Выдуманный дефицит
Ощущение, что рынок труда в Украине не структурирован, появилось у меня, как только я встал на свою профессиональную стезю. Теперь оно переросло в твердое убеждение. В стране много компаний, которым нужны сотрудники. Немало квалифицированных специалистов, отвечающих требованиям этих компаний, они просто не могут встретиться. Система подбора должным образом не работает. Существует статистика, согласно которой только 7% профессионалов находят место, где могут успешно реализоваться и принести пользу компании. Вдумайтесь, только 7%! Хуже результаты может дать только графологический тест при наборе персонала. Сейчас это не подбор, а какая-то игра. Во что только непонятно.
Во что на самом деле инвестируют компании, говоря о вложениях в человеческий капитал
В знания и опыт. В понимании бизнеса на постсоветском пространстве отправить работника на тренинг – это знание, а взять человека с опытом работы – уже инвестиция. Европейский бизнес более комплексно подходит к данному вопросу. Там человеческий капитал – это, кроме прочего, здоровье людей, качество их жизни, комфортные условия труда, полноценное профессиональное и, что немаловажно, личностное развитие и др. Там, когда человек после посещения театра или выставки современного искусства приходит на работу и, вдохновленный увиденным, находит решение своей производственной задачи – нормальна ситуация.
То есть, когда внешние факторы, напрямую с его работой вроде никак не связанные, дают мощный заряд для активности в профессиональной сфере. Потому европейские работодатели в большинстве своем делают все возможное для создания максимально гармоничных условий – непосредственно на рабочем месте и вне его – для развития сотрудников, их профессионального и личностного роста, что, я уверен, неразрывно связано.
Человеческий капитал – кто и что?
По классическому определению человеческий капитал – это совокупность знаний, умений и навыков, которыми обладает человек. Это определение очень похоже на пояснение другого, более раннего термина «компетенция». Появление же термина «человеческий капитал» – хорошая попытка систематизировать то, что раньше было разбросано: труд, знания, умения, навыки. Для меня же это совокупность знаний, которыми обладает человек и использует их на практике. И практика здесь – самое главное, потому что, если знания не используются в деле, о человеческом капитале говорить не стоит. Это хорошо видно по нынешним студентам: знают они намного больше выпускников даже трехлетней давности, но руками делать мало что умеют. Их знания – их потенциал, возможность, которую они могут либо реализовать, либо не реализовать. Для украинских компаний людской капитал – пока только слова, но и это уже хорошо. Надо же с чего-то начинать.
Однако в самом понимании, трактовке термина должна произойти коренная перемена. Нужно перейти от оценки персонала по количеству к оценке по качеству знаний и умений. От слов о том, что на предприятии работают 20 тыс. человек, к пониманию того, сколькими, условно говоря, «килограммами» знаний управляет компания. Человеческий капитал находится в тесной связке с системой управления знаниями. В США над этим уже давно работают, в Европе в начале 2000-х приняли концепцию «Обучение длинною в жизнь» (Life Long Learning), суть которой в том, чтобы приучать людей развиваться на протяжении всей жизни. Таким образом, обучение в широком смысле становится новой жизненной концепцией или даже философией. Под образованием уже понимают не отдельно взятый тренинг или MBA, а более глобальные и системные вещи. У нас подобное произойдет не скоро.
Талант или капитал
Некорректно говорить: «Я могу управлять своим человеческим капиталом». Уровень человеческого капитала – это уровень организации. Для отдельно взятого человека это управление талантами. Если речь идет о бизнесе, то для управления талантами в организации должен быть предусмотрен индивидуальный подход к перспективным сотрудникам: система наставничества, коучинг и проч. Риск управления талантами для организации заключается в том, что люди могут меняться. Компания может выбрать потенциально перспективного сотрудника, инвестировать в его развитие, а потом у него в жизни что-то произойдет, от чего его результативность резко снизится. Все, дальше вкладывать в него деньги бессмысленно – от такого исхода никто не застрахован. Чтобы решиться инвестировать в управление талантами, организация должна прежде всего доверять людям. Многие украинские компании именно из-за недоверия не тратят деньги на управление талантами, но, как показывает практика, без этого будет еще хуже.
Без реализации потенциал тает, а ее путей может быть множество. Одним из вариантов реализации своего потенциала, кроме профессиональной деятельности, для меня стало написание книги «На старт! Книга для тех, кому суждено построить успешную карьеру». Ее история такова: моя младшая сестра несколько лет назад искала свою первую работу. Я ей подсказывал, как это лучше делать, она делилась знаниями с друзьями, которые, как и она, применяли эти советы на практике. Цепочка разрасталась. По сути это стало для меня стимулом написать книгу и передать свои знания и опыт большему количеству людей. Книга основана как на моем опыте устройства на работу (это было еще в конце 1990-х), так и опыте работодателя и HR-менеджера. Этот проект задумывался для молодежи, а в результате вышла книга для всех, кому актуально найти работу – не только первую.
Время или Знания
Нынешняя система обучения подвержена сильной инфляции. Грубо говоря, там, где раньше нужен был доцент, теперь требуется профессор, где требовался профессор, сейчас возьмут только нобелевского лауреата. Темпы развития общества и бизнеса ускоряются до такой степени, что становится абсурдным пять лет учить в вузе то, что к моменту выпуска потеряет актуальность. Абсурдно и то, что прогнозированием потребностей общества в знаниях и профессиях через 20-30 лет занимаются люди, получившие образование 20-30 лет назад. В системе знаний время очень важно, как и в любых HR-процессах. Когда инфляция знаний остановится – неясно. Наверняка в какой-то момент количество перейдет в качество и все знать станет необязательно. Важнее не наличие знаний, а умение ими правильно пользоваться, находить новые решения. Мне очень нравится притча о купце, продававшем мертвого осла. Он пришел к другому купцу и предложил ему купить этого осла за десять единиц условных денег. Ясное дело, тот отказался – такой товар ему был не нужен. Первый сказал: «Не хочешь, не надо, тогда я организую лотерею». Прошел месяц, купцы встречаются и оказывается, что продать мертвого осла первому все-таки удалось, причем за 98 единиц денег. Он организовал лотерею, выигравший в которую получил бы осла. Билеты стоили по две единицы денег, участников было 50 человек. В результате обиделся только выигравший, когда обнаружил, что осел мертв. Ему и вернули его деньги.
Мера знаний
Сейчас существует несколько методик измерения знаний. В компаниях, как правило, их измеряют через результат, который они приносят для бизнеса. И это, в принципе, логично, ведь знания организациям нужны не как таковые, а как нечто, приносящее результат и прибыль. Но потребность в единице измерения знания все равно существует. Без нее четкой и понятной методики не появится.
Если пофантазировать о будущем системы знаний, то их внедрением в жизнь займутся бизнес-школы. Именно они станут их накопителями. У каждого человека будет свой персональный учитель в виде мобильного устройства со специальным софтом. Работать это будет так: программа, к примеру, знает, что на следующей неделе человеку придется выполнять определенное задание, и предоставляет нужную для этого информацию.
При этом подаваться она будет в том формате, в каком человек ее лучше всего воспримет. Фокус в том, что выбирать бизнес-школы люди будут не по их расположению или престижности, а в соответствии с тем, где и каких знаний больше аккумулировано. Об этом говорят уже лет десять. Впервые данную идею озвучила профессор Линда Грэттон из Лондонской школы бизнеса, но пока ее так никто и не реализовал. Проблема в том, что никто еще не накопил необходимых знаний, к тому же неясно, в каком виде эти накопления должны быть. Думаю, что к реализации подобной идеи когда-то придут либо все приблизительно одновременно, либо кто-то один задаст стандарт, а остальные подтянутся.
Вопрос локального бизнеса: зачем нужен HR-менеджер?
Конечно, все зависит от компании, но задачи в процессе подбора кандидата важно разделять. В компаниях, где разработана система подбора персонала и есть перечень необходимых компетенций, перед HR-менеджером стоит простая задача: он должен проверить кандидата на соответствие им. Другими словами, проверить, подходит ли человек компании. К примеру, в компании А все дружелюбны, HR-менеджер должен отметить это у кандидата. В компании Б приветствуется семейная культура, поэтому туда нужно подбирать не балагуров, а семейных людей.
Менеджер по управлению персоналом проверяет не только навыки, но и мотивацию. Возьмем, например, классическую компетенцию – коммуникабельность. Человек может знать, как и с кем общаться, умеет это хорошо делать, но просто не хочет. Если же компания небольшая, где нет отдела управления персоналом, у HR-менеджера и вовсе простая задача: понять, наш человек или нет, проверить ключевые компетенции и потом передать кандидата непосредственному руководителю.
Выбор по принципу «наш – не наш» мы все равно делаем, хотим того или нет. Даже если для этого не задаются какие-то специальные вопросы, просто в процессе общения мы отслеживаем, комфортно нам или нет.
Неважно, кто эту работу будет делать, но делать ее надо. Отказаться от HR-менеджера можно только тогда, когда все эти функции возьмет на себя линейный руководитель. Во многих крупных европейских компаниях есть пара HR-менеджеров, а все остальное делают линейные руководители, понимающие и что такое компетенции, и что такое управление талантами. Если говорить о постсоветском пространстве, то руководителями отделов, как правило, становятся лучшие исполнители. А может ли лучший продажник стать, скажем, лучшим менеджером? Нет.
По хорошему, менеджер должен 90% своего времени заниматься людьми, общаться с ними. У нас пока нет для этого условий. Скажу так, подавляющее большинство нынешних менеджеров принадлежат к поколению, воспитанному отнюдь не системой управления талантами. Ведь только когда человек пришел в организацию студентом и благодаря системе вырос до руководителя, он будет и своих сотрудников мотивировать к тому же. Большинство сейчас не мотивирует.
Основные ошибки компаний постсоветского пространства
Первое – недоверие. Компании попросту не доверяют своим людям. Логика такова: зачем сегодня вкладывать в человека, если завтра он уйдет. Отсюда неготовность тратить на развитие персонала. Второе – организации хотят все и сразу, контролируя каждый шаг. Нет готовности к отсроченному результату. Третье – компаниям сложно перейти от количества к качеству. Не принято пока вместо коллектива из десяти человек брать троих более дорогих и талантливых.
Все эти проблемы коренятся не в инвестициях, а в головах. Решит это, наверное, только следующее поколение, понимающее, что в мире все слишком быстро меняется, деньги можно взять в банке, оборудование купить, а самый важный капитал – это люди. В США к такому пониманию пришли еще в конце 1990-х. Тему подняли производители автомобилей, осознавшие, что все пользуются одними и теми же технологиями, каждый может купить авто конкурента, разобрать его, посмотреть, как и что сделано, и скопировать. Единственным конкурентным преимуществом в таких условиях остаются люди. Украинские компании, выходящие на международные рынки, тоже постепенно начинают это понимать. Осознание приходит, но медленно.
***
Евгений Бондаренко начал свою карьеру в 19 лет в отрасли IT – в киевском представительстве компании с американскими корнями GTECH Ukraine.
В 2004 г. продолжил свой профессиональный путь в новой сфере – HR (управление персоналом), заняв позицию менеджера по организационному развитию управляющей компании корпорации Интерпайп (Днепропетровск), а позже должность ведущего менеджера по заработным платам Интерпайп-Менеджмент.
К ДТЭК присоединился в 2005 г., став начальником отдела оценки деятельности, а спустя два года – заместителем руководителя департамента по развитию персонала. В 2008 г. возглавил этот департамент, объединив под своим руководством две функции – оценки и развития сотрудников. В феврале 2012 г. был назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом ДТЭК.