«Мы понимаем, то, что мы получили в Крыму, для банковской системы Украины было значительным ударом, который повлиял на деятельность банковской системы, платежеспособность и ликвидность банков. В Крыму сумма, которая повлияла на ликвидность и активы банков, составила 22 млрд грн», – сказал он.

Глава НБУ также отметил, что в Крыму также работали представительства 53 банков, 22 балансовых филиала банков, 1020 безбалансовых отделений.

Кубив подчеркнул, что вместе с тем «Ощадбанк», который имеет в Крыму около 300 отделений, и «ПриватБанк», имеющий более 330 отделений, обеспечивали до последнего все социальные выплаты и возврат депозитов в Крыму.

«До того времени, пока не была приостановлена их деятельность со стороны российских террористов, которые захватили территориальное отделение Национального банка Украины», отметил он.

«Нет, пока еще поставки в ЕС не начаты. Будут вот-вот начинаться. Думаю, что еще месяц нужно компаниям. Мясо уже поставляется активно, а яичные продукты будут с июля», – сказал Бакуменко.

По его словам, начать экспорт яичной продукции в ЕС готовятся агрохолдинги «Авангард» и «Ововстар», однако последний еще не получил окончательного разрешения на поставки. При этом Бакуменко добавил, что открытие рынка для отечественных производителей яиц сдерживается определенными «технологическими моментами», по завершению которых Украина сможет начать экспорт этой продукции в ЕС.

Напомним, с 23 апреля Европейский Союз в одностороннем порядке открыл свои рынки для украинских товаров в рамках автономного преференциального торгового режима между Украиной и ЕС. Преференциальный режим торговли предусматривает снижение ставок таможенных пошлин для поставок украинских товаров, а также установку квот на такие поставки, что позволит отечественным экспортерам увеличить поставки на рынки ЕС.

Тем не менее, на данный момент право экспортировать свою продукцию в ЕС имеют 4 украинские птицефабрики, а также ряд производителей казеина, рыбы и меда. Квота на беспошлинную поставку яичных продуктов и альбуминов из Украины в ЕС составляет 1,5 тыс. тонн/год, выраженных в яйцах в скорлупе + 3 тыс. тонн/год, выраженных в чистом весе для яиц в скорлупе.

Согласно данным источников Financial Times, гиганты автоиндустрии Nissan и BMW планируют договориться с Tesla о совместной разработке и продвижении технологии зарядки, которую в дальнейшем могла бы использовать каждая из сторон.

Как утверждает эксперты, опасения водителей по поводу проблем с зарядкой аккумуляторных батарей является одним из препятствия на пути развития электромобилей, так как сейчас используется множество различных зарядных устройств и типов подключений, а также существует ряд различных стандартов в этой отрасли, меняющихся в зависимости от бренда и географии продаж.

Поэтому вполне объясним интерес Nissan, BMW и Tesla Motors к созданию универсального глобального стандарта зарядки транспортных средств. По словам одного из чиновников, «вполне очевидно, что все бы оказались в выигрыше от создания более простого способа зарядки автомобилей».

Следует отметить, что у Tesla Motors уже есть опыт сотрудничества с одним из автогигантов Mercedes-Benz в использовании её системы зарядки в электромобиле B-class Electric Drive.

Наталья Дмитенко, маркетинг-директор City Capital Group

Как говорится, пессимист видит трудности при каждой возможности, а оптимист в каждой трудности видит возможности. Сложно, конечно, назвать просто «трудностями» ту ситуацию, в которой сегодня находится наша страна. Но именно сейчас бизнес должен находить новые подходы и перезагружать отношение сотрудников к работе, стараться повышать их лояльность к компании. Трудности должны помочь руководителю сплотить коллектив, а не разъединить его.

Что делаем мы? Первое, что делает руководитель каждого подразделения, – рассказывает сотрудникам больше, чем раньше, о планах компании, любых изменениях, повышает уровень коммуникации и осведомленности людей о жизни бизнеса. Это помогает им не испытывать панику, не бояться остаться без работы, анализировать. Наконец у них меньше соблазна самостоятельно или с коллегой дофантазировать не соответствующие реальности выводы, что может навредить бизнесу. Сегодня и так достаточно факторов, по причине которых не могут эффективно работать самые различные бизнес-направления. Поэтому нужно минимизировать риски «диверсий» внутри компании. Дайте больше свободы оптимистам, чтобы они помогли зарядить коллег позитивной энергией.

Кроме правильного построения внутренних коммуникаций и корректировок бизнес-процессов, не лишайте своих сотрудников проявления патриотических чувств. Мне очень нравится инициатива многих компаний поддержать идею единения Украины национальными флагами. Это небольшой жест, но он может дать всем нам чувство сплоченности, веры, которое, я сказала бы, на протяжении многих лет нас не тревожило.

Я заметила, что мы стали внимательнее и более уважительно относиться друг к другу. Уверена, что коммуникация и положительный психоэмоциональный климат важны сегодня, как никогда.

Роман Романчук,  генеральный директор «СушиЯ»

Нам пришлось отказаться от годовой стратегии и ряда проектов на 2014 г. Теперь планирование проектов происходит ежеквартально  по двум направлениям. Одна их часть нацелена на меры по оптимизации; большая же часть (около двух третей) связана с развитием новых возможностей как нашей бизнес-модели, так и новых направлений. В целом у меня стало еще меньше времени и больше работы.

Если говорить о личном, то я родом из Крыма, поэтому все последние события в стране ощутил крайне болезненно, пересмотрел отношения с многими родственниками. Старался помогать тем, кто в этом нуждался, перевозил на материковую часть страны и до сих пор оказываю всяческую поддержку.

Светлана Павелецкая, PR-директор 1+1 медиа

Очень изменился темп, отчетливее стала степень ответственности. В период информационной войны давление на СМИ увеличилось в разы, но нашей главной задачей остается объективность.
В работе моего департамента появилось много дополнительных проектов, наша компания заняла очень активную позицию, мы стараемся сделать все возможное для объединения страны.

Поэтому был запущен проект «Україна Єдина», быстро превратившийся в отраслевой. Кроме того, увеличилось количество новостей, связанных с работой наших журналистов. В целом для коллектива последние события стали серьезным объединяющим фактором, потому что нашим людям очень важно понимать: то, что ты делаешь, может изменить ситуацию к лучшему или предотвратить беду. На одной из стен в нашем офисе написано: «Нашу роботу бачать усі».

В последние месяцы это стало не просто ценностью или слоганом, а жизненной установкой.

Алена Иванова,  директор HPPR

В последние месяцы мы старались подстраиваться под ситуацию в стране, быть гибче. Зимой был период, когда мы не ходили на работу. Работали из дома, а в феврале приостановили на одну неделю все работы, потому что совершенно невозможно было что-то делать. Также у нас был период, когда сотрудники в рабочие дни ходили на Майдан по очереди, заменяя друг друга. Я понимаю, что какую-то часть рабочего дня нужно было уделять обсуждению новостей, чтобы порефлексировать, высказываться, обсуждать все происходящее. В противном случае это могло бы растянуться на весь день.

Что касается перемен на рынке, то они сказались заморозкой тех проектов, которые невозможно качественно реализовать в имеющемся сейчас инфополе. Были отменены некоторые мероприятия. В этой связи мы временно сократили не самые обязательные расходы. Как показывает практика, потребность в кое-каких из них не возвращается, и это прекрасно – значит можно сказать, что сейчас мы находимся в процессе анализа эффективности бизнес-процессов. Говоря проще,  убираем лишнее.

Наш мир изменился: высокая степень неопределенности, нестабильность, неоднозначность получаемых результатов. И первое, что страдает в такой новой реальности, – это прогнозирование развития событий, тенденций в политике, бизнесе, технологиях и проч. Не имея возможности сделать адекватный прогноз, мы не сможем сформулировать ни цели, ни стратегию и в результате уверенно и стремительно превращаемся из творцов своего будущего в жертву экономических, политических и иных обстоятельств. Частота во времени таких поворотных периодов (когда тренды сложно прогнозировать) увеличивается, а линейные периоды становятся все короче. Для надежной реализации наших намерений в этих новых реалиях желательны более адекватные инструменты прогнозирования тенденций и формирования стратегий.

Хороший специалист по неопределенностям

Кого мы можем взять за образцы успешности в ситуациях нестабильности и неопределенности? Это люди (в бизнесе и политике), о которых говорят, что у них уникальное чутье, «чуйка», некая способность знать ситуацию напрямую, без аналитических данных. Они так же, как и другие участники рынка, пользуются аналитической информацией – графиками, цифрами, текстами, но при этом делают гораздо более точные прогнозы и, как следствие, оказываются в выигрыше. В этом успехе ключевую роль играет их интуиция, способность чувствовать ситуацию. Джордж Сорос говорил: «Я плохой специалист по финансам, но хороший специалист по неопределенности».

Существует распространенное заблуждение, что такого рода интуиция – некий индивидуальный, не всем доступный дар. Но важно помнить: если может один человек, значит могут и другие. Да, опыт успешной интуиции известен практически каждому, вопрос лишь в том, как ее сделать управляемой. Нужно научиться направлять интуицию на наши задачи, причем именно тогда, когда нам это необходимо.

Вне всякого сомнения аналитическая работа с фактами остается значимым инструментом прогнозирования. Но ничто не мешает дополнить этот инструмент методами управляемой интуиции.

Первый шаг на пути качественного прогнозирования – определение всех ключевых действующих факторов ситуации (в дальнейшем – динамики). Это могут быть факторы разной природы:

• люди (их миссия, ценности, мотивы, намерения, установки, характер и проч.);
• организации (корпоративные миссия и дух, ценности, стратегические цели и др.);
• социально-психологические, экономические и политические организованности. Народы, наука и технологии, экономика, культура и государство (миссия, национальная идея, менталитет, тренды и тенденции, идеология, настроения, ожидания).

Здесь мы подходим к главным вопросам: как исследовать эти динамики и их взаимодействие, и каков метод нашего динамического маркетинга? Обычный понятный способ – аналитическое исследование, которое должно было бы дать точное и детальное описание каждой из динамик и их взаимодействия.

Проблемы аналитического подхода: насколько полно мы считали динамику и насколько можем быть точны в понимании динамик. Чутье предполагает принципиально иной подход – прямое переживание действующей динамики, а интуиция – что мы начинаем воспринимать исследуемые динамики более тонко, как объекты, имеющие некую полевую природу. Ученые и практики из различных подходов предлагают свои концепции поля: семантическое поле Менеггетти; коллективное бессознательное и архетипы Юнга; знающее поле Хелленгера; морфогенетические поля Вейса и Шелдрейка; биосферу Вернадского; поля сознания Налимова; эгрегоры у мистиков; мир идей Платона и др.

Принципы, значимые для прогнозирования

 Принцип обнаружения  Каждый действующий фактор (динамика) является «полевой» реальностью (и люди, и организации, и тенденции). Это значит, что способ контакта с каждой динамикой будет одним и тем же: чувствование/видение полей. Основная задача здесь – уметь выделять поля, влияющие на ситуацию, особенно идентифицировать те влияния, которые никак не указаны в экспертном описании, и обнаруживать новые. Например, спрогнозировать в сентябре 2013 г. резкое обострение социально-политической ситуации в стране к декабрю и определить источники провоцирования ситуации.

 Принцип контакта  Любая динамика может быть прочувствована независимо от ограничений пространства. Здесь и теперь мы можем чувствовать и человека (которого физически тут нет), и нематериальные организованности, вообще не имеющие местоположения (менталитет, корпоративный дух, технологическую тенденцию). Вопрос не в расстоянии, а в способности направить свое внимание на поле и считывать информацию. Информация, считываемая интуитивно, крайне редко бывает представлена в привычном для нас виде: буквы, цифры, графики. Чаще всего это изначально неясные, слабые сигналы в виде ощущений, визуальных и аудиальных образов или знаков. Управляемая интуиция предполагает высокую чувствительность к этой на первый взгляд бессмысленной или незначимой информации. Д. Сорос в книге «Сорос о Соросе» приводит пример, как боль в спине стала для него одним из ключевых факторов оценки перспективности сделки в ходе переговоров.

 Принцип понимания  Поле содержит всю информацию о соответствующей динамике. Нет такой проблемы, как нехватка информации, вся она представлена здесь и сейчас. Существует задача ее декодирования, представления в том виде, который позволяет принимать решения и передавать в коммуникации: перевести из ощущений и образов в текст, цифры и графики. Это и есть самый мистический аспект интуиции, когда вдруг появляется знание. Ключевые навыки – умение задавать вопросы и получать на них ответы, коммуницировать с собственным бессознательным.

 Принцип принятия  Мы не можем изменять динамики, в наших силах лишь учитывать их и корректировать свои отношения с ними. Принять же полноценно – это значит обнаружить позитивную силу каждой динамики. Например, мало кому могут понравиться процессы, происходящие в Украине, но их суть – рождение нового государства через проживание ряда заложенных исторически конфликтов. Сам же акт рождения редко бывает приятным для всех его участников. Настраиваясь на конкурента, создающего нам серьезные проблемы, мы можем учиться у него силе, влияющей на нас. Нет плохих или хороших динамик, есть наше искусство устанавливать контакт с силой, а сила – это суть каждой динамики. Опираясь на силу динамик, мы получаем энергию для создания желаемых результатов.

 Принцип безупречности  Мы вольны совершать любые действия, но всякое действие будет создавать вполне закономерные, а потому прогнозируемые последствия (ценители Востока используют здесь термин «карма»). Наилучшее действие опирается на силу и особенности каждой динамики, а также на личные цели и интересы. Такое безупречное действие создает желаемый результат без негативных последствий. Мало того, оно обеспечивает неуязвимость субъекта, а также создает долгосрочные выгоды и новые возможности.

Вопрос доверия

Можем ли мы доверять интуиции, и если да, то в каком случае? Для обеспечения получения точной информации необходимо уметь нейтрализовать личностные факторы, искажающие качество прогноза.

Первый тип – эмоциональные факторы. Страхи стремятся подправить получаемую информацию в худшую сторону, а привязанности – в лучшую. Эта задача решается путем соединения целенаправленности и беспристрастности, готовности принять любую информацию. Речь идет об умении управлять своим эмоциональным состоянием. Но это нелегко осуществить, когда нам необходимо прогнозировать в значимых (очень хочется достичь) или опасных ситуациях (высоки риски). В поддержании нужной настройки хорошо помогает командная работа с распределением ролей или привлечение внешнего эксперта, который обеспечит чистоту прогнозирования за счет своей невовлеченности в ситуацию.

Второй тип – ментальные факторы. Это наши стереотипы (устоявшие представления) и убеждения/комплексы (установки, основанные на личном драматическом или успешном опыте). Стереотипы и убеждения будут стремиться отредактировать полученную информацию в привычных терминах и моделях, тем самым уничтожая ее новизну, искажать роль и значение исследуемых динамик, интерпретировать, вместо того чтобы прочувствовать реальные динамики. Противоядием служит открытость к неизвестному, неожиданному, настройка на творчество, готовность к поиску уникальных решений.

Постановка целей

Принцип прост: чем более неопределенна внешняя среда, тем большая определенность должна быть внутри системы (организации или личности). Кроме того, в подобных ситуациях необходима постановка многоуровневых целей. Миссия – стратегическая цель – задачи – конкретные желаемые результаты. Стратегическая цель, миссия – это внутренняя опора, неизменная при любых внешних колебаниях. Чем конкретнее и мельче задача, тем в большей степени мы должны быть готовы к различным вариантам ее реализации. Важно иметь арсенал алгоритмов и быть готовым создавать новые в ходе меняющихся обстоятельств (креативность). Если говорить метафорически, то ясная и недвусмысленная система целей, а также точный прогноз действующих динамик являются двумя точками, через которые можно провести прямую, то есть стратегию. Сложности выбора стратегии – результат неопределенности в одной или обеих точках.

Процесс выработки стратегии –  результат уточнения целей и прогноза развития ситуации. И здесь уже включаются творческие ресурсы нашего бессознательного: стратегия появляется как инсайт, внезапное понимание пути.

Хорошая стратегия в ситуации высокой степени неопределенности всегда уникальная, учитывающая баланс сильных сторон и задач развития организации (или личности). Это hand made под уникального клиента на конкретной «местности», поэтому она наполнена мощной энергией личной мотивации. Именно такой динамический маркетинг позволяет создать стратегию, каждый шаг на пути реализации которой делает систему сильнее.

Подобная стратегия на стадии реализации будет проявляться в высокой скорости и точности действий, живучести и быстром нестандартном реагировании на возникающие ситуации, высокой степени удовлетворенности тех, кто ее реализует (состояние «потока» в терминологии Чиксентмихайи).