали как надо? А ответственность на мне. Мне перед генеральным краснеть. Он-то не будет выслушивать слезную историю о моих неудачниках. Спросит с меня. А я-то что? Тянул лямку за троих. А где результат? Результата нет! Но не могут же все вокруг быть виноваты. Значит, прокол все же во мне…

II
Ладно, Что там у нас в умной книжке пишут? Где она у меня? Ага, на верхней полке, пылью уже припала. Так-с, «…руководитель не должен делать исполнительскую работу. Его единственная задача – управлять процессами и людьми». Это что же мне всех своих клиентов, наработанных потом и кровью, передать новым менеджерам по продажам, этим зеленым юнцам?! Ладно, почитаем дальше… «Основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль». Ну, тут у меня все в порядке.

Планирование. Стратегические сессии и собрания по планированию – норма жизни. Такие планы красивые делаем! Графики – просто загляденье. С этим, пожалуй, более-менее хорошо.

Организация. Задачи распределил, полномочия и ресурсы дал. Сроки назначил. Каждый, от руководителя до уборщицы, на год вперед знал, что ему делать.
Мотивация. Проценты и премии у нас хорошие. Сотрудники конкурентов все к нам стремятся попасть. С каждым подчиненным по душам говорил. Ребята отличные, способные все как на подбор. Да и атмосфера в коллективе хорошая.

Контроль. Что здесь написано? «…для того чтобы предупреждать кризисные ситуации…» О, это как раз о нас. Интересно… «нужно создать систему контроля и строго ее придерживаться». Систему контроля? Это что, я за каждым теперь следить должен? Камер везде понатыкать, прослушку поставить? Мы же не золотой запас храним! Да и обидятся ребята. Вон из «Нилуса» все бегут, как от чумы. Там все просматривается, все прослушивается. Просто НКВД какой-то. Нет, не наш метод.

А что вообще такое контроль, раз без него нельзя? Контроль… Контроль… Я когда на машине езжу, всегда первым делом смотрю, сколько у меня бензина в баке осталось. Контроль? Контроль! Или когда на праздник решил жене приятное сделать и приготовил обед из трех блюд. Я же тоже все под крышки заглядывал, пробовал. Получается, тоже контролировал.

III
Кажется, понял. Контроль – это когда мы сопоставляем желаемое (наши планы) с действительным (что мы имеем сейчас). Ну, имеем прокол с поставками, например, и что дальше? «Контроль помогает проанализировать ситуацию и откорректировать планы…» Ах вот оно что!

Когда поставка сорвалась, Петров приходил с повинной. Говорил, что это он неправильно заказ оформил. Анализируем. Петров к нам пришел из какой организации? Правильно, из банка. А когда пришел? В январе, как раз перед пиком продаж. Откуда он мог знать, как правильно заказ оформлять? Мне тогда некогда было, остальные отмахнулись. Работа провалена. Мог же сесть с ним и эту заявку заполнить? Дела-то на двадцать минут! А во второй раз просто посмотреть, как он заполняет, ошибки исправить, если нужно. Делаем заметку: если буду поручать сотруднику новую для него задачу, я должен сделать все, чтобы он четко понимал, как ее выполнять.

Ладно, с обучением был прокол. А Петров молодец. Всему научился и больше не делал ошибок. Дальше все шло строго по плану. Но тут маркетинг подвел! Пащенко сами растили. Он из продажников. Раньше давал неплохие идеи по продвижению продукции. Вот и решили, что будет нашим менеджером по рекламе. Он должен был за две недели до праздников рекламную поддержку косметического набора №2 запустить. А запустил когда? 6 марта! И почему, спрашивается? Ну да, поставщик тогда сменил набор №2 на набор №3. У них там какие-то проблемы с сертификацией были. Я об этом еще в январе знал. Петрову-то об этом сказал, когда заказ переделывали. А о Пащенко забыл. Он об этом узнал, когда уже наборы пришли. Бегал тогда весь взмыленный. А когда спешишь – ошибок миллион, с платежами неразбериха, рекламные площади пришлось заказывать в дорогих СМИ, так как в остальных уже все было раскуплено. Только что толку? Реклама была запущена, когда ловить уже было нечего. Да и бюджет перерасходовали. Теперь при запуске выставочного зала придется на рекламе экономить. Не хотелось бы, конечно. А что делать? Винить некого. Сам информацию не донес, да и не проконтролировал, чтобы Петров работал с Пащенко слаженно.

Мне бы тогда руку на пульсе держать. Задача важная. Пащенко поддержки и совета не хватало, и с бухгалтерией воевать он не мог – полномочия не те. Запоминаем: если форс-мажор все же настал, то здесь, как на передовой, – биться плечо к плечу до победы. Кто же еще моих сотрудников поддержит, если не я?

IV
Но генерация идеи – процесс творческий. Как его проконтролируешь? У Петрова с закупками попроще. А здесь… Вот сколько нужно времени, чтобы придумать идею, а потом еще, чтобы макет рекламы сделать и нужные журналы найти? Книжка, спасай! «При контроле задач, в которых сложно просчитать точное время выполнения, первым шагом будет наметить конечную дату для всего проекта. Затем разбить задачу на этапы и выстроить последовательность работ. Для каждого этапа определить приблизительное время выполнения. Контролировать ключевые точки».

Ага, понятно. Я должен был сесть вместе с Пащенко и подумать над его задачей, согласовать с ним сроки и потом четко по срокам контролировать его работу. Может, тогда и не пришлось бы ему прорываться ко мне в кабинет в самые неподходящие моменты то идею обсудить, то макет согласовать, то позвать для участия во встрече. Сам виноват. Пустил на самотек.

Да, жаркое было время. Все из головы вылетело. А почему? Потому что и текущими делами занимался, и собственными клиентами, и на складе во время сборки заказов пришлось два дня провести. Рабочих рук не хватало. Менеджеры по продажам по городу как угорелые носились. Бухгалтерия до двух ночи каждый день с документами сидела. Остальные – на склад!

А там у нас Сашка главный. Уж кто-кто, а он знает нашу специфику. В чем же прокол? Он у нас молодой руководитель. Когда генеральный другим проектом занялся, Сашка больше свободы получил, стал все решать сам. И ответственности, конечно, у него теперь больше. Как мне в голову пришло, что он с этой ролью без всяких подсказок справится? Со мной, когда я стал руководителем, генеральный каждую неделю по два часа общался: обсуждали, планировали. А я Сашку на амбразуру. Хоть бы поинтересовался, как у него дела с подготовкой. Он своих сотрудников тоже обучить толком не смог. Пять временных рабочих на период пика продаж набрал, а они разбежались. Главбух поручила Анечке-бухгалтеру оформлять зарплату временным рабочим. Мы с ними договаривались о понедельной оплате, а Анечка решила, что нужно платить в конце месяца. Вот и ушли они все вместе к конкурентам. Главбух и Сашка свою работу знают, только пока с теми же функциями менеджмента у них проблемы.

V
С ремонтом отдельнаЯ историЯ. Если не запустим выставочный зал в начале III квартала, как планировали, то плакала наша летняя коллекция. Климов, начальник хозяйственного отдела – сотрудник с опытом. Эту задачу я дал ему на откуп полностью. «Все в порядке, Алексеич?» «Все в порядке!» – вот и весь наш разговор. А он на свадьбу к дочке в другой город уехал, да и заболел там. Два месяца провел в больнице. Говорить толком не мог, только шептал что-то по телефону. Сроки горят, а я в его бумажках разобраться не могу. Если бы я тогда встречался с ним регулярно раз в неделю, то знал бы что к чему. Смог бы перепоручить часть задач другим на время его отсутствия.

Идея! Буду теперь со всеми ключевыми людьми регулярно встречаться. Раз в неделю все вместе на общем собрании. И раз в неделю с каждым по отдельности по текущим вопросам. Всего семь встреч в неделю. Если каждая по часу – это же целый рабочий день! Так вот почему функций менеджмента всего четыре! Если все делать правильно, то больше ни на что времени не останется. Нужно и в родном отделе продаж кого-то главным назначить, а то бегают ко мне все двенадцать по очереди. Времени на другие задачи не хватает. Ага, здесь: «Если говорить о менеджменте образно, то, представьте, что у вас перестали работать руки, и вы все должны делать руками других людей. Ваша задача – помочь им накачать их собственные мышцы». Помочь, а не пустить все на самотек!

VI
Да, получается сплошной контроль. Что-то же я не должен контролировать! Не стоять же мне все время за спиной у каждого! Да это и невозможно. Не контролировать неважные задачи? Если они неважные, то зачем я их тогда даю? Все задачи, которые приносят прямую или косвенную прибыль компании, важные. Иначе в них и смысла нет. Понял! Я должен контролировать только результат по ключевым точкам, а процесс отдавать на откуп сотрудникам. Тогда они и самостоятельнее станут, и чувствовать себя будут более комфортно.

Посмотрим, что у нас еще там пишут. «Контроль существует не столько для выявления ошибок, сколько для их предупреждения. Контроль помогает увидеть рост сотрудников и отметить их достижения». Сколько поводов для похвалы упущено! А ведь по себе знаю, как это приятно.

VII
Так-с, где мой ежедневник. Выделим страничку для новых мыслей.

• С новичками или новыми задачами: в первый раз проделываю вместе с сотрудником. Во второй смотрю, как он делает, исправляю ошибки, отвечаю на вопросы. Потом договариваюсь о контроле.


• Помню, что даже опытный сотрудник становится новичком, когда занимает новую позицию и ему нужно больше внимания.


• Когда поручаю большую задачу опытному сотруднику, не забываю о предварительном контроле с резервом времени для исправлений.


• В сложных задачах расставляю маячки – сроки для ключевых этапов. По этим маячкам и провожу контроль.


• Если задачи однородны (похожи на процесс), то просто встречаюсь с сотрудником или отделом на регулярной основе. Буду проводить собрания. Итоги недели обсудим, планы подкорректируем, да и будет возможность похвалить привселюдно за хорошие результаты.


• Отслеживаю все запланированные мероприятия. Для меня важен результат.


• Обязательно даю сотруднику обратную связь по его работе. Начинаю с похвалы за то, что он сделал хорошо. Потом спрашиваю, что, по его мнению, можно будет сделать по-другому в следующий раз, какие уроки он извлек. Дополняю своим видением. Вместе ищем пути исправления. Планируем и определяем предмет и дату следующей встречи.


• Беру ответственность на себя. Если хороший мотивированный сотрудник не справляется с задачей – это моя вина. Или не обучил, или неправильно делегировал задачу, или не объяснил ее важность для компании и отдела, или не смог заинтересовать задачей, а может, дело вообще не в сотруднике, а в несовершенных бизнес-процессах. Контролирую, анализирую, корректирую.

М-да, с такой загрузкой времени ни на что другое не хватит. Придется все-таки отдать своих клиентов. У нас же когда-то на двоих с Сашкой их всего пятнадцать было. Сейчас пятьсот. И это все наши новые менеджеры по продажам наработали. Справятся. Особенно если я буду планировать, организовывать, мотивировать и… контролировать!