Двойной учет

Удовлетворение потребностей владельцев компаний малого и среднего бизнесов как частных лиц наряду с обслуживанием их бизнеса может позволить банкам добиться синергии как в продажах продуктов, так и доходности клиентов.

В большинстве развитых стран малый и средний бизнесы (МСБ) занимают довольно значимую роль в местных экономиках. Соответственно для банков такие клиенты представляют немалый интерес. Значительная доля операций, приходящихся на данный сегмент, позволяет не только в целом увеличить активы банка, но и диверсифицировать их. Более того, западный опыт показывает, что, обслуживая МСБ и их владельцев, банк может рассчитывать почти на пятикратное увеличение прибыльности клиентов.

В Украине банки сравнительно недавно приступили к активному освоению сегмента МСБ и пока не могут похвастаться такими же успехами, как их западные коллеги. Тем не менее такие направления, как обслуживание МСБ и их владельцев – частных клиентов – в нашей стране довольно тесно переплетаются между собой. Эксперты рекомендуют организовывать более плотное сотрудничество этих направлений, даже несмотря на существующие сложности. Это, помимо роста прибыльности клиентов, позволяет повысить эффективность кросс-продаж и лояльность клиентов банка.

Доходность клиента – главный инструмент учета
ОтеЧественные банкиры признают, что показатели работы бизнеса тем или иным образом влияют на итоговую оценку его владельца, в том числе и кредитоспособности. Игорь Федоренко, начальник управления развития малого и среднего бизнесов ЗАО «Альфа-Банк», уверяет, что в его банке есть специальная технология комплексной оценки. «Эта технология взята с зарубежного опыта работы и подтверждена многолетней практикой банков в Западной Европе, – говорит он. – Она основывается на классических базовых принципах оценки и финансирования малого бизнеса. В странах Восточной Европы и Украине эффективность данной технологии подтверждена семнадцатилетним опытом работы». По его словам, она применяется абсолютно во всех случаях, если клиент является владельцем бизнеса. Важно только разобраться в том, насколько глубоко и в каких случаях осуществляется анализ бизнеса его владельца, подчеркивает Дмитрий Гончаренко, начальник управления по работе с предприятиями малого и среднего бизнесов OTP Bank. При небольших суммах финансирования на потребительские цели банку удобнее и выгоднее применять упрощенный анализ бизнеса, который часто является обычным чек-листом, отражающим постатейную разбивку затрат и доходов за отчетный период, а также среднюю прибыль. При существенных суммах финансирования, а также приобретая так называемый бизнес-кредит, клиент должен будет дать более полную информацию о своем бизнесе для проведения расширенного финансового анализа его бизнеса.

Дмитрий Гончаренко подчеркивает, что, как при работе с частным клиентом – владельцем бизнеса, так и с возглавляемой им компанией, стоит учитывать и другие факторы. В частности, если в банке обслуживается компания, которая особенно ему интересна, является исправным заемщиком, и норма доходности по ней значительно выше среднего по банку уровню, то ее владелец может получить преференции от этого финучреждения. Эти преференции, по словам г-на Гончаренко, выражаются в повышенных процентных ставках по депозитам, более лояльном подходе к анализу заемщика – частного лица – и более низких процентных ставках при кредитовании. Сюда же он включает особое, персонализированное обслуживание в банке. «Это фактически Private banking, и здесь главная задача банка – своевременно выявить таких клиентов и предложить особое качество обслуживания с целью повышения лояльности к нему владельца бизнеса», – подчеркивает Дмитрий Гончаренко.

Согласна с коллегами и Ирина Скороходова, директор департамента персонального менеджмента «Правэкс-Банка». Она приводит пример: производя расчет возможной процентной ставки по кредиту, банк анализирует активность сотрудничества клиента с компаниями, выполняет расчет доходности и делает определенную скидку от базовой процентной ставки. Размер скидки, по ее словам, рассчитывается по специальной формуле, в которой основным является показатель доходности работы с данной компанией/группой компаний. Принимается во внимание также длительность сотрудничества с клиентом, его важность для банка в целом.

«Аналогичный подход применяется и в обратной ситуации, – говорит г-жа Скороходова. – Если банк длительное время плодотворно сотрудничал с клиентом – частным лицом, в результате чего тот принял решение перевести на обслуживание в банк свой бизнес, мы готовы предложить его компаниям такие условия, которые его заинтересуют и, возможно, даже будут выгодно отличаться от существующих у него в настоящее время». В таком случае все расчеты выполняются в индивидуальном порядке, а предложенные условия зависят от активности и продолжительности сотрудничества с частным лицом, а также от того, какими услугами и в каком объеме будут пользоваться новые компании.

Персонализация инвестиций
Главным залогом успеха в рассматриваемой сфере является налаживание эффективного взаимодействия подразделений по работе с клиентами МСБ и розничного бизнеса, ведь фактически оба подразделения поставляют друг другу клиентов. Банкиры говорят, что постоянно возникают ситуации, когда частный предприниматель или владелец компании, воспользовавшись банковской услугой как физическое лицо и оставшись удовлетворенным качеством сервиса, потом открывают счета субъекта предпринимательской деятельности. Вместе с тем при плодотворном и длительном сотрудничестве с банком по линии МСБ клиент начинает интересоваться и услугами, предоставляемыми частным лицам. В то же время, по словам Дмитрия Гончаренко, иногда возникают ситуации, когда клиент один банк воспринимает как «банк для бизнеса», для обслуживания его фирмы, компании, а другой – лично для себя («персональный банк»). «В данном случае банковскому МСБ-менеджеру необходимо выйти за рамки своей компетенции и заинтересовать частного предпринимателя или владельца бизнеса услугами для физических лиц», – убежден г-н Гончаренко. Обычно процесс «затягивания» клиента в еще один сегмент, по его словам, организуется руководителем точки продаж, который на постоянной основе анализирует клиентскую базу. Кроме этого, как правило, подразделение по работе с частными лицами и подразделение МСБ всегда находятся рядом друг с другом, рекламная продукция для физических лиц и представителей МСБ соседствуют, поэтому часто мониторить клиентскую базу нет необходимости.

Наиболее логичным ходом для обеспечения самого эффективного взаимодействия двух подразделений выглядит закрепление за каждым клиентом МСБ персонального менеджера. В этом случае он мог бы удовлетворять потребности как бизнеса, так и его владельцев. Банкиры рассказывают, что в банковском секторе есть примеры успешного функционирования комплексного и раздельного обслуживания, поэтому однозначного ответа – какая система обслуживания эффективнее – нет. Выбор той или иной схемы во многом зависит от внутренней структуры банка, системы управления, продуктовой линейки, установленной сегментации клиентов, а также применяемой системы контроля рисков. Тем не менее это не мешает финансистам выделять преимущества и недостатки каждой из моделей.

Наиболее очевидными преимуществами комплексного обслуживания, по мнению Игоря Федоренко, являются увеличение скорости обслуживания и в конечном итоге повышение качества сервиса, снижения стоимости банковских продуктов. Важно также то, что клиент контактирует с ограниченным количеством людей и вероятность утечки информации практически равна нулю. Клиент точно знает, к кому обратиться в банке, чтобы решить свои вопросы, и, как правило, приводит своих партнеров, контрагентов, знакомых на обслуживание к данному менеджеру. «По опыту работы – это наиболее лояльные и порядочные клиенты, которые составляют золотой фонд банка», – подчеркивает г-н Федоренко. В результате, по его словам, банк получает двойной эффект: хороший финансовый результат и довольного клиента.

Впрочем, финансисты признают, что у данного подхода существуют и недостатки. Среди них, например, высокий уровень инвестиций в персонал. Это обусловлено тем, что появляется необходимость подготовки специалистов, которые досконально знали бы всю банковскую продуктовую линейку. А таких сотрудников, уверяет г-н Федоренко, не так уж и много. Стать за короткий срок полноценным специалистом достаточно сложно, так как нужно постоянно работать с большими объемами информации, поэтому подготовка такого сотрудника и дороже, и дольше по времени.

Персонализация и высокий уровень профессионализма сотрудников делают банк более зависимым от каждого конкретного сотрудника и качества его работы. При этом банкиры говорят, что даже карьерный рост такого сотрудника вызывает определенные трудности в работе с клиентом, не говоря уже об уходе сотрудника на другое место работы. По сути, происходит персонификация клиента, и в случае ухода сотрудника на другое место работы клиенты могут уйти за ним. 

Несколько слов «за» Игорь Федоренко, начальник управления развития малого и среднего бизнесов ЗАО «Альфа-Банк»: – У нас за каждым клиентом закреплен персональный менеджер, осуществляющий кросс-продажи продуктов. Такая схема удобна прежде всего клиенту, потому что исключает переадресацию по отделам и дублирование документов. Наши сотрудники, понимая специфику работы клиента, помогут выбрать из широкого спектра банковских продуктов самые оптимальные варианты. Клиент подписывает необходимые документы и получает выбранные продукты. В то же время банк может получать меньшую прибыль, так как теряется фокус. Кроме того, оптовые продажи всегда дешевле, чем розничные, а такие клиенты, как правило, требуют оптовые цены. Не следует забывать, что при этом также усложняется централизация банковских процессов.

Не все так однозначно Дмитрий Гончаренко, начальник управления по работе с предприятиями малого и среднего бизнесов OTP Bank: – На мой взгляд, наделять МСБ-менеджера функциями обслуживания владельцев бизнеса как частных клиентов, не совсем целесообразно. Менеджер из подразделения Private banking осуществляет персонализированное и особое обслуживание VIP-клиента. В этой ситуации менеджер ориентирован на выявлении и удовлетворении персональных потребностей VIP-клиента. Кроме этого, менеджер, досконально владеющий вопросами обслуживания как физлиц, так и компаний, уже не будет удовлетворяться своим статусом и скорее всего предпочтет позицию руководителя точки продаж. Задача менеджера из подразделения Private banking – сконцентрироваться на нуждах частного лица, но при этом постоянно мониторить качество обслуживания компании, которая принадлежит его клиенту. Тут менеджер обязан отслеживать такие вопросы, как скорость рассмотрения кредитных заявок компании клиента, удобство обслуживания и оперативность реагирования на любые запросы этой компании. Правда, нужно признать: если владелец бизнеса доволен банком, то скорее всего и его компания будет обслуживаться в этом банке. И не всегда долгосрочные «узы» сотрудничества банка и фирмы могут «привязать» ее владельца к этому же банку.

Продукты на грани двух бизнесов Представители малого и среднего бизнесов сами по себе довольно важны и значимы для банка. Но владелец бизнеса, предстающий перед финансистами в виде частного клиента, также может нести огромную добавочную стоимость, отмечают эксперты The Boston Consulting Group (BCG). Потребности такого клиента очень часто перемешиваются с его бизнесом и не воспринимаются как отдельное направление работы с ним. Два набора потребностей в банковских операциях имеют тенденцию к схожему уровню кредитного риска. Как бизнес, так и персональные операции обычно оптимизированы под налогообложение владельцем бизнеса. Целью банка должно стать предоставление такому владельцу обслуживания его как личных нужд, так и нужд его бизнеса в одной точке, что позволит максимизировать возможности кросс-продаж. Большинство банков, следуя традиционным подходам, направляют все запросы по личным нуждам клиента, владельца бизнеса, в розничное подразделение. Однако процесс «передачи» клиента и понимание его потребностей другим подразделением зачастую имеют низкую эффективность. Наиболее распространенной причиной, препятствующей эффективному взаимодействию подразделений по обслуживанию МСБ и розничных клиентов, является конкуренция между этими двумя направлениями внутри банка. Опыт BCG показывает, что организационные преобразования могут устранить это препятствие. Так, например, один из североамериканских банков довольно преуспел на этом поприще. Объединение структуры wealth management и корпоративных relationship managers, а также предоставление обеим группам менеджеров возможности эффективных инициатив позволило продавать полный спектр банковских продуктов обеим типам клиентов. Более того, эксперты BCG пишут, что, заполучая операции частного клиента, владельца бизнеса, банк может увеличить прибыльность данного клиента в пять раз. В дополнение к этому эксперты BCG отмечают, что некоторые банки изучают, каким образом можно объединить корпоративные и розничные продукты, чтобы они могли удовлетворять специфические нужды клиентов МСБ. Такое объединение может позволить увеличить как лояльность клиентов, так и их прибыльность для банка. В кредитных продуктах банки, к примеру, могут углубить свои взаимоотношения с клиентами путем оценки кредитных историй как частного лица, так и его бизнеса. Персональное страхование жизни или пенсионные схемы могут быть взаимосвязаны с защитой его бизнеса. В этом направлении существует довольно много разнообразных возможностей, однако тесное взаимодействие разных направлений в банковском бизнесе – критично для их использования.