Ford расширил предложение

Линейка автомобилей Ford, представленная в официальных салонах, пополняется двумя моделями, ранее не поставлявшимися в Украину: внедорожником Explorer и пикапом Ranger.
Explorer довольно популярен на рынке США, где он впервые появился в 1990 г. и сейчас продается модель пятого поколения. Он позиционируется как мощный семиместный автомобиль премиум-класса, наделенный большим количеством интеллектуальных систем и обладающий хорошими внедорожными качествами. В Украину пока будет поставляться только версия с бензиновым двигателем 3,5 л, 290 л. с. и шестиступенчатым автоматом.

Пикап Ranger был признан Международным пикапом 2013 г. и получил самый высокий рейтинг безопасности в своем классе по версии EuroNCAP. В Украине он будет представлен в четырех комплектациях: от простой рабочей лошадки Ranger XL с двухдверной кабиной до эффектного Ranger Wildtrack с двойной кабиной (четырехдверной). 

Двигатели дизельные 2,2 л (125 или 150 л. с.) и 3,2 л (200 л. с.), трансмиссии – шестиступенчатые механика или автомат.

BMW провел тройную премьеру

АВТ Бавария, официальный импортер BMW в Украине, презентовала сразу три новинки модельного ряда бренда: новый BMW 4 серии Gran Coupe – первое среднеразмерное четырехдверное купе в премиум-сегменте, обновленный BMW X3 и новый представитель линейки X – BMW X4. 

Мероприятие проходило во Львове. Александр Тимофеев, генеральный директор АВТ Баварии: «Место для презентации было выбрано не случайно, западный регион в последнее время показывает стабильный рост, и есть все предпосылки для правильного развития автомобильного бизнеса. Для этого нами был открыт второй дилер BMW во Львове – Ария Моторс и полностью обновлен имевшийся – Христина. Каждая из презентованных сегодня новинок, я уверен, найдет достаточно много новых почитателей, поскольку автомобили сочетают в себе исключительный дизайн, комфорт и прекрасные ходовые качества». 

Если сказать коротко о новинках, то BMW 4 серии Gran Coupe задает новые эстетические стандарты в классе среднеразмерных автомобилей. Появление нового BMW X3 позволит компании укрепить свои позиции в сегменте компактных кроссоверов. Два новых дизельных двигателя этой модели отличаются увеличенной мощностью и сниженным расходом топлива. BMW X4 соединяет в себе типичные черты линейки BMW X со спортивной элегантностью классического купе. По сути, это та же концепция, что реализована в более габаритной и дорогой модели Х6.

Nissan рассказал о новой Navara

Модель теперь выполнена в новом фирменном стиле марки. Она построена на модернизированном шасси предшественницы с доработанным задним мостом с листовыми рессорами. Раму сделали более жесткой и прочной, увеличив дорожный просвет и площадь погрузочной площадки.
Navara будет предлагаться с прежним четырехцилиндровым дизелем 2,5 л, который доступен в двух вариантах мощности – 163 л. с. (403 Н·м) и 190 л. с. (450 Н·м). Утверждается, что при той же отдаче он стал на 11% экономичнее. Доступен и бензиновый двигатель 2,5 л. Трансмиссии: шестиступенчатая механика и семидиапазонный автомат.

Интерьер сильно преобразился: изменена архитектура центральной консоли, переделана приборная панель, установлены иные блок климат-контроля, воздуходувы и мультируль. Двигатель запускается кнопкой.

Автомобиль будет предлагаться как с задним, так и с полным приводом. В зависимости от рынка предлагаются как полуторная четырехместная кабина с задними створками, открывающимися против хода, так и пятиместная с четырьмя полноценными дверями и задним диваном. 

Volkswagen подготовил новый Passat

Компания публично представила седан и универсал Passat восьмого поколения. Он построен на модульной платформе MQB (уже использованной на модели Golf 7). За счет нового шасси масса автомобиля уменьшилась на несколько десятков килограммов (в зависимости от версии).

Габаритная длина Passat 8 составляет 4,77 м, ширина – 1,83 м, высота – 1,46 м, то есть автомобиль в габаритах практически не изменился. Но размер колесной базы увеличился на 8 см – до 2,79 м. Передний и задний свесы, следовательно, стали короче (на 7 и 1 см соответственно). Объем багажного отделения универсала увеличился на 47 л – до 650 л (при сложенных спинках заднего ряда – 1780 л), а седана – на 21 л – до 586 л.

В линейку двигателей вошли бензиновые моторы: 1,4-лит­ро­вый мощностью 125 и 150 л. с., 1,8-литровый, развивающий 180 л. с. и двухлитровый, доступный в вариантах 220 и 280 л. с. Дизельный набор представлен 1,6-литровым мотором 120 л. с. и тремя двухлитровыми, отдача которых составляет 150, 190 и 240 л. с. Утверждается, что двигатели стали на 20% экономичнее и экологичнее. Все версии оснащены системой «старт-стоп» и системой рекуперативного торможения. Трансмиссии – шестиступенчатая механика или семидиапазонный робот с двумя сцеплениями.

Автомобиль получил полностью светодиодные фары головного света, функцию кругового видеообзора, систему автоматической парковки. Опционально доступна полностью цифровая приборная панель, представляющая собой 12,3-дюймовый дисплей. На него может выводиться самая разная информация: от показаний спидометра и тахометра до карты навигационной системы. Информация может дублироваться на проекционный дисплей.

Заявлено, что в следующем году линейка Passat расширится за счет модификации CC и вседорожной версии Alltrack.

SEAT запустил Leon по бездорожью

Ожидается, что на мотор-шоу в Париже в октябре будет показана вседорожная версия универсала Leon ST, которая получит название X-Perience. Сразу же после этого автомобиль может поступить в продажу в Европе.

Появление первого в линейке SEAT кроссовера ожидается уже давно. Пока главным по бездорожью в модельном ряду этого испанского производителя можно считать пятидверку Altea Freetrack, оснащенную полным приводом, пластиковым обвесом кузова и имеющую увеличенный дорожный просвет. Такой же набор получит и новый универсал, правда, дорожный просвет вырастет всего на 1,5 см. В салоне отличия от стандартного универсала будут минимальными.
Линейка моторов довольно широкая. Так, в Западной Европе в нее войдут бензиновый мотор 1,8 л мощностью 180 л. с., два дизеля – 1,6 л, выдающий 110 л. с., и 2 л в двух вариантах форсировки: 150 и 184 л. с. Трансмиссии: шестиступенчатая механика или робот DSG.

Peugeot обновил флагмана

Ожидается, что в конце августа компания официально представит рестайлинговое семейство 508. Изменилось оформление передней части кузова, появились полностью светодиодная светотехника, мультимедийная система с семидюймовым сенсорным экраном, цветной проекционный дисплей. Стали доступными системы слежения за мертвыми зонами, бесключевого доступа в салон, автоматического переключения дальнего света на ближний, четырехзонный климат-контроль, камера заднего вида.

Автомобиль по-прежнему построен на базе Citroen C5, который в свою очередь использует модернизированную платформу Peugeot 407. Вариантов передней подвески два: независимая на двойных поперечных рычагах для мощных дизельных версий и псевдо-МакФерсон для более простых вариантов. Сзади у всех машин – многорычажка.

В гамму бензиновых моторов войдет новинка – 165-сильная турбочетверка 1,6 л, которая заменит прежний 156-сильный двигатель того же объема. Новинка сможет работать в паре с шестиступенчатой механикой или автоматом. Также появится новый двухлитровый дизель BlueHDi мощностью 150 л. с. с очень низким уровнем выбросов. Для универсала 508 и вседорожной версии RXH будет доступна дизель-гибридная силовая установка.

Информации о том, в каких версиях автомобиль будет поставляться в Украину, пока нет.

Быть выдающимся лидером сложно. Правда, иногда это довольно просто – для этого достаточно не говорить ерунды. 

«Мне сюрпризы не нужны»  Лидер, ошеломленный каким-то событием, которое он не мог предсказать, от возмущения обещает себе, что никогда больше не будет захвачен врасплох. 
Сначала для этого он работает усерднее, дольше, собирая информацию, как перед судным днем, который только они могут предотвратить. А затем… бац! Случается что-то непредсказуемое, и лидер опять падает в грязь лицом.

Если часто повторять сотрудникам «только без сюрпризов» или плохих новостей, то они перестанут вас и удивлять, и огорчать. Но это не означает, что сюрпризов или плохих новостей на самом деле нет, просто сотрудники скрывают их от вас. Это в свою очередь означает, что у вас появилась бомба замедленного действия, которая рано или поздно обязательно взорвется прямо у вас перед носом. 

Если вы хотите, чтобы все было предсказуемым и последовательным, не пытайтесь откреститься от сюрпризов или плохих новостей. Скажите людям: «Как только увидите первый сигнал сюрприза или плохой новости, приносите его сюда». Таким образом, вы получите шанс контролировать ситуацию. 

«Если бы вы были животным, то каким?»  Или «Какая книга повлияла на вас в детстве?», или «Какой ваш любимый цвет?» – не задавайте любой из вопросов, который, по вашему мнению, дает более глубокое понимание человека, рассматриваемого вами в качестве кандидата на работу в своей компании. Все это бессмысленные псевдопсихологические штучки, не дающие понимания того, способен ли кандидат делать работу, для которой вы его нанимаете. Если вам все-таки надо задать один из этих бессмысленных вопросов для успокоения собственной совести, то задавайте. Но не забывайте, что действительно должно происходить на эффективном собеседовании. 

«Не принимайте это на свой счет»  Представьте, что вы даете своим сотрудникам разрешение целую неделю высказывать вам все, что они думают о вас, ваших поступках и решениях прямо в лицо, не сдерживая себя в выражениях, но каждый раз начиная со слов: «Не принимайте это на свой счет». 

Если вы считаете, что работа с людьми не воспринимается всеми лично, тогда, возможно, вам лучше подумать о карьере пасечника? Пчелы действительно ничего не принимают на свой счет. 

Как мечтать, не отрываясь от реальности

Марла Табака, консультант малого бизнеса, помогает предпринимателям по всему миру развивать свое дело.

Если вы предприниматель, то мечтать – это практически ваша обязанность. Но большие мечты без небольшой доли скептицизма и тщательного планирования могут унести вас в заоблачные дали. Как же не оторваться от реальности в мире, где столько возможностей? Я предлагаю начать с ряда действий, которые помогут найти равновесие между призрачными надеждами и суровой реальностью. 

Оценивайте шансы. Время от времени мы слышим истории о том, как кто-то «проснулся на утро знаменитым». Это редкое явление, как правило, моментально разносится по миру в заголовках новостей. А понятие «за одну ночь» обычно означает три-четыре года. Может ли ваша история стать таким счастливым исключением? Возможно. Для этого отстранитесь от сложившихся обстоятельств и оцените появившиеся возможности непредвзято и критично. Будьте честны с собой, определяя то, действительно ли звезды благоволят вам. Какие у вас есть доказательства, которые могут дать надежду на благоприятные результаты? Скептический анализ обстоятельств не означает намерение убить надежду в зародыше. Он необходим для того, чтобы продумать ваши следующие шаги. Слишком многие предприниматели тратят время (порой даже годы), будучи ослепленными возможностями, которые таковыми на самом деле не являются. Это приводит к тому, что они игнорируют свой бизнес и упускают другие более очевидные и благоприятные сценарии развития. 

Держите дела на мази. Когда появляется новая возможность, способная изменить ход событий, не отворачивайтесь от своего бизнеса. Предприниматели обычно бросают все, чем занимались, и хватаются за новую возможность, игнорируя текущие потребности бизнеса и планы. В результате это может оставить вас у разбитого корыта, если ваш гениальный план не сработает. Делайте все, что от вас зависит, чтобы поддержать статус-кво, и параллельно выделяйте дополнительные рабочие часы или привлекайте помощь, чтобы провести исследование и подготовить информацию, необходимую для реализации появившейся на горизонте возможности. 

Сыграйте в игру «Что, если… (худшее, что вы можете представить) случится?». После ответа на этот вопрос задайте себе следующий: «Это на самом деле так?». Большую часть времени, если не все время, ваше воображение управляет вами, и вы основываетесь в принятии решений на мыслях, возникающих из-за страха. Добирайтесь до подноготной, задавая себе эти два вопроса снова и снова. Если вы честны с собой, то увидите, что даже ваши самые жуткие страхи вряд ли сбудутся в том виде, в котором ваше воображение их рисует. 

Помните, вы – предприниматель, и частью вашей работы являются большие мечты, поэтому не останавливайтесь. Всегда держите ум открытым, чтобы определить возможности, пока поддерживаете то, что работает сегодня. 

Десять слов, которые не должны звучать в ваш адрес

Джефф Хаден узнал большую часть того, что знает о бизнесе, когда работал в сфере обрабатывающей промышленности. Все остальное узнал, когда занимался гострайтингом (писал книги для самых умных лидеров в бизнесе).

Сотрудники всегда обсуждают руководителей. Когда это происходит, убедитесь, что они не используют некоторые определения, описывая вас. 

«Циничный»  Циники не верят в добро. Они не верят в то, что люди способны преодолевать, расти, достигать. И они не верят в новые идеи, потому что не верят в людей (в том числе в себя). Будьте скептиком, а не циником. Скептики оценивают информацию, они хотят, чтобы их убедили, анализируют и делают собственные выводы. Когда вас считают скептиком, умные люди будут приходить к вам за помощью, чтобы заполнить пробелы в своих идеях. Когда вас считают циником, они будут бежать от вас, как от чумы. 

«Контролирующий»  Да, вы главный. И все же, когда надо принять решение, самый подходящий для этого человек обычно не вы, а сотрудник, который лучше всех знает проблему. Лучший способ проявить решительность лидера, это решить, кто лучше всего подходит для того, чтобы принять решение или возглавить проект. Многим нравится руководить, потому что им нравится «заказывать музыку». Великие же лидеры не считают контроль наградой, поэтому их можно отнести к людям, которые помогают. 

«Одержимый»  Есть большая разница между человеком одержимым и старательным – она в мотивации. Оба хотят, чтобы все было сделано правильно. Только старательный человек хочет, чтобы все было сделано так, как решила компания, а одержимый – чтобы все было сделано так, как решил он. Будьте старательными. Для этого убедитесь в том, что ваше внимание сфокусировано на процессах, важных для компании, а не только для вас. 

«Корыстный»  Великие люди ставят на первое место не себя, а других, и как результат – получают свою награду. Если вас считают корыстным, то это знак того, что создать дух сотрудничества, командной работы вам не удастся, так же как не удастся сделать карьеру в бизнесе. Усердно трудитесь, чтобы завоевать репутацию слуги. Тогда вы не только преуспеете как профессионал, но и завоюете много друзей. 

«Критичный»  Очень заманчиво превратить каждый момент в поучительный урок или назидание для своих сотрудников. Намного сложнее позволить людям учиться на собственных ошибках хотя бы потому, что такие уроки мы помним лучше всего. Поэтому отложите в сторону молоток судьи и ищите способ помочь своим сотрудникам развиваться и расти. Пусть вас считают поддержкой, а не источником критики. Единственный, к кому вы должны относиться критично, – это вы сами.

«Ситуативный»  Решение, имеющее смысл сегодня, должно иметь его завтра, и если оно больше не имеет смысла, то причины необходимо объяснить сотрудникам. Если вас считают ситуативным, то это означает: люди знают, что у вас семь пятниц не неделе, а также им известно, что в большинстве случаев самыми важными для вас являются ваши дела. 

«Дерзкий»  Дерзкие люди знают, что они классные, и они хотят, чтобы все тоже так думали. Они ведут себя громко и всегда привлекают внимание, тогда как уверенные люди обычно спокойны и не любят быть в свете прожекторов, потому что у них нет потребности во внешней оценке. Дерзкие люди говорят другим то, что думают или чувствуют, уверенные – интересуются тем, что думают и чувствуют другие. Уверенные люди знают, что думают, поэтому хотят знать, что думаете вы. 

Дерзость раздражает и отталкивает. Уверенный человек помогает всем вокруг чувствовать себя более уверенно, потому что истинная уверенность заразительна. Дерзость также заразительна, но со знаком «минус». 

«Неуверенный»  Осторожность – это добродетель, но там, где речь идет о лидерстве, осторожность надо держать при себе. Если лидер слишком часто демонстрирует страх, неуверенность, сомнение, его команда тоже станет неуверенной и сомневающейся. Свою неуверенность лидер может превратить в преимущество для команды. Переживания и заботы лидера – это повод просить совета у команды, вовлечь всех в решение проблемы. Объясните свою неуверенность команде и спросите их мнения, тогда ваша неуверенность будет восприниматься как естественная часть процесса принятия решения.

«Симпатизирующий»  Симпатия – это хорошо, но эмпатия – намного лучше. Если вы симпатизируете, то можете понять мою боль, но когда вы проявляете эмпатию, то можете чувствовать мою боль – и это означает, что вы можете помочь мне ее облегчить. Недостаточно быть жилеткой, в которую может поплакаться сотрудник, помогайте. Разница между симпатией и эмпатией может быть незаметной, но разница в вашем отношении к людям будет очевидной. 

«Непрощающий»  Даже самые лучшие сотрудники все равно время от времени ошибаются. Великие продавцы порой терпят неудачи. Ключевые партнеры – нарушают свои обещания. Даже вы будете допускать ошибки. Поэтому ожидайте лучшего и награждайте за лучшее. И не бойтесь прощать.

Многие сейчас пересматривают цели, задачи и структуру компании, чтобы повысить эффективность управления, а некоторые воспринимают кризис как лучшее время для повышения эффективности всего бизнеса и инвестируют в стратегические проекты, чтобы компания стала более сильной к моменту начала восстановления экономики. Что между ними общего? Компаниям всегда нужна эффективная финансовая структура, эволюционирующая вместе с ее развитием. Чтобы обеспечить операционную деятельность компании, финансистам приходится решать различные задачи: от привлечения инвестиций и управления оборотным капиталом до управленческого учета и бюджетирования. 

Разумеется, ни один теоретик не сможет быстро сделать выводы и написать полезную книгу, которая помогла бы финансистам получить ответы на многочисленные вопросы,  возникающие сегодня перед ними. Необходимы практики, которые могут поделиться опытом и научить друг друга. То есть коллеги финансисты, уже нашедшие решения для своих компаний и создавшие эффективную финансовую структуру.

Подобный обмен опытом организовал всеукраинский Клуб ФИНАНСИСТ совместно с ДТЭК в столичном «Гольф-центре». Летняя сессия Клуба (так называлось мероприятие) позволила финансовым руководителям крупнейших компаний Украины провести мозговой штурм, поделиться секретами и наработанным опытом. Опытом построения эффективной финансовой структуры поделился с коллегами Игорь Кублицкий, заместитель финансового директора ДТЭК.

За последнее время ДТЭК значительно вырос, превратившись в крупнейшую частную энергетическую компанию Украины. В связи с ростом бизнеса возникла необходимость сократить дистанцию между корпоративным центром и предприятиями, а также повысить скорость и качество принимаемых решений. Для достижения этой цели в 2011 г. начали реализацию проекта «Вертикаль». Реорганизация системы управления и переход к новой модели позволили выстроить управленческую структуру под стратегические цели компании и внедрить единые стандарты бизнес-процессов.

Преобразования затронули финансовую функцию. Реорганизация позволила по-новому посмотреть на круг обязанностей, распределив их между производственными предприятиями и корпоративным центром, тогда как задачи финансовой функции в целом остались прежними – бюджетирование, управление инвестициями, управление денежными потоками. Переход с трехуровневой модели управления на двухуровневую дал возможность сфокусировать работу финансовых подразделений предприятий на управлении себестоимостью и оборотным капиталом. По сути, финансовая функция предприятия – это советник, помогающий руководителям принимать наиболее эффективные с финансовой точки зрения операционные и инвестиционные решения. В корпоративном же центре сосредоточены функции контроля, управления рисками и централизованы другие функции, такие как бухгалтерский учет, налоговое планирование, корпоративные финансы, казначейство. 

Разделение обязанностей в финансовой структуре ДТЭК на сегодняшний день построено следующим образом:

• планово-экономический отдел предприятия: сбор первичной информации, подготовка первой версии бюджета, первичный расчет инвестиционного проекта;
• планово-экономический департамент профильной дирекции: формирование бюджета, расчет инвестиционной программы, оппонирование предприятиям по экономическим вопросам;
• финансовая дирекция корпоративного центра: проверка корректности расчетов профильных дирекций, оппонирование, согласование и мониторинг, методология;
• вспомогательный функционал: бухгалтерия, казначейство, налоговое планирование, корпоративные финансы, а также управление рисками и страхование бизнеса.

Дирекция по финансам ДТЭК включает в себя ряд департаментов: контроллинг коммерческих операций, планирования и инвестиций, экспертизы и мониторинга инвестиционных проектов, финансовая отчетность по МСФО, казначейские операции, корпоративные финансы, налоговое планирование, бухгалтерский учет, управление рисками и контроль, планирование и инвестиции в бизнес-блоки добычи угля, генерации, дистрибуции.

По мнению присутствовавших на мероприятии финансистов, подход к построению финансовой функции в ДТЭК можно применить и к среднему бизнесу. Необходимо, правда, оптимизировать структурирование под определенный сегмент бизнеса. А цели и задачи сегодня практически у всех одинаковы.

Цифровые технологии стирают границы между отраслями. Небанковские учреждения могут стать неотъемлемой частью банковской цепочки создания стоимости уже в не слишком отдаленном будущем. По мнению Accenture, к 2020 г. конкуренция со стороны цифровых игроков может оказать негативное влияние почти на треть традиционных доходов розничных банков. По мере того как прибыльность отрасли стагнирует, а лояльность клиентов становится все более шаткой, для таких финучреждений усиливается риск того, что конкуренты из других отраслей постараются ограничить их роль. 

Продолжить генерировать ценность в цифровом мире банки смогут лишь в том случае, если выйдут за рамки традиционной роли поставщиков финансовых продуктов и обеспечителей финансовых операций и начнут играть более значимую роль в жизни своих клиентов. В Accenture это называют стратегией «каждодневного банка». 

Исходя из данной стратегии банки будут определять себя в центре расширенной системы, предлагающей потребительские выгоды за пределами банкинга. Например, финучреждение может ежедневно помогать клиентам, обеспечивая доступ, предоставляя информацию и консультации, необходимые для принятия решений. Это позволит банкам позиционировать себя в качестве надежных партнеров до, во время и после завершения финансовых операций клиентов. 

Альтернативное кредитование

В конце 2012 г. Amazon взволновал рынок, объявив о создании Amazon Lending, сервиса, кредитующего торговцев, продающих через веб-платформу компании. В то время такой шаг казался революционным. Однако в реальности Amazon просто последовал по стопам Alibaba, интернет-гиганта, учредившего аналогичную практику тремя годами ранее в Китае. 

Скорость и изобретательность, с которой вырос сервис Alibaba, служит хорошим предупреждением финансовым институтам Запада. Всего за четыре года он стал крупнейшим в мире провайдером интернет-платежей. Компания решила заняться коммерческим кредитованием, используя данные о своих клиентах – представителях малого бизнеса для оценки их кредитоспособности, и нарастила в течение трех лет кредитный портфель до $16 млрд. Со временем она стала четвертым по величине фондом денежного рынка с $87 млрд. в активах и свыше 80 млн. вкладчиков. Ее процентные ставки в разы выше, чем ставки банковских депозитов.
Столкнувшись с эрозией рынка, традиционные игроки призвали регулятора рассматривать инструменты Alibaba в качестве обычных депозитных счетов, подлежащих 20%-му резервированию. Китайские власти в ответ говорили о необходимости надзора за онлайн-средствами, однако при этом подчеркивали их значимость для обеспечения финансовых инноваций в стране. Бизнес-план Alibaba, в частности, особенно хорош тем, что компания не особо обременяет себя тяжелыми финансовыми операциями традиционных банков. Она и в самом деле не является банком, но клиентам заметить это все труднее и труднее. 

Перемены в сфере платежей

Компании все чаще углубляются в другие отрасли в поисках возможностей роста. В ходе опроса Accenture 60% руководителей заявили, что их компании намерены предпринять такие шаги в течение следующих пяти лет путем альянсов, совместных предприятий или приобретений. 
Это создает серьезную проблему для банковского сектора в период, когда доходность на развитых рынках по-прежнему не превышает половины докризисного уровня. Одновременно небанковские учреждения агрессивно продвигаются с цифровыми инновациями, стремясь захватить все большую часть банковской цепочки добавленной стоимости, клиенты становятся все более открытыми для альтернативных вариантов банковских решений.

Изменение, пожалуй, наиболее очевидно в сфере платежей. Популярные ритейлеры уже продемонстрировали значительные успехи, занявшись платежами. Так, на карты лояльности Starbucks приходится почти треть операций компании в США. В Европе игроки альтернативных платежей занимали лишь 1,5% рынка в 2012 г. Но, по мнению Accenture, их доля увеличится до 15% к 2020 г., ежегодно прирастая на 35%.

Google предлагает пластиковую дебетовую карту вместе со своим мобильным кошельком. Телеком-операторы, такие как T-Mobile в США, Rogers в Канаде, AirTel в Индии, и SingTel в Сингапуре, также ввели подобные услуги цифровых кошельков.

Менее чем за год Walmart и American Express привлекли 1 млн. клиентов с помощью Bluebird, предоплаченной карты, предлагающей недорогую альтернативу текущим счетам. Платформы, подобные iPhone, уже обладают основами для обеспечения бесшовных и безопасных мобильных финансовых услуг для сотен миллионов потребителей. Быстро растут и маленькие, прорывные стартапы. Всего за период с 2008 г. по настоящее время глобальные инвестиции в финансово-технологические стартапы выросли втрое – до $3 млрд. 

Банки, конечно, в курсе этих угроз. Когда эксперты Accenture попросили руководителей банков и компаний финансовых услуг назвать наиболее крупную структурную проблему, с которой они столкнутся в ближайшие пять лет, второе место после ужесточающегося законодательства заняли вопросы технологий и их способности переформировать границы отрасли. 

Примеры реализации

Сегодня пока нет идеальных примеров «каждодневного банка». Но можно обратить внимание на BNP Paribas Fortis, один из ведущих банков Бельгии, избравший партнерский подход к реакции на угрозы. Он объединился с Belgacom, крупнейшим телекомом страны, для создания полномасштабной экосистемы мобильной электронной коммерции Sixdots. Платформа делает возможным покупки и платежи для потребителей с помощью смартфонов. Торгово-сервисным предприятиям платформа предлагает открытый доступ, а также полную интеграцию и поддержку торговых приложений.

USAA, входящий в топ-30 американских банков по размеру активов, предоставил сервис покупки автомобилей через сайт. Он выдает информацию о фактической цене продажи авто (а не прайсовой), что дает клиентам преимущество в их переговорах с дилером. Банк при этом продвигает свои кредиты и страховые услуги. 

Commonwealth Bank of Australia предлагает мобильное приложение, использующее «дополненную реальность», чтобы помочь клиентам в тот момент, когда они начинают «охотиться» за домом и задолго до подачи заявки на получение ипотечного кредита. Пользователи просто указывают камерой смартфона на жилье, и приложение находит расширенные сведения об объекте, а также оценивает ежемесячные платежи по ипотеке и страхованию. Приложение охватывает 95% всей жилой недвижимости в Австралии и генерирует 20 тыс. поисковых запросов по собственности в неделю. Подобные инструменты предлагают также в Barclays (Великобритания), Hana Bank (Южная Корея) и JP Morgan (США), где агенты по недвижимости часто имеют чрезмерное влияние на выбор покупателями жилья.

Level Money, стартап из Силиконовой долины, имеет мобильное приложение, предупреждающее пользователей о приближении перерасхода. Для этого оно анализирует доходы и поведение пользователей в прошлом. LearnVest предлагает бесплатную услугу по отслеживанию бюджета и финансовые консультации наряду с доступом к финансовому планировщику на платной основе.

Moven, цифровой банк, предлагает приложение, разработанное для того, чтобы помочь клиентам достичь своих целей по сбережениям, и предоставляет консультации по тому, на что можно «безопасно потратиться». Такие банки, как Itau в Бразилии и mBank в Польше, также разработали цифровые предложения для удовлетворения спроса на инструменты управления личными финансами. Все перечисленные инструменты ценны для банков тем, что позволяют использовать данные о трансакциях для обеспечения ценности на регулярной основе, взаимодействия с клиентами и создания основы для более продвинутых стратегий «каждодневного банка».

Как меняться банкам

Резюмируя, можно сказать, что банки должны стать: 

• посредниками, облегчающими доступ: помогать клиентам открывать для себя продукты и соответствующие им услуги, а также приобретать и поддерживать их; 
• агрегаторами ценности: предоставлять поощрения, финансируемые торгово-сервисными предприятиями, и скидки на повседневные покупки через схемы вознаграждения лояльности на основе объема и масштаба;
• провайдерами консультаций: использовать идеи, которые у них имеются в области клиентских покупок, для помощи клиентам в управлении своими деньгами; 
• реагировать на значимые финансовые события жизни клиентов (крупные покупки, здравоохранение, или выход на пенсию). 

Эти роли требуют от представителей банков иного мышления и серьезных преобразований операционной деятельности.

Для многих банков фундаментальный шаг будет заключаться в выходе за рамки традиционных границ и развитии банковской экосистемы партнеров с тем, чтобы начать создание более глубоких повседневных отношений с клиентами. Хорошую возможность представляют финансируемые торгово-сервисными предприятиями схемы вознаграждения и предложения на основе определения местоположения клиента. Возможны самые разные партнерства с телекоммуникационными компаниями, предприятиями розничной торговли, сторонними финансовыми учреждениями, предприятиями коммунальных услуг, технологическими фирмами и цифровыми игроками.

Банки уже ищут способы использования данных клиентов вместе с информацией, полученной из других источников, таких как мобильные и социальные медиа, для предвидения потребностей клиентов и совершения своевременных предложений. По мере освоения банками новых источников данных, взрыв в их объемах сделает насущной аналитику в режиме реального времени для всех операций.

В некоторых случаях «каждодневный банк» будет находиться в центре взаимодействия с потребителем; в других – играть вспомогательную роль по мере взаимодействия клиента с партнерской экосистемой. Чтобы встроиться в повсе­дневную жизнь, банки должны добиваться полной интеграции обслуживания клиентов во всех филиалах и во время всех цифровых взаимодействий.

«Каждодневному банку» потребуется весьма гибкая и масштабируемая IТ-инфраструктура, предусматривающая единые взгляды на клиентов, динамическое группирование продуктов и управление продуктами и услугами сторонних поставщиков в режиме реального времени. Это потребует открытых процессов, чего даже нынешним ведущим банкам еще только предстоит достичь.

Основанная в 1933 г. с воздушным флотом, насчитывавшим в то время всего пять самолетов, Turkish Airlines сегодня предоставляет все виды пассажирских и грузовых авиаперевозок на внутренних и международных направлениях. Работу авиакомпании помогают обеспечивать 12 дочерних предприятий, из которых три принадлежат ей полностью, а в остальных Turkish Airlines участвует в качестве партнера-учредителя. В настоящее время 49% ее акций принадлежит государству (которое оказывает ей существенную поддержку) и 51% – частным владельцам. Авиакомпания является членом Star Alliance.

Но всего 10-11 лет назад дела Turkish Airlines шли не лучшим образом. Багаж пассажиров постоянно терялся, самолеты отправлялись с задержкой, а манеры общения персонала авиакомпании с клиентами не выдерживали критики. Ситуацию сумел переломить к лучшему генеральный директор Темель Котиль. Получивший солидное техническое образование в США, Котиль начал свою карьеру в Turkish Technic, одном из дочерних подразделений Turkish Airlines в 2003 г. в качестве заместителя генерального директора. А два года спустя возглавил авиакомпанию, и под его руководством она в корне изменила принципы работы, включив философию, ориентированную на удовлетворение потребностей пассажиров, во все виды своей деятельности. Она применяется в подразделениях авиакомпании, расположенных в аэропортах имени Ататюрка и Сабиха Гекчен в Стамбуле. 

Финансовые предпосылки для расширения

Минувший финансовый год выдался для Turkish Airlines удачным. Компании удалось увеличить пассажиропоток на 23,6% и перевезти в общей сложности 48,3 млн. человек, причем на внутренних маршрутах их численность увеличилась на 26,1%, а на международных – на 21,9%. По данным Ассоциации европейских авиакомпаний (AEA), рыночная доля Turkish Airlines достигла 12,8%, а сама компания обеспечила себе второе место по показателю пассажирских перевозок среди европейских авиаперевозчиков.

По сравнению с 2012 г. доходы от продаж экономкласса в 2013-м выросли на 16%, бизнес-класса – на 29,5%. В структуре совокупных доходов за прошлый год доходы от пассажирских перевозок составили 89%, а от грузоперевозок – 8,7%. Перевозки грузов и почтовой корреспонденции росли параллельно с увеличением пассажирских, показав прирост на 20,1% (до 565 тыс. т).

Маршрутная сеть Turkish Airlines географически хорошо диверсифицирована. В 2013 г. авиакомпания расширялась по направлениям, в первую очередь осваивая Южную Америку и Австралию. При этом отношение численности персонала к показателю ASK (километр доступного сиденья, available seat kilometer) в прошлом году снизилось на 4,9%, поэтому удельные затраты оставались неизменными по сравнению с предыдущим периодом.

С оглядкой на конкурентов

Между тем и конкуренты Turkish Airlines – прежде всего турецкие лоу-костеры (Pegasus, Onur Air, Atlas Jet и IzAir) – не бездействовали. Все эти бюджетные авиакомпании обслуживают внутренние турецкие авиарейсы, а в некоторых случаях и зарубежные направления, находящиеся в непосредственной близости от Турции. 

Особо негативно сказалась конкуренция с Pegasus в аэропорту Сабиха Гекчен. Хотя доходы Turkish Airlines по итогам I квартала текущего года и выросли до 5,13 млрд. турецких лир (с 3,59 млрд. лир за тот же период годом ранее), что на 43% больше, авиакомпании все же пришлось зафиксировать чистый убыток в размере 226,3 млн. лир ($110 млн.). Впрочем, по утверждению топ-менеджмента Turkish Airlines, финансовый результат за I квартал соответствовал их бюджетным ожиданиям и был вызван в основном сезонными факторами и колебаниями валютных курсов. 

Персонал и техника

В Turkish Airlines, безусловно, отдают себе отчет в том, какое влияние оказывают на их деятельность конкуренты. Вместе с тем здесь настроены играть в долгую и использовать уже достигнутые конкурентные преимущества, в первую очередь в части возможностей наращивания материально-технической базы. 

В рамках планов роста авиакомпания недавно заключила две большие сделки по приобретению 252 самолетов; одну с Airbus – на покупку 137 единиц, включая опционы (117 узкофюзеляжных A320 самолетов семейств CEO и NEO со сроком поставки до 2020 г., а также 20 широкофюзеляжных A330-300), и вторую – с Boeing на 115 единиц, включая опционы (из них 95 лайнеров B737 NG и самолетов семейства MAX плюс 20 широкофюзеляжных B777-300ER также со сроком поставки до 2020 г.).

Всего к концу 2020 г. во флоте Turkish Airlines будет насчитываться 427 самолетов (вместе с грузовыми). Средний возраст воздушного флота авиакомпании, в настоящее время составляющий шесть-семь лет, снизится до пяти.

В то время как другие авиакомпании сокращали или откладывали инвестиции в операционную деятельность и тренинги из-за глобального экономического кризиса, Turkish Airlines приобретала тренажеры и учебные самолеты для своей летной академии и центра подготовки летного персонала, а также увеличила время обучения в целях повышения уровня летной подготовки. 

Летная академия ведет профессиональную авиаподготовку с 1982 г., и является сегодня, пожалуй, главным учебным авиацентром в Турции. Она расположена на площади в 8,6 тыс. кв. м, имеет 36 учебных и два тренажерных класса. Одновременно в академии могут обучаться до 800 человек. Преподают 46 инструкторов – экспертов в своих областях, которые проводят в год около 2 тыс. курсов и семинаров. В 2011 г. академия стала региональным стратегическим партнером IATA. В 2013-м она получила статус сертифицированной учебной школы IATA. В соответствии с соглашением, подписанным с IATA, академия вправе предоставлять обучение в любой точке мира. 

Центр подготовки летного персонала Turkish Airlines открыт с 1994 г. В то время в нем был лишь один авиатренажер. Сегодня центр располагает полноценными тренажерами всех моделей самолетов, использующихся авиакомпанией. Он соответствует всем необходимым отраслевым стандартам и отвечает за подготовку всего летного и бортового персонала компании. 

В течение 2013 г. подготовку прошли 5777 человек из летного состава Turkish Airlines, в том числе 1143 пилота. В дополнение к этому 30 авиакомпаний мира воспользовались услугами учебного центра для подготовки своих сотрудников.

Бортовой сервис

Обеспечивать комфорт пассажиров помогает совместное предприятие кейтеринговой компании DO & CO и Turkish Airlines, работающее с 2007 г. Помимо этого, турецкая DO & CO самостоятельно предоставляет свои услуги около 60 авиакомпаниям в самой Турции и за ее пределами, сервируя порядка 35 млн. блюд в год. Благодаря партнерству с Turkish Airlines эта кейтеринговая компания сейчас контролирует примерно 70% рынка питания на борту самолетов в Турции.

С момента введения новой концепции питания в 2007 г. (но не только благодаря этому!) компанией DO & CO общий уровень удовлетворенности пассажиров Turkish Airline вырос с 49 до 98%. Программа «Летающие повара», действующая на всех дальних маршрутах авиакомпании с 2010 г., также получила признание пассажиров. По результатам опроса, проведенного в 2010 г. Skytrax, служба питания, представляемая в экономклассе на борту рейсов Turkish Airline, заняла первое место в мире. В аналогичных опросах Skytrax в 2011 и 2012 г. турецкое подразделение DO & CO оказалось на втором месте в мире по всем категориям обслуживания (бизнес-, премиум- и экономкласс).

Что говорят некоторые отраслевые рейтинги

В январе 2014 г. американский журнал Business Traveller составил список лучших в мире авиакомпаний. Оценивались услуги туристического и бизнес-класса. 

• Лучшая в мире авиакомпания – Singapore Airlines.
• Лучшая авиакомпания, предлагающая международные рейсы, – Qatar Airways.
• Лучший I класс – Singapore Airlines.
• Лучшая услуга бизнес-класса – Qatar Airways.
• Лучшая услуга класса Premium Economy – Virgin Atlantic.
• Лучшая услуга экономкласса – Singapore Airlines.
• Лучшая развлекательная программа – Etihad Airways.
• Лучшая услуга зала ожидания в бизнес-классе – Delta Sky Clubs.

Малайзийский перевозчик Firefly назван самой дешевой бюджетной авиакомпанией мира в рейтинге сайта WhichAirline по итогам 2013 г. В среднем ее билет стоил €30. В Европе наиболее доступными признаны турецкие Onur Air – €56, Atlasjet – €62 и Pegasus Airlines – €65.

По чистой цене билета (без учета стоимости провоза багажа) турецкие перевозчики лишь немного опередили Ryanair, чей билет в среднем обходится в €66. Далее следуют Wizzair – 71, Volotea – 81, Air Lithuanica – 81, Vueling – 82, Air One – 86, Germanwings – 86, Blue Air – 87, easyJet – 87, flybe – 88, airBaltic – 98, Norwegian – 104. Однако если в расчет включить стоимость провоза одного места багажа, рейтинг меняется. Турецкие компании сохраняют лидерство (багаж у них бесплатен), но крупнейшие европейские дискаунтеры опускаются в конец первой десятки. 

В общемировом рейтинге без учета багажа лидерство Firefly неоспоримо: билет занявшей второе место VivaAerobus в среднем в полтора раза дороже – €47. C учетом провоза одного места багажа отрыв Firefly еще больше – билет занявшей второе место SpiceJet в среднем стоил €52.