В настоящее время многие издатели выпускают электронные версии печатных СМИ. Наиболее востребованным способом их распространения является предоставление доступа к ним через интернет. 

Министерство доходов и сборов в письме от 07.10.2013 г. №12633/6/99-99-19-04-02015 «Относительно освобождения от НДС поставки электронных версий СМИ» отмечает, что операция по распространению электронной версии периодического издания фактически является информационной услугой и подлежит налогообложению НДС по ставке 20%. 

Но поскольку операция по поставке печатных СМИ освобождена от НДС (п. 197.1.25 ст. 197 Налогового кодекса), то понятно желание любого издателя избавиться от НДС при распространении и электронных версий периодических изданий. 

Для того чтобы эта мечта издателя сбылась, необходимо ответить на такой вопрос: можно ли считать услугой распространение электронной версии периодического издания? Для ответа необходимо отметить следующее.

Во-первых, услуга потребляется в процессе совершения определенного действия или деятельности (ст. 901 Гражданского кодекса). 

Во-вторых, информационной услугой является деятельность по предоставлению информационной продукции потребителям с целью удовлетворения их потребностей (часть 1 ст. 23 Закона Украины «Об информации»). 

В-третьих, информационная продукция – материализованный результат информационной деятельности, предназначенный для удовлетворения потребностей субъектов информационных отношений (часть 1 ст. 23 Закона «Об информации»).

В-четвертых, периодическое издание в отличие от информационной продукции является результатом творческой деятельности и, следовательно, охраняется авторским правом. 

В-пятых, периодическое издание является экземпляром произведения. 

В-шестых, экземпляр произведения может быть изготовлен на материальном носителе (печатное периодическое издание) или выполнен в цифровой форме (электронной версии периодического издания).

В-седьмых, распространение экземпляров произведений на материальном носителе является способом использования произведения путем первой продажи, отчуждения другим способом, а также путем сдачи в имущественный наем или в прокат (п. 8 часть 3 ст. 15 Закона «Об авторском праве и смежных правах»). 

В отличие от экземпляра произведения, изготовленного на материальном носителе, экземпляр произведения, выполненный в цифровой форме, не имеет вещественной формы, соответственно им нельзя владеть, пользоваться и распоряжаться как вещью. 

Вывод: передача экземпляра произведения, выполненного в цифровой форме, от одного лица к другому не может осуществляться по договору купли-продажи. 

Какой же договор должен использоваться в таком случае?

Отметим, что при передаче произведения по каналам интернета осуществляется его воспроизведение на компьютере или другом электронном устройстве читателя, что является одним из способов использования произведения (часть 1 ст. 441 ГКУ). Для того чтобы читатель имел законное право на использование произведения в цифровом формате, ему необходимо заключить с издательством договор, в соответствии с которым он получает права на использование произведения. Таким договором является  лицензионный договор (ст. 1109 ГКУ). В этом случае нужно говорить не об услуге, а о лицензировании.

В связи с тем, что газеты и журналы, выполненные в цифровой форме, лицензируются, то плата за использование таких изданий – роялти (п.14.1.225 ст. 14 НКУ), поэтому операция по распространению произведений в цифровой форме не является объектом налогообложения НДС (п. 196.1.6 ст. 196 НКУ). 

Остановимся на главной ошибке издателей, которую они допускают при использовании произведений в цифровой форме. С пользователей газет и журналов взимается плата за услуги по доступу к произведениям, размещенным на сайте издателя. Необходимо отметить, что эту услугу оказывает не издатель, а провайдер. Таким образом, договор на оказание услуг, заключающийся между издателем и подписчиком периодического издания, можно считать притворной сделкой (ст. 235 ГКУ). 

В связи с тем, что операция по оказанию услуг по доступу к произведениям, размещенных на сайте издателя, является объектом налогообложения НДС, то при признании такой сделки притворной у подписчиков субъектов предпринимательской деятельности будут иметь место занижения налоговых обязательств по НДС или налогу на прибыль предприятий. Дело в том, что такие подписчики относят в налоговый кредит или в расходы налогоплательщика суммы НДС, начисленные за подписку периодических изданий, распространяемых в цифровой форме.

Ключевое сообщение, прозвучавшее во время конференции Sapphire Now (июнь 2014 г.), не оставляло сомнений: SAP переживает качественно новый этап своей истории. Обновленная компания нацелена на упрощение своих продуктовых решений и на облегчение жизни клиентов. 
Конференция SAP Sapphire Now собрала в этом году около 25 тыс. участников в американском Орландо (штат Флорида), а еще порядка 250 тыс. человек приняли в ней участие виртуально, находясь в нескольких специально оборудованных центрах по всему миру, в том числе и в немецкой штаб-квартире компании в Валльдорфе.

Открывал мероприятие Билл Макдермотт, впервые выступавший в этот день в роли единственного исполнительного директора SAP (последние четыре года он делил данный пост с Джимом Хагеманном Снабе, перешедшим в наблюдательный совет компании в мае текущего года). 

Практически в самом начале своей программной речи руководитель заявил, что самой трудноразрешимой проблемой генерального директора нашего времени является сложность. Но только слушатели успели иронично улыбнуться по поводу этой банальности, как Б. Макдермотт пояснил, что, по его мнению, современные руководители сами часто создают слишком много сложностей, и привел красивую метафору: «Большая компания не должна по своей структуре напоминать луковицу, и не должна заставить вас плакать, когда вы отгибаете каждый слой».

Чтобы SAP не превращалась в луковицу, видение будущего ее бизнеса, по словам Макдермотта, сводится к трем «более»: «Более простой мир, более простой SAP и более простой клиентский опыт». Он представил участникам конференции результаты нескольких исследований, указывавших на то, что ситуация со сложностью только ухудшается, в частности, количество данных в мире удваивается каждый день, и, как ожидается, к 2020 г. достигнет 40 зеттабайт. Следствием этого является то, что ценная корпоративная информация, попадая в бункеры хранилищ, не используется должным образом. 

«Мы не можем продолжать подобным образом, не можем позволить сложности победить», – провозгласил с трибуны глава SAP. По его мнению, вместо того чтобы вовлекать сотрудников в бизнес-процессы, работе в которых им только предстоит научиться, следует предоставить им простейшие инструменты, которые позволят им выполнять свою работу быстрее.

Одним из шагов, направленных на создание таких инструментов, призвано стать новое партнерство еBay и SAP Ariba Network, cообщение о котором озвучил во время конференции Джон Донахью, президент и генеральный директор eBay. Оно будет нацелено на создание облачного сервиса для закупок предприятий. 

Основная ценность такого решения для обеих компаний заключается в возможности нанести скрытый упреждающий удар гиганту электронной коммерции Amazon. Для SAP новое партнерство также обеспечивает возможность присоединиться к eBay в качестве торгового посредника, научиться создавать широкий набор торговых услуг и связанных с ними интерфейсов в Сети, а также организовать в конечном счете более релевантный рынок для покупателей. 

В свою очередь eBay в рамках партнерства получит канал электронной коммерции в B2B-секторе, помимо своих аукционов и крупного побочного бизнеса распродаж. Новое партнерство позволит компании обновить свои знания о том, как обеспечивать безопасную, сложную B2B-электронную коммерцию на глобальном уровне. И наконец, клиенты – закупочные службы предприятий – смогут помочь своим заказчикам находить материалы и уйти от практики непрозрачных расходов, что улучшит качество опыта работы с системой в целом.

После сообщения о партнерстве с eBay Билл Макдермотт вновь поднял тему облачных вычислений, подчеркнув, что облако SAP представляет собой путь, избранный компанией для решения проблемы сложности. А краеугольным камнем облачной стратегии компании является HANA, вычислительная система «в памяти» (in-memory). 

Чем можно объяснить такой выбор? По словам Макдермотта, 80% компаний, переместившихся в облако, сэкономили деньги, и 2014 г. станет первым, когда большинство новых рабочих нагрузок будут осуществляться в облаке. SAP в свою очередь готова предложить решение, работающее в 20 центрах обработки данных по всему миру и имеющее в настоящее время 36 млн. пользователей. «HANA удаляет избыточность, снижает сложность и упрощает стек IТ», – напомнил Б. Макдермотт. По сути HANA объединяет все решения SAP в облаке. Но это не просто иной способ развертывания корпоративных приложений по сравнению с тем, который использовался в прошлом. «HANA делает возможным новый класс приложений. Мы можем использовать ее для моделирования и прогнозирования последствий действий, прежде чем они на самом деле произойдут», – продолжил он.

Следующий анонс Макдермотта в рамках заявленной новой стратегии простоты касался запуска набора решений Simple Finance. С их помощью финансисты отныне смогут управлять своими критически важными процессами в реальном времени (в том числе планированием, анализом, учетом, консолидацией, казначейством, финансовыми операциями, риском и комплаенсом). 
Планируется, что набор Simple Finance будет доступен в 25 отраслях не менее чем 50 странах мира. Но когда именно это произойдет, пока неизвестно.

Интересы не ограничены госсектором

Максим Матяш, управляющий директор SAP по странам СНГ: 

– Анонсированные на конференции стратегические решения SAP уже доступны в Украине, и для этого была проделана большая работа. Первым этапом стал перевод решений, базирующихся на HANA, на украинский язык. Это касается Assurance and Compliance Software (включает в себя решения Fraud Management and Audit Management solutions – решения для проведения аудита, выявления и предотвращения мошенничества) и локализации SuccessFactors – облачного решения для управления персоналом. Последнее теперь учитывает и глобальные лучшие HR-практики, и локальные требования украинского законодательства. 

Очень важный шаг для развития финансовой сферы – возможность для украинских клиентов использовать преимущества Simple Finance, поскольку существующая в настоящее время локализация для бухгалтерского и налогового учета совместима с ним. Кроме того, это решение позволяет значительно упростить операции по управлению финансами и реализовывать их в облачной среде. Благодаря этому снижаются расходы на IТ, а также повышаются оперативность и точность взаимодействия сотрудников. Даже находясь в разных регионах, они используют общую базу, общие актуальные данные, что снижает риск задержек и ошибок.

SAP СНГ по итогам 2013 г. занимает первое место в регионе БРИК по темпам роста, и в этом есть значительный вклад команды SAP Украина. Наша доля на украинском рынке составляет сегодня около 60%. Продажи по итогам года выросли примерно на 30%. 

Реализованы масштабные проекты по украинской локализации продуктов, выведено на рынок решение по трансфертному ценообразованию, весьма актуальное в условиях изменившегося законодательства. Мы продолжаем инвестиции в экосистему. Нам очень важно, чтобы в Украине развивался бизнес наших партнеров, поскольку это стимул для развития украинского IТ-рынка в целом как в госсекторе, так и бизнес-сегменте. 

Украина входит в число стран, где новые решения и продукты SAP становятся доступными в первую очередь. Так уже произошло с Hybris, Ariba, SuccessFactors, InfiniteInsight (ранее это решение было известно на рынке под брендом KXEN). Интерес у заказчиков вызывают и решения на облачной платформе. Сегодня уже нет сомнений, что за ними будущее, так как других технологий, позволяющих настолько эффективно сочетать сокращение издержек с повышением оперативности и прозрачности, нет. И, конечно, мы вкладываем максимум усилий в продажи и продвижение платформы HANA, что приносит неплохие результаты: уже есть первый проект по внедрению SAP BW on HANA в компании МТС.

В настоящее время мы определяем, какие переводы решений будут выполняться в ближайшее время для украинского рынка, какие проекты по адаптации и локализации будут в нашем портфеле для Украины на следующий год. Ключевые направления определены нашей стратегией: это инвестиции в экосистему, внедрение инноваций в сфере облачных технологий, повышение мобильности компаний, возможности работать с большими данными в оперативном режиме, анализировать и проактивно прогнозировать развитие бизнеса и стратегически важных рынков. 
Но наши интересы далеко не исчерпываются госсектором. Согласно планам роста стратегические отрасли для SAP в Украине следующие: энергетика, металлургия, нефтегаз, транспорт, телекоммуникации, банки, ритейл, машиностроение, агробизнес.

Результаты различных исследований убедительно показывают влияние вовлеченности людей на эффективность компании. Дело в том, что вовлеченный сотрудник понимает, в каком контексте бизнеса он работает, и взаимодействует с коллегами для улучшения показателей своей работы для пользы организации в целом. Поэтому организация должна работать для развития и усиления вовлеченности, а это требует двусторонних отношений между сотрудником и работодателем.

Руководителю полезно понимать различие между отношением, поведением и результатами действий с точки зрения вовлеченности. Сотрудник может чувствовать гордость и преданность организации (отношение), он способен привлекать клиентов в компанию или может поднапрячься, чтобы выполнить свою часть работы (поведение). Результатами могут быть более низкий уровень несчастных случаев, более высокая производительность труда, меньшее количество конфликтов, повышение количества и качества создаваемых продуктов, низкая текучесть кадров и др. Но мы считаем, что все три фактора – отношение, поведение и результаты — напрямую относятся к понятию «вовлеченность». Они должны соответствовать и взаимно поддерживать друг друга.

Должностные инструкции, составленные поведенчески конкретно

Что происходит с этими понятиями в компаниях? Поведение сотрудника описано в его должностной инструкции и технологических картах выполнения работ. В идеале набор определенных действий сотрудника должен приводить его к некоему результату. На практике мы зачастую обнаруживаем, что в должностных инструкциях вместо поведения (или конкретных действий) описывается желаемое отношение сотрудника к процессам. На рабочих должностях в последнее время с этим обстоит лучше. Хотя, например, можно встретить и такое: «бухгалтер участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины». Под этим можно понимать очень многое. 

Относительно должностных инструкций руководства компании все гораздо сложнее. Работа руководителя, конечно, слабо формализуема, ей посвящено много книг, описывающих большое количество подходов к управлению и действий руководителя. Скажем, сколькими способами можно выполнить такое требование: «организовывать и контролировать деятельность предприятия»? Десятком? Сотней? Но если действие не описано, значит его нельзя и проконтролировать. 

Зачастую подобные документы легко перевести в практически применимую форму с помощью одного вопроса: «Как именно вы будете..?». Например: «Как именно вы будете участвовать в разработке мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины?». В результате получим перечень действий, расшифровывающих то, как сотрудник понимает тот или иной пункт инструкции. 

До абсурда доводить такой подход, конечно, не стоит. Прояснять действия можно постепенно, и остановиться нужно тогда, когда объяснение действий будет понятно любому сотруднику, знакомому с данной работой, но не обладающему опытом на уровне человека, должностную инструкцию которого вы разбираете. 

Таким образом, можно создать перечень тех действий, которые сотрудник на определенном месте должен выполнять. Но «должен» – это не значит, что «хочет». И здесь мы подходим к необходимости для руководителя понимать то, что ценно для человека, что его мотивирует, чего он хочет добиться в жизни и от работы. Это зачастую называется общим словом «ценности».

Ценности и их значение

Ценности – это не что-то реальное, а, скорее обобщения, сформировавшиеся у человека в результате переживания в прошлом. Именно они мотивируют его на поступки, участвуют в принятии решения. Люди, руководствующиеся разными ценностями, будут по-разному относиться к религии, экономике, политике, семейным отношениям, образованию, здоровью, отдыху и к своим рабочим обязанностям. Они будут иметь отличающиеся жизненные цели, этику, мотивацию и образ жизни.

Как правило, ценности в речи человека выражаются через абстрактные, общие фразы. Например, такие слова, как «успех», «уважение», «самореализация», «развитие», «стабильность», «достаток», «творчество», «богатство», – это примеры ценностей человека. Для руководителя важно понимание того, что человек будет чувствовать свою жизнь обогащенной, если он видит способ реализации собственных ценностей там, где он проводит большую часть своего времени. А для большинства современных людей это работа.

Также учет ценностей человека очень важен, когда сотрудник выбирает способ достижения каких-либо целей. Причем зачастую человек не может обосновать рационально этот выбор. Как только в ответ на вопрос «Почему ты хочешь поступить именно таким способом?» вы слышите: «Потому что так правильно» – вы наткнулись на ценность человека. 

Соединение ценностей с выполняемой работой

Если сотрудник видит способ удовлетворения своих ценностей на работе – он будет лучшим. Как этого достичь? В Великобритании коучем Джереми Лазарусом была предложена модель извлечения ценностей сотрудника, которую мы доработали с целью соединить в мышлении человека то, что он делает на работе, с тем, для чего он это делает. 

Шаг 1а. Узнаем ценности сотрудника  Вы можете спросить: «Что для тебя является самым важным на работе?», «Чего ты хочешь достичь на работе?», «Что определяет твой выбор места работы?». Здесь есть несколько ключевых моментов. Прежде всего будьте настроены позитивно и с интересом. Вы узнаете то, ради чего работают ваши подчиненные, – это для них самое важное. Постарайтесь воздержаться от комментариев или предложений своего мнения. Ваша задача – записать ценности сотрудника теми словами, которыми он их сам характеризует.

Шаг 1б. Уточняем, не пропустили ли мы чего-либо  Покажите перечень ценностей сотруднику и спросите: «Если бы это характеризовало твою идеальную работу, был бы это полный список, или чего-то не хватает?». 

Шаг 2. Ранжируем ценности по важности  Предложите сотруднику из написанных ценностей создать два списка: А – самое важное в работе (пусть это будет шесть-восемь пунктов), и Б – тоже важное, но не настолько критичное (четыре-пять пунктов). Если в перечне ценностей сотрудника более 12 пунктов, вы можете предложить сделать и третий список – В. Пусть в нем будут ценности, не являющиеся определяющими при выборе работы, «вишенка на торте», «хорошо, если и это тоже будет». 

Шаг 3. Проводим проверку  Иногда бывает так, что человек называет важным одно, а на самом деле считает другое. Проверить это можно следующим образом. Предложите сотруднику представить, что каждый из списков (А, Б и В) – это отдельная компания, которую можно характеризовать описанными им самим понятиями. Задайте вопрос: «В какой компании он предпочел бы работать: А, Б или В?». Иногда ответ звучит ожидаемо: «Конечно, А», а иногда человек осознает, что перечень Б является «сам собой разумеющимся», но без этих понятий работать в А он не хотел бы. 

Шаг 4. Состыкуйте ценности сотрудника с его работой  Формулировка вопроса здесь очень важна. Спросите: «Как именно ты реализуешь ценность А на работе? В выполнении каких своих задач ты видишь максимальную возможность достичь А?». Пускай А будет – «творчество». Сотрудник вам может сказать: «Я реализую свое стремление к творчеству через участие в рабочей группе по созданию новых продуктов». Ценно ли это для вас как для руководителя? Естественно – ведь сотрудник сам вам подсказывает, какая из рабочих задач его мотивирует наиболее сильно. Это то, что он готов выполнять без дополнительных финансовых затрат, то, к чему его не стоит подталкивать, – он сам хочет это делать. 

Если сотрудник заявляет: «Я не вижу на этой работе возможностей реализовать себя», то руководителю это говорит о том, что сотрудник либо демотивирован, либо уже на грани ухода из компании. В первом случае он работает ровно настолько, чтобы его не уволили, во втором – собирается покидать компанию, и к этому нужно быть готовым. 

Коуч-подход к соединению ценностей сотрудника с его работой

Одной из разновидностей коучинга является коучинг как стиль управления. Подразумевается, что руководитель становится коучем для своих сотрудников. В отличие от традиционных подходов менеджмента это несколько иной подход к управлению персоналом, новый стиль руководства и лидерства, базирующийся на осознании сотрудником своих прямых обязанностей и поведения, и принятии ответственности за результаты. Понятно, что при этом руководитель должен обладать хотя бы базовыми навыками коучинга и стремиться найти описанную выше связь личных ценностей сотрудника и ценностей компании.

В теории коммуникации существует утверждение, что если вам кажутся нелогичными действия человека, значит у вас недостаточно информации о нем. Перенеся этот принцип на коммуникацию руководителя и сотрудника, можем отметить, что не всегда руководитель и сотрудник находятся на одном уровне понимания выполнения должностных инструкций.

Очень важно также, чтобы сотрудник понимал: руководитель не ищет способа на нем сэкономить, не ищет возможностей им манипулировать, заставить его делать что-то вопреки своей воле или интересам. Скорее наоборот – руководитель и подчиненный ищут оптимальный способ взаимодействия на работе. 

У каждого человека способы реализации ценностей индивидуальны. То, что один будет считать «достойной оплатой труда», другой будет считать «завышенным вознаграждением», а третий – «недостойным предложением». В качестве проверки заявленных ценностей и способа реализации можете задать сотруднику ряд вопросов: «Что должно произойти, чтобы ты счел ценность … реализованной?», «Как ты узнаешь, что достиг (ценности)?», «На основании чего ты судишь, что у другого человека есть возможность достичь или реализовать ..?», «Что заставляет тебя чувствовать ..?», «Что должно произойти, чтобы ты решил, что … у тебя нет?», «Что показывает тебе, что у тебя нет возможности достичь ..?».

Ответы на эти вопросы дают коучу-руководителю возможность сформировать серию критериев достижения сотрудником состояния реализации своих ценностей. 

Кроме того, руководителю в ходе беседы стоит сказать: «Я хочу, чтобы ты получал удовольствие от работы. Ведь если ты будешь доволен, то работа будет эффективнее, а от этого станет хорошо тебе, мне, всей нашей компании и главное – нашим клиентам». 

Попросите сотрудника быть открытым – объясните ему, что не умеете читать мысли, однако если он будет с вами говорить начистоту, то вы искренне постараетесь (в рамках возможностей организации и корпоративной политики) дать ему больше того, что он ценит, и оградить от того, что мешает. И лишь после того как получите согласие, начинайте проводить описанный выше процесс из четырех шагов.

С каждым днем мы все больше не успеваем, как бы ни старались. Причем ощущение медлительности становится уже психологической проблемой. Можно утверждать, что все, требующее ожидания, сейчас рассматривается как потерянное время. У многих людей начинает доминировать понимание краткости жизни и, как следствие – необходимости заполнить ее как можно более разнообразными впечатлениями и событиями. Как утверждает Александр Бард в своей книге «Нетократия», теперь победитель не тот, кто ближе всего к трону короля (как при феодализме), и не тот, у кого после смерти осталось больше всего денег (как при капитализме), а тот, кому удалось пережить наибольшее число впечатлений самого разнообразного свойства.

Как подобное восприятие окружающего мира влияет на бизнес-стратегии и концепции дальнейшего экономического развития? Еще совсем недавно в деловых кругах активно дискутировали о принципах sustainable development (устойчивого развития), наряду с чем весьма модным стало позиционирование бизнес-ситуации в понятиях вызовов и трендов, а уже сегодня с легкой руки мировых интеллектуалов в сознание активно внедряется концепция impact investing, что можно понять как «воплощение собственных ценностей в своих инвестициях». Иначе говоря, impact investing – это получение все той же пресловутой прибыли, но уже в красочной упаковке всевозможного улучшения окружающего мира, баланса предпринимательской и социальной составляющих инвестирования. 

Подобная креативность теоретических построений последнего времени и частота их появлений свидетельствуют о том, что «неладно что-то в Датском королевстве», а именно будущее дальнейшего экономического развития выглядит весьма неопределенным. Ситуация такова, что каждый из разработанных и предложенных путей развития во все убыстряющемся темпе превращается в проблему, требующую решения. И все было бы хорошо, если бы на решение этих проблем элементарно нашлось время, но ведь мы с вами уже не хотим ждать. Мы, судя по всему, перестаем воспринимать информацию о какой-либо проблеме, поскольку проблемой становится уже сама информация! Как это ни парадоксально звучит, но решаемость проблемы начинает зависеть от актуальности и интересности информации о ней. То есть если нет увлекающих сведений о чем-либо, то это как бы перестает существовать для подавляющего большинства.

Вместе с тем информации стало так много, причем она такая разная и, главное, не заканчивается никогда… Поэтому нам не до разбирательства и решения каких-либо проблем, проще предложить новый путь, новую концепцию и, пока она интересна, постараться получить максимально возможные выгоды. 

Здесь уместно вспомнить уже уходящую в прошлое концепцию вызовов. Ведь что такое вызов? По сути это та же проблема, ставшая актуальной и требующая решения. Но решение проблемы не развлекает, не делает жизнь насыщеннее и интереснее. Поэтому с развитием «сетевого сознания» концепция вызовов уходит в прошлое вследствие своей изначальной проблемности. То есть человек, свободно плавающий в океане информации, просто не хочет воспринимать что-либо как проблему, ему это неинтересно, а значит оно не имеет смысла. 

Как в связи с этим выглядит коммуникационная составляющая бизнес-процессов?

Весь прошлый опыт коммуникаций можно охарактеризовать одной доминантой: информации (правдивой, неправдивой – любой) катастрофически не хватало. И вдруг обнаружился ее явный избыток. Сегодня вы заходите в интернет, получаете массу ссылок по запросу и… Вот тут и вступают в действие «чудеса» современности: информация потребляется такая и до тех пор, пока она развлекает или вызывает интерес. 

Как утверждает А. Бард, развлечение – вот чем сегодня стремится стать информация-магнит, притягивающая внимание сильнее всего остального, наиболее значимая движущая сила экономики. Развитие приближается к точке, в которой каждая отрасль экономики будет все больше и больше напоминать индустрию развлечений. Отсюда и стремление в бизнесе представить сугубо коммерческую деятельность в оболочке чего-нибудь значимого и интересного для большинства. Особенно если эту интересность и значимость насаждают и закладывают в сознание чуть ли не каждый день. 

Что же надо сделать, чтобы какой-нибудь предмет или явление стали приемлемы для многих?

Наверное, необходимо создать условия (их уже можно определить как образно-информационные), чтобы все, представленное на рассмотрение, было воспринято как органичное и непротиворечивое лично для вас – такого независимого, самодостаточного и свободно мыслящего индивидуума. Образно говоря, PR-технологии будущего будут стремиться создавать что-то наподобие «атмосферы для вещей, идей и проектов», в которой просто «легче дышать» каждому из нас, а следовательно – воспринимать все в ней находящееся естественно и органично. А как мы будем существовать в такой атмосфере – это уже следующий вопрос.

Но это только последние десять лет, а ранее я совершил множество ошибок и долго не мог вырваться из оперативной деятельности, ощущая себя в ловушке. 

Основная проблема была в том, что я не понимал, в чем заключаются функции владельца, а в чем – директора. Когда эти функции «слипаются» в разуме, шансы для владельца когда-нибудь освободиться от оперативного управления и нанять успешного директора равны нулю. Это вовсе не значит, что для успеха достаточно лишь понять, что должен делать босс, однако это первый шаг. 

Недавно один владелец небольшой компании, также являющийся и директором, задал вопрос: «А что делать, если владелец компании – интроверт, которому не нравится иметь дело с людьми и он больше любит технику. Может ли он успешно выполнять функции владельца?». И мне пришлось ему прямо ответить, что шансов нет. Причина в том, что главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший босс формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная работа босса – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели. 

И если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем, какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Босс должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь. В этом нет никакой сложности. Например, для строительной компании это может быть: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом». Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. Но они при правильном подходе станут определять всю деятельность, поскольку фактически дают ответы на вопросы о том, по какому признаку отбирать поставщиков и товары, насколько широким должен быть ассортимент, как правильно определить расписание работы. 

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны быть воплощены в повседневной деятельности, для большинства сотрудников они будут абстрактными высокопарными заявлениями. Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что босс не сделал свою работу полностью и созданная идеология не работает.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег, он, возможно, будет предан деньгам, но не компании. Мы хотим преданности ее интересам в первую очередь. И как же он будет предан интересам компании, если не предан ее миссии просто потому, что не понимает ее точно. 

12 лет назад на одном из моих производственных предприятий возникла неожиданная ситуация. После того как была сформулирована миссия, долгосрочные цели и стратегия, один из топ-менеджеров подал заявление об увольнении. Это был ценный сотрудник, очень эффективный и прямой человек. На мой вопрос о том, почему он хочет уволиться, ответ был таков: не согласен с этими идеями и приоритетами в деятельности. Интересно здесь то, что он проработал в компании около двух лет, при этом с точки зрения владельца ее идеология никак не изменилась.

Единственное, что изменилось, – эта идеология была сформулирована и ее начали продвигать сотрудникам. Таким образом, два года этот топ-менеджер фактически работал над чем-то другим, прикладывал усилия, чтобы реализовать какую-то другую идею. Вы можете представить себе, во что это обошлось на самом деле компании? Если владелец не делает свою работу хорошо, его ошибки обходятся компании дороже, чем ошибки любого другого сотрудника.

Можно сказать, что вопрос свободы босса и преданности команды состоит в том, чтобы, продвигая вдохновляющую идеологию, привлекать и удерживать на этих целях способных людей. И, конечно, это невозможно сделать, лишь написав несколько правильных идей на бумаге. Работа босса – постоянный труд, но он отличается от оперативного управления. 

Вместе с тем, как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Получается замкнутый круг: не могу заняться главным, потому что занят оперативкой, а занят ею, потому что не могу заняться функциями владельца. Очевидно, что разорвать этот круг можно, только начиная с функций владельца, выделяя на это время, повышая свою компетентность в данном вопросе, делая что-то для выполнения этих функций.