Если в компании собственнику отведено сразу несколько ролей, то система управления может быть неэффективной. Если управленческие связи основываются на политике прецедентов, привычках и традициях, то после ухода собственника начинается хаос. Как этого избежать?
«Если вы желаете преуспеть, вам следует искать новые пути,
а не ходить по истоптанным дорогам достигнутого успеха».
Джон Рокфеллер
Любой бизнес начинается с идеи. Владелец идеи, вложив средства, становится собственником ресурсов, которые должны обеспечить реализацию этой идеи, превращение ее в бизнес. Но ресурсы и идея становятся бизнесом только при условии эффективного ими управления.
К сожалению, собственники не всегда являются эффективными управленцами – у них иные склад ума и темперамент. Более того, многие из них не хотят заниматься оперативным управлением, мечтая передать его в профессиональные руки.
Как отойти от бизнеса, чтобы не сдерживать его развитие и в то же время в один момент не лишиться всего? Универсального ответа нет, так как многое зависит от массы объективных и субъективных факторов. Но в большинстве случаев поможет, если собственник согласится с тем, что ему нужно занять специальную должность владельца бизнеса. Как и все другие, эта «штатная единица» имеет обязанности, главная из которых – владельческий контроль бизнеса. О сути такого контроля и пойдет речь.
Часто под владельцем чеголибо понимают соб ственника. Обычно так и бывает: если это при надлежит мне, то я этим и владею. Но примени тельно к бизнесу понятие «владелец» значи тельно шире, чем «собственник». Можно быть собственником идеи, денег, имущества, доли в юридическом лице, но даже комбинация всего этого не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы, которые необходимо заставить ра ботать, чтобы получить нужный результат, орга низовать бизнес и ежедневно им управлять. В данном случае владение – собственность плюс управление. 
Напомним, что в основе практически любого биз неса лежат несколько ключевых идей, сформули рованных собственником: суть бизнеса, концеп ции брендов, отношения с персоналом и др. В хо де ежедневной работы на эти идеи могут влиять не только топменеджеры, но и маркетологи, HRменеджеры.
Каждый пытается проявить себя, создавая чтонибудь новое, что в общемто и хо рошо. Но в результате бизнес может сильно из мениться, причем не всегда в лучшую сторону. Если владелец не обращает на это достаточного внимания, он может потерять контроль над суще ственной частью своего бизнеса.
Чтобы быть и оставаться его владельцем, соб ственник должен выполнять работу, которую мо жет делать только он: контролировать бизнес на предмет соблюдения своих интересов – выпол нять то, что называется «владельческим контро лем бизнеса».
«Чтобы иметь деньги на жизнь, нужно работать.
Но чтобы разбогатеть, надо придумать что-то другое».
Альфонс Карр
Владельческий контроль – не корпоративное управление и не работа управляющих компаний.
Корпоративное управление – методика управления акционерными обществами, позволяющая менеджерам привлекать больше акционерного капитала, а акционерам думать, что они могут чем-то руководить в своем бизнесе. При этом роль владельцев бизнеса фактически отводится менеджерам.
Управляющая компания – инструмент управления несколькими бизнесами, но при ее создании может «раствориться» роль владельца. Часто сотрудники управляющей компании существуют как бы сами по себе. Много их времени уходит на выполнение чисто административно-юридических функций, поэтому сама управляющая компания является объектом, требующим контроля владельца. Необходимо поставить систему владельческого контроля и над ней, и над курируемыми ею бизнесами.
Владельческий контроль может использовать корпоративное управление и управляющую компанию как свои элементы, но они не могут полностью его заменить.
Не является полноценным владельческим контролем и простой сбор показателей работы компании, проведение проверок, даже внезапных. Такой контроль – не надстройка над бизнесом, поскольку именно он определяет текущее состояние и будущее развитие всего бизнеса. Некоторые считают, что владелец должен заниматься исключительно стратегическими вопросами, а любая тактическая и оперативная работа – задача менеджеров. Это не совсем так. Хороший владельческий контроль предполагает не только влияние на стратегию, но и создание фундамента для оперативной и тактической работы. Только полная проработка системы владельческого контроля бизнеса позволит развивать бизнес в соответствии с требованиями владельца.
Что такое владельческий контроль
Владельческий контроль бизнеса – современная концепция технологии владения бизнесом, постоянное авторское (владелец – автор идеи этого бизнеса) построение бизнеса. Это действие, осуществляемое владельцем, чтобы бизнес находился в нужном ему состоянии. Если бизнес развивается так, как этого хочет владелец, это означает, что контроль хороший.
В этом контексте нельзя согласиться с распространенным тезисом, что задача владельца – контролировать директора, а директора – бизнес, ведь директор – часть компании, которая обеспечивает реализацию бизнеса, и его нужно контролировать именно в таком контексте.
Основным элементом системы владельческого контроля является регламент – набор мероприятий, периодически осуществляемых владельцем. Они проводятся по всем ключевым направлениям бизнеса: рынок, результаты, финансы, персонал, проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.
Другим инструментом владельческого контроля является отдел владельца. Подобные подразделения могут иметь различные названия (например, контрольно-ревизионная служба, подразделение внутреннего аудита), но все они подчиняются только владельцу бизнеса, а не директору фирмы, и осуществляют владельческий контроль бизнеса. В них работают высококвалифицированные штатные сотрудники, систематически замеряющие состояние бизнеса по согласованным с владельцами параметрам (объему продаж, рентабельности, имиджу компании на рынке, удовлетворенности персонала и проч.), на основании четких критериев отслеживают движение к целям, поставленным владельцами. Другими словами, этот отдел контролирует основы бизнеса и следит за тем, чтобы компания занималась обслуживанием бизнеса, а не решением своих внутренних проблем.
Для чего нужно «око владельца»
Бизнес вроде бы работает, финансовые показатели в норме, однако основы, приведшие предприятие к успеху, уже рушатся…
Построение системы владельческого контроля является инвестицией как в улучшение способностей самого владельца, так и в повышение результативности бизнеса. Основные положительные эффекты выражаются при этом в увеличении доходов владельца, появлении у него дополнительного свободного времени, к повышению стабильности работы бизнеса.
Владельческий контроль, в каком бы виде он ни присутствовал, позволяет снизить вероятность противопоставления владельца бизнеса и наемного топ-менеджера. При грамотно поставленном владельческом контроле состояние бизнеса меньше зависит от личности директора и дает владельцу возможность проще его подбирать. К тому же владелец может принять на работу полноценного директора бизнеса, а не просто директора – юридического лица.
Даже если владелец хочет остаться на должности директора, ему следует для себя разделить управленческие обязанности и работу владельца, чтобы эффективнее выполнять и то и другое. Человек слаб, поэтому владельцы-директора могут потакать себе как менеджерам, позволять делать то, что не разрешили бы наемному руководителю, например, нерационально использовать оборотные средства в своих интересах. Повторимся: владельцам бизнеса необходимо понять, что владелец бизнеса – это должность. От того, как он выполняет свою работу, зависит и успех бизнеса, и его личные финансовые возможности. А владельческий и управленческий контроль – не только разные виды работ, но и разные системы мышления.
Вопросы систематизации работы организации, построения технологий ее работы, совершенствования системы мотивации персонала должны быть увязаны с интересами владельца бизнеса. Если эту работу будут делать менеджеры, то многие вопросы станут решаться исходя из их краткосрочных интересов, а не из видения долгосрочных перспектив бизнеса владельцем.
То же можно сказать и об анализе состояния рынка: порой менеджеры просто не видят новых рыночных возможностей или действуют исходя из краткосрочных интересов (часто личных), нарушая стратегию бизнеса. Например, не инвестируют средства в перспективное направление, потому что это уменьшит текущую прибыль и соответственно их личный бонус.
Другая ситуация – владелец уверен, что наемный управляющий будет повышать рентабельность, что тот и делает, но не за счет увеличения продаж, а за счет сокращения издержек или наоборот, увеличивает продажи и не обращает внимания на одновременный рост издержек. Разочарования могут быть связаны не только с финансами. Например, владелец старался сформировать на рынке определенный имидж своей компании, а новый директор решил, что это не так важно. Или владелец пестовал свою команду в духе инициативности и креативности, а новый генеральный надумал построить всех по линейке.
Наличие системы контроля обеспечит преемственность роли владельца в бизнесе. Для этого наследнику нужно не только передать должность и полномочия владельца бизнеса, но и объяснить работу отдела владельца, содержание регламента контроля бизнеса и мотивы проведения мероприятий, входящих в этот регламент.
Необходимо также учитывать, что часто менеджеры изначально рассматривают бизнес, в котором работают, просто как очередной этап в своей карьере. Они видят себя в нем на достаточно короткий срок, за который хотят стать и богаче, и опытнее, и получить хорошую запись в свое резюме. Кадры – вправду основной ресурс бизнеса, но они начнут эффективно работать только тогда, когда владелец поставит их в соответствующие условия и будет грамотно контролировать.
Содержание и формы контроля
Многие владельцы-директора сЧитают, что они и так хорошо контролируют свой бизнес. Действительно, они постоянно в курсе многих дел, ежедневно регулируют разнообразные проблемы, поэтому хорошо его контролируют. На самом деле это может быть не совсем так. Владельцы-директора контролируют много «вторичных конструкций», часто упуская из поля зрения основу бизнеса. Текущие дела владельца должны быть связаны с контролем бизнеса, а не постоянным разруливанием ежедневных проблем.
Свои недостатки имеет и ситуация, когда владелец занимает стратегическую должность председателя совета директоров. Да, в этом случае он может эффективно влиять на стратегические решения, но недостаточно полно знает происходящее в фирме, его решения могут запаздывать. Фактически оперативная работа может идти сама по себе, часто не соответствуя стратегическому видению владельца.
Вопрос контроля тесно связан и с делегированием полномочий менеджерам. Но многие эксперты предпочитают говорить не о таком делегировании, а о возложении на менеджеров ответственности за результат с одновременной передачей им того, что необходимо для получения этого результата. Действительно, зачем менеджерам полномочия, если они ни за что не отвечают, тем более что иногда под полномочиями они понимают право самостоятельно решать, куда тратить деньги. На самом деле если уж менеджерам давать полномочия, то они должны их зарабатывать, а не тратить на этом деньги.
Не стоит абсолютизировать и важность контроля над затратами. Конечно, нет необходимости излишне тратиться, но если желание сэкономить становится доминирующим, то внимание владельца и менеджеров неизбежно переключается с зарабатывания дохода на сокращение расходов. Доходы при этом могут сократиться вслед за расходами.
Стремление людей тратить деньги часто настолько велико, что они могут привести множество аргументов в пользу каких-либо расходов. Поэтому может быть целесообразно выделить так называемый владельческий бюджет, в который входят и текущие расходы владельца, и выплачиваемые дивиденды (или прибыль), и расходы, производимые самим владельцем напрямую, например, премии топ-менеджерам по итогам их работы. Этот бюджет должен формироваться одним из первых.
Разумеется, в рамках владельческого контроля обязательно осуществляется контроль финансов. Эта деятельность может пересекаться с обязанностями финансового директора, поэтому на практике во многих фирмах финансовый директор фактически становится сотрудником отдела владельца.
Контроль владельца за деньгами начинается не с их расходования, а с зарабатывания. Стоит контролировать не только распределение прибыли, но и технологию ее получения. Эксперты полагают, что между управляющим и владельцем должно быть промежуточное звено, уполномоченное всесторонне анализировать состояние дел в компании. Чаще всего им становится совет директоров или наблюдательный совет. Главная их роль (если не рассматривать внешние задачи компании, типа IPO) – всесторонняя экспертиза планов и итогов работы компании.
Не стоит забывать об объективных недостатках, присущих оценкам совета директоров, в состав которого входят только сотрудники и соучредители компании. Во-первых, топ-менеджмент подсознательно старается представить ситуацию в более выгодном свете. Во-вторых, даже у самых объективных управленцев, обозревающих ситуацию изнутри, со временем замыливается глаз, поэтому важно, чтобы в совет директоров входил человек со стороны, независимый директор. Причем желательно, чтобы это был успешный практик.
Даже с безупречно подобранным составом совета директоров можно не добиться главного – эффективного владельческого контроля. Многое зависит от человеческого фактора. Если члены совета – люди, лояльные владельцу, то контроль возможен, если нет, то можно ожидать чего угодно, ведь советом директоров можно и манипулировать. Управляющий всегда имеет возможность вступить с директорами в сепаратные переговоры, чтобы поодиночке убедить их принять нужные решения. Именно поэтому эксперты советуют все-таки разделять функции контроля и управления.
Еще один способ контроля – делегирование владельцем в компанию своего доверенного лица, человека, который может работать открыто, быть своеобразным комиссаром. Его главная задача – стать ушами и глазами собственника, претворять в жизнь его идеи и проводить экспертизу важнейших управленческих решений, исходящих снизу. Но достаточно ли у такого доверенного лица компетентности, чтобы адекватно вести линию собственника? Как минимум этот человек должен в равной степени хорошо разбираться и в финансах, и в продажах, и в маркетинге, и в кадрах. Кроме того, комиссару сложно работать: его боятся, скрывают информацию.
Доверенное лицо может быть эффективным только в двух случаях: если это действительно компетентный человек и занимает реальную должность в компании. Еще лучше, если истинной роли этого руководителя в компании никто не знает. О моральности подобной практики использования уже не комиссара, а «засланного казачка» мы умолчим.
Разумеется, не стоит исключать из практики и такую форму контроля, как личное общение с менеджментом и персоналом, посещение офисов и производственных помещений. Интуиция – хороший подсказчик в бизнесе.
Построение системы
Система владельческого контроля разрабатывается индивидуально для каждого конкретного бизнеса. При этом учитывается и то, что сам владелец является частью бизнеса, причем очень важной, хотя большинство систем владельческого контроля имеют много общего.
Построить такую систему самостоятельно непросто. Но шанс добиться успеха существенно повысится, если последовательно выполнить несколько простых действий. Николай Сычев, президент Центра владельческого контроля бизнеса (Новосибирск), советует сделать четыре шага.
Второй шаг – разработать стратегический план владельца бизнеса. Это картина ключевых результатов, которых владелец хочет добиться от собственного бизнеса, включая возможное изменение своего места в нем. Особое внимание следует уделить обозначению различных ролей, выполняемых владельцем. Кроме должности владельца и директора, он ведь может оказаться еще и главным продавцом, дизайнером или технологом. Владельцу важно точно определить, какие должности он хочет оставить за собой, а какие намерен передать.
Третий шаг – разработать структуру и содержание работ отдела владельца бизнеса. Владельцу необходимо отделить от менеджерских функций те, которые будут реализовываться лично им и сотрудниками отдела владельца. У этого отдела много работы: владельческий маркетинг, управление финансами, получение оплаты за используемую бизнесом собственность владельца, формирование и применение владельческого бюджета.
Четвертый шаг – разработать регламент контроля бизнеса. Перечень типовых действий владельца для контроля бизнеса составляется с учетом созданной ранее карты бизнеса. Примеры действий, включаемых в регламент: переговоры с ушедшими клиентами о причинах случившегося, проверка оправданности цен на закупаемое сырье, бухгалтерский аудит, вознаграждение топ-менеджеров из полученной прибыли.
При разработке регламента контроля бизнеса следует учитывать, что многие из требуемых действий уже выполняются владельцем или другими сотрудниками фирмы, значит, важно понять, какие именно должны перейти в ведение владельца. Ну и, наконец, полезно найти действия, которые сейчас не выполняются, но крайне необходимы для реализации эффективного владельческого контроля. Тогда, даже в отсутствие владельца предприятие будет стабильно развиваться, как этого хочет он, а не так, как это могут организовать менеджеры.
Двухпалатная система управления
– В Украине специфическая, в отличие от России, США и Великобритании, установленная законодательством система корпоративного управления – так называемая двухпалатная (two rooms corporate governance). Это означает, что собрание акционеров избирает из числа акционеров или их представителей наблюдательный совет и ревизионную комиссию. Собрание или наблюдательный совет (в зависимости от положений устава) избирает председателя правления, который может быть или не быть акционером. Правление является исполнительным органом, его члены могут быть или не быть акционерами.
Если речь идет о совете директоров, то это однопалатная система корпоративного управления (one room corporate governance). Собрание акционеров или собственников избирает совет директоров, состоящий из исполнительных и, условно говоря, неисполнительных директоров. В результате в одной комнате собраны люди, непосредственно ведущие бизнес, и те, кто исполняет роль наблюдателей. Но в совете нет директоров, подчиняющихся друг другу. Они все подчиняются только собранию акционеров. В Украине, согласно закону, нет такого органа управления, как совет директоров.
Роль наблюдательного совета – один из ключевых вопросов всего корпоративного управления. Это до сих пор вопрос дискуссионный, решающийся в каждом конкретном случае исходя из того, кто собственник, какие у него ожидания и цели. В зарубежной практике часто наблюдательный совет назначает и увольняет топ-менеджмент. Он может также утверждать или не утверждать принятую стратегию.
Совет может состоять из числа специалистов, глубоко разбирающихся в бизнесе компании, или формироваться из независимых людей, имеющих большой вес в обществе и дающих дополнительную стоимость бизнесу компании – add value to the corporation. Например, наблюдательный совет «МИМ-Киев» состоит из западных и украинских работников, не являющихся специалистами в области образования, но добавляющих ценности институту своими именами, позицией, своим жизненным опытом. Если вы хотите создать наблюдательный совет, который будет watch dog, сторожевым псом, то в него должны войти люди, которые будут контролировать, например, сколько прочитали лекций, какие именно, почему прочитали пятую, если надо было седьмую. Это вполне допустимо.
До тех пор, пока компания финансируется ограниченным кругом собственников и заемным капиталом, роль наблюдательного совета не очень велика. Но как только она становится по-настоящему открытой и начинает привлекать деньги с финансовых рынков, на которые входят разные инвесторы, их ожидания надо понять и создать наблюдательный совет таким образом, чтобы он защищал интересы широкого круга инвесторов.
Каркас для контроля у каждого свой Лина Хасан-Бек: В качестве примера могу привести одного владельца огромного бизнеса, обожающего контролировать налогообложение. Он читает все налоговые инструкции. Это, по всей видимости, его любимое дело. Человек контролирует то, что способен понять и на что сориентирован. Если другому важно, чтобы он имел самую большую долю рынка, то он будет следить именно за этим. Третий станет следить за отдачей на вложенные средства. |
Контролировать процесс капитализации компании На ваш взгляд, что в первую очередь должен контролировать в бизнесе владелец? Замечали ли вы за собой, что внутри вас порой происходит конфликт владельца и менеджера? Планируется ли отход владельцев от оперативного руководства? Когда у компании несколько владельцев, возможен конфликт их интересов. Что сделано для минимизации риска подобных конфликтов? Регламентированы ли ваши отношения: порядок использования совместной собственности и извлечения личного дохода, распределение ролей в бизнесе, порядок оплаты, процедура выхода совладельца из бизнеса?
Для оптимального управления необходимо иметь правильно выстроенную систему контроля, стандартную модель индикаторов эффективности бизнес-процессов. По мере укрупнения бизнеса количество таких индикаторов увеличивается. На примере Nemiroff могу сказать, что совет директоров должен контролировать все, что связано со стратегией, финансовыми потоками и, конечно, брендом. Собственнику следует вести контроль над глобальными вещами, влияющими на капитализацию компании.
Такого рода конфликты, как правило, связаны с конкретной личностью, ее представлениями о том, как нужно строить бизнес. В нашем случае таких конфликтов нет. Я возглавляю совет директоров, формирующий стратегии, и я же их реализую как президент управляющей компании. Конечно, при такой системе нагрузка двойная, но с точки зрения быстрорастущего бизнеса, да еще на стадии его реформирования такое совмещение должностей оправдано. Наемный менеджер в первую очередь старается создать комфортные условия работы для себя, что не всегда совпадает с интересами собственника.
Однозначно планируется, и это нормальная эволюция бизнеса. В Nemiroff я провел очень серьезные структурные изменения, сейчас выстраивается единая система управления и учета в рамках вновь созданного холдинга, что позволяет адаптировать компанию с 15-летней историей к постоянно меняющейся рыночной конъюнктуре. Все процессы, связанные с отдельными компаниями, входящими в холдинг, я отстраиваю с точки зрения интересов собственников. Мое непосредственное участие во всех процессах позволило нам в очень сжатые сроки провести реструктуризацию компании. После того как будут отлажены основные бизнес-процессы структура холдинга выстроится таким образом, чтобы он мог гибко и оперативно реагировать на изменения бизнес-климата во всех 55 странах, где мы работаем. Я буду готов передать оперативное управление компанией наемному менеджеру, а сам с удовольствием сосредоточусь на процессах формирования стратегии в совете директоров.
У меня нет мандата на то, чтобы раскрывать состав акционеров. Я могу говорить лишь о том, что с момента создания полноценного совета директоров принятие решений в компании максимально формализовано. У нас прописан четкий алгоритм подготовки, обсуждения и голосования по всем вопросам. Это позволило устранить почву для конфликтов и риски неверного решения, принятого одним руководителем, не учитывая мнения всех собственников. Четко прописанная процедура позволяет еще на стадии дискуссии учесть все интересы и предотвращает возможность конфликтов при реализации утвержденной стратегии.
Все отношения между собственниками регламентированы, в том числе и процедура выхода из бизнеса. Это мировая практика, а Nemiroff работает по международным стандартам.
Преимущества командной работы
На данном этапе отход владельцев от оперативного руководства у нас не планируется. Идеальная, классическая ситуация для учредителя – встреча с топ-менеджерами в начале финансового года, определение и согласование тактики и стратегии на год, а в конце года – получение отчета о результатах деятельности. Однако на сегодняшний день все учредители корпорации занимаются оперативным управлением и принимают непосредственное участие в развитии бизнеса. Хочу отметить, что удовольствие от участия в управлении для учредителей – немаловажный фактор. В некоторых компаниях владельцы стараются доминировать в оперативном управлении. Мы же следуем совместно выбранной стратегии, работаем вместе со своей командой на равных. Но у владельцев всегда есть возможность взять на себя управление тем или иным процессом. Такой подход им позволяет минимизировать возможные риски и брать на себя ответственность. У топ-менеджеров как наемных сотрудников степень ответственности по определению меньше, чем у владельцев. Выделение владельческого бюджета у нас не практикуется. Это связано с внутренними правилами и традициями, которые остаются неизменными на протяжении многих лет. Правила по представительским расходам для учредителей и топ-менеждеров одинаковы. Естественно, учредители получают дивиденды по итогам финансового года. На мой взгляд, владелец должен контролировать ключевые точки бизнес-процесса в зависимости от специфики своей компании. Это может быть, к примеру, промежуточный контроль и оценка результатов тактических действий важнейших подразделений, контроль бюджетных процессов, оценка соответствия бизнес-процессов долгосрочной стратегии развития компании. |
В основе контроля – доверие Чем собственник активов отличается от владельца бизнеса? Известны ли вам примеры существования в украинских компаниях неких отделов владельца? Так бывает, что владелец должен следить не за всем, а контролировать каркас бизнеса. Что бы вы включили в такой каркас? В любых компаниях есть «доверенные» представители владельца
Активы – это деньги, связи, оборотные активы, база клиентов, репутация, ликвидная коммерческая недвижимость, товар, лицензии. Бизнес – дело в целом, компания в целом. В материало-, капиталоемком бизнесе активы и бизнес – почти одно и то же. А вот в сфере услуг – это действительно вопрос! Карл Маркс говорил, что власть у того, у кого средства производства. А у кого находятся средства производства в сфере услуг?
Да, известны. Я даже часто бываю в таких отделах. Устроены они часто в крупных холдингах, как часть управления всей структурой. Принцип устройства – зачастую функциональный. Главы (хозяева) функций этого отдела чаще всего играют консультирующую, мониторинговую роль в операционном бизнесе (компаниях холдинга). Именно они могут инициировать, например, внеплановые аудиторские проверки, мероприятия кризис-менеджмента, всеобщие программы развития персонала, введение ERP-систем, оптимизированной логистики и т. п. Как правило, это люди, пользующиеся глубоким личным доверием собственника, при этом в 50% случаев, по моим наблюдениям, это профессионалы очень высокого уровня.
Каркас – основные показатели здоровья бизнеса. На мой взгляд, можно использовать известную триаду: лояльность клиентов, лояльность персонала, уровень и качество денежного потока. Правда, многие любят, например, использовать систему сбалансированных показателей. Но я считаю, что это уже шаг номер два.
– Существует различная практика формирования совета директоров/наблюдательного совета компаний как по составу, так и количеству участников. Одни компании предпочитают иметь в составе большинство из независимых директоров, в других, наоборот, преимущественно он состоит из руководителей, непосредственно работающих в компании или близко связанных с ней. По количеству советы директоров могут также отличаться и составлять от трех до 10-15 человек. По моему мнению, при выборе модели каждая компания должна прежде всего ориентироваться на свою культуру, традиции, степень открытости и публичности.
Если говорить об «отделе владельца», то, мне кажется, это не совсем правильный термин. Конечно, в любых компаниях есть доверенные представители владельца – руководители, являющиеся глазами и ушами собственника. Другой вопрос, какое место в организационной структуре они занимают. Как правило, находятся на одной из руководящих позиций, но могут работать как в самой компании, так и в холдинговой структуре, являющейся собственником активов. Правда, могут и просто входить в состав совета директоров.
Интересна с этой точки зрения практика некоторых японских компаний. У генерального директора существуют заместители, одной из обязанностей которых (помимо выполнения бизнес-задач) является «здоровая критика» решений и действий первого руководителя. Такие заместители непосредственно рапортуют вышестоящим органам или представителям акционеров.
В современных компаниях контролирующую функцию со стороны владельца выполняет отдел внутреннего аудита, работники которого непосредственно подчиняются совету директоров/наблюдательному совету.
Главное различие определяется отношением к рискам
– Правильнее спрашивать не чем собственник активов отличается от владельца бизнеса, а чем предприниматель отличается от инвестора. Предприниматель – это человек владеющий бизнесом (или, по крайней мере, имеющий в нем значительную долю) и управляющий этим бизнесом. Его благосостояние в значительной степени зависит от успехов и неудач его бизнеса, а значит, любые риски бизнеса – большие риски лично для него. Поэтому предприниматель всегда будет стремиться к значительному влиянию на принятие решений и участию в управлении, даже если компанией руководит наемный менеджер. Отличие инвестора состоит в том, что его риски диверсифицированы, а интересы в тех или иных бизнесах защищены надлежащими механизмами корпоративного управления. Поэтому инвестор может позволить себе не принимать участие в оперативном управлении, влияя на ратификацию принимаемых решений и контроль исполнения через механизмы корпоративного управления, например, участвуя в наблюдательном совете или голосуя на собрании акционеров.
Принимать решения после нахождения консенсуса
– У нас все топ-менеджеры являются и партнерами, и акционерами компании. Такую форму управления я выбрал прежде всего потому, что она гарантирует совпадение интересов и дает менеджменту нужную мотивацию. Для меня важнее иметь пусть меньшую часть, но в большом пироге, чем большую – в маленьком. Я на работе провожу большую часть своего времени, поэтому для меня очень важно, чтобы в команде была гармония: хочу продолжительный период работать с одними и теми же людьми.
Несмотря на наличие нескольких совладельцев, за восемь лет существования компании у нас не возникало нерешаемых конфликтов. Все основные правила и взаимоотношения партнеров четко определены, они не изменялись с момента создания компании и неоднократно применялись на практике. К тому же стараюсь всегда прислушиваться к мнению партнеров и принимать решения после нахождения консенсуса. Хотя иногда, чтобы не потерять время, приходится брать на себя ответственность и решать что-то самому.
Пока я не планирую отходить от руководства компанией, потому что этот бизнес мне очень интересен. Заниматься другим видом деятельности не хочу и отдыхать очень долго не могу. Обычно отход собственника от оперативного управления бизнесом приводит к ухудшению его результатов. Я не замечал за собой внутреннего конфликта владельца и менеджера, поскольку для меня как менеджера и собственника прежде всего важен результат.
Вместо тотальной экономии – баланс интересов Лина Хасан-Бек:
– Если собственник решил, что за три года он извлекает максимум прибыли, а дальше – трава не расти, то стратегия снижения издержек правильна. Но если задаться целью работать долго, то стратегия издержек будет в корне ошибочной. Любой бизнес с точки зрения владельца проходит несколько этапов: найти тему, подобрать людей, развить бизнес и выйти из него. Владельцев делает богатыми последняя стадия. Остальное обеспечивает текущее потребление. Но продается ведь не прибыль прошлых лет, которую дает экономия затрат, а те потенциальные клиенты, рынки, денежные потоки, которые могут быть получены людьми, купившими бизнес. Это значит, что необходимо тратить (инвестировать) в рекламу, маркетинг, продукт.
Если владелец не хочет пока продавать бизнес, но у него не хватает денег на развитие, он должен будет выйти за их привлечением на финансовые рынки. В таком случае необходим баланс интересов. С одной стороны, следует показать текущую прибыль, с другой – перспективу. Для достижения этого требуется строить контролируемую политику затрат вместе с осознанной политикой увеличения стоимости бизнеса.
К сожалению, в современной финансовой отчетности расходы на маркетинг списываются на затраты текущего периода, что одновременно сразу же уменьшает прибыль. Но на самом деле это не затраты, а долгосрочные инвестиции, поэтому, несмотря на финансовую отчетность, такие затраты реально капитализируются. Однако капитализируются не в балансе, а в стоимости бизнеса.
Владелец – самый лояльный работник в организации
|
Люди являются частью издержек Константин Невядомский:
– Нельзя постоянно снижать издержки. Бизнес все-таки делают и двигают вперед люди, а они являются частью издержек. Всегда существует опасность снизить издержки до такого уровня, что значимые для бизнеса компании люди начнут покидать ее. В долгосрочной перспективе это может привести к проблемам. Всегда нужно стремиться соблюдать меру в борьбе за издержки и не забывать о том, что усилия бизнеса можно и выгоднее направлять на развитие и увеличения дохода. Это часто бывает сложнее, так как в отличие от издержек доходная статья не находится под полным контролем компании. Тем не менее, мне кажется, времена «битвы за издержки» в Украине еще не наступили. Она выйдет на первый план, когда рынок достигнет стадии насыщения.
Строить конкурентное преимущество на издержках очень сложно и по силам далеко не каждой компании. Для этого необходимо разрабатывать и планомерно внедрять особую стратегию и создавать соответствующую культуру. Территориальное месторасположение бизнеса из-за различия стоимости рабочей силы в различных регионах также играет важную роль. Кроме того, всегда нужно быть уверенным, что не найдется «такой Китай», с которым нельзя конкурировать по издержкам в вашем сегменте из-за принятых стандартов жизни. В нашей ситуации на рынке труда в принципе нельзя представить, чтобы кто-то работал шесть-семь дней в неделю по десять часов в день и при этом зарабатывал $50-70 месяц.