Рассмотрение первой темы «Управление за рамками бюджетов» Александр Мартынов, директор Спортсервис-СтМ, финансовый директор ООО Торгово-промышленный союз, начал с истории Svenska Handelsbanken, где еще в 1970 г. глава правления Ян Волландер в первые же дни своей работы отказался от традиционного бюджетирования. Вместо этого он ввел постановку целей относительной эффективности, подкрепив их специальной системой вознаграждения персонала. Отказ от ежегодных прогнозов и бюджетов Волландер обосновал просто – экстраполяция результатов прошлых периодов бесполезна, поэтому основные силы следует направить на улучшение удовлетворенности клиентов.
Затем спикер рассмотрел основные проблемы традиционного бюджетирования, тормозящие развитие бизнеса и в наши дни. По его мнению, бюджетный процесс часто превращается в управление цифрами, а не бизнесом как таковым, заставляя работников забыть о целях и способах достижения установленных показателей. В итоге взаимодействие служб сводится к разделу ресурсов, персонал демотивирован, компетенциям и творческим идеям не уделяется должного внимания (поскольку все это не предусмотрено бюджетом), а интересы клиента вообще никого не волнуют. Именно эти проблемы и подтолкнули Александра Мартынова провести эксперимент по внедрению безбюджетной модели в рамках одного из своих предприятий. Для ее построения он выбрал небольшое подразделение, где уже отлажен бюджетный процесс, поскольку был уверен: отказываться от традиционного бюджетирования в пользу другой системы можно лишь тогда, когда бюджетный процесс налажен.
При переходе на безбюджетную модель управления Мартынов использовал девятишаговый процесс построения системы сбалансированных показателей. Стержнем деятельности стала фокусировка на потребностях заинтересованных лиц. Весь стратегический процесс был построен так, чтобы перейти от расхожих заявлений типа «стать лидером рынка» к аргументированным действиям, направленным на достижение реальной, осязаемой цели. Со временем сотрудники пришли к правильному пониманию сути прогнозирования, а именно к тому, что это восходящий процесс, включающий в себя всех получателей бюджетных средств. Была также внедрена практика скользящего прогнозирования, то есть составления отчетности, которая оценивала бы эффективность наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Новая система облегчила создание баланса оборотных средств, что помогло лучше справляться с заявками на получение денег по мере увеличения или снижения потребности в них.
В ходе обсуждения доклада Александра Мартынова стало очевидно, что переход на безбюджетную модель предполагает не отказ от планирования, а сдвиг акцентов в сторону его упрощения, повышения уровня ответственности персонала и постепенный переход к децентрализации и адаптивным процессам. Участники встречи согласились с тем, что внедрение управления «за рамками бюджета» получило распространение именно в скандинавских странах в силу иных, отличных от славянских народов, привычек и подходов к работе. В Украине же для подобных преобразований придется приложить значительно больше усилий, так как необходимо воспитать сотрудников, которые старались бы не просто потратить средства, заложенные в бюджете, а обращали бы внимание на конечные результаты работы всего предприятия. Пока, если подходить к бюджетированию не как к обычной таблице, нарушать которую запрещено, а рассматривать бюджет в качестве основы для взаимодействия, система может и будет работать эффективно.
Следующий докладчик, Дмитрий Матросов, финансовый директор ДП Голден Фудс, затронул тему финансирования оборотного капитала в условиях отсутствия денежно-кредитных ресурсов. Он подчеркнул, что из всех доступных в мире финансовых инструментов в Украине в распоряжении финансистов их совсем немного. Как правило, это:
- средства инвесторов (так называемый резервный фонд);
- короткие деньги банков – овердрафт, факторинг;
- кредиторская задолженность;
- дебиторская задолженность;
- ресурсы, высвобожденные при грамотном управлении запасами.
Кроме того, существует еще один полезный инструмент, опосредованно позволяющий высвобождать ресурсы, – это лизинг (операционный и финансовый). Спикер поделился с присутствующими также опытом применения перечисленных фининструментов на своем предприятии и отдельно рассмотрел ограничения, связанные с использованием каждого из них. Такую откровенность участники встречи высоко оценили.