Как принудить к результативному исполнению, сохранив при этом лояльность подчиненных? Как сохранить искренность отношений и не позволить собой манипулировать? Как, доверяя подчиненным, не обмануть себя и тех, кто доверился тебе?

Об этом шла речь во время мастер-класса практика и теоретика harsh-менеджмента Юрия Наврузова, организованного Companion Group и прошедшего в столичной Arcane Art Gallery. Данное мероприятие продолжалось несколько часов, и мы выбрали из его стенограммы наиболее, на наш взгляд, интересные фрагменты.

***

Либеральный стиль управления основан на предположении, что если нам удастся с помощью различного рода глубоко культурных мероприятий нацелить всех сотрудников, которых мы изначально считаем надежными, добрыми, порядочными, на одну цель, то обязательно обеспечим нужные показатели. Однако если посмотреть ретроспективно, то за последние три-пять лет в деловой литературе, в предложениях разного рода семинаров и тренингов довольно активно развивается тема в какой-то степени противоположная либеральному стилю – «жесткий менеджмент» (или управление через принуждение).

В 2002 г. вышла книга «Исполнение. Система достижения целей», написанная Ларри Боссиди, председателем совета директоров и генеральным директором Honeywell International, и Рэмом Чараном, советником топ-менеджеров таких компаний, как General Electric, Ford и др. Авторы впервые сказали: «Плохо, когда топ-менеджеры… занимаются тем, что вдохновляют, побуждают, беседуют по душам… Кто же будет делать простые, примитивные, грязные… бизнес-процессы? Кто будет заниматься этой текучкой?». 

У Дэна Кеннеди также есть несколько книг на эту тему, и все они в переводе на русский содержат понятие «жесткий менеджмент».

***

Невозможно управлять только одним поглаживанием по голове. Я не призываю доставать дубинку или пистолет и стрелять, но хочу обратить внимание на то, что, используя «мягкие» инструменты управления, руководитель все чаще может сталкиваться с кризисом либерального менеджмента. Например, сегодня существуют товарищеские отношения, проводятся тренинги по лидерству, командообразованию, а если завтра при подведении квартальных итогов мы видим неутешительные цифры, то вынуждены показать звериный оскал и спросить: «Я вам доверял, но где же деньги? Где оборачиваемость, доходы, клиенты, рынки?». 

***

В данном случае вспоминается хорошая фраза, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом можно добиться значительно больше, нежели просто добрым словом». В этом есть определенная философия. Необходимо начинать с доброго слова, но если ты видишь, что оно не работает или человек не отзывается на это доброе слово, то следует как можно быстрее включить демонстрацию «пистолета», то есть какого-то угрожающего фактора или наказания, чтобы вывести человека из зоны комфорта и нацелить его на нужные результаты. 

***

С точки зрения этики менеджмента для руководителя, его ценностей, цельной картины мира и психологического равновесия лучше быть жестким и время от времени проявлять доброту, нежели быть добрым и в последующих попытках с истерической жесткостью вернуть статус-кво, а также людей к исполнению, дисциплине, показателям.

***

Когда мы развивали направление harsh-менеджмента, то довольно много дискутировали по поводу того, что не этично думать о людях плохо. Однако следует опираться на реалии. Не нужно фантазировать, преувеличивать и украшать, а надо ориентироваться только на то, что есть. А есть следующее: если возможность не сделать существует, то она всегда будет использована. Это не характеристика конкретного исполнителя, а общее правило. Если попробовать самому ответить на нелицеприятный вопрос: «Когда есть что-то, что можно не делать, я это не делаю?», то тогда, на каком основании мы предполагаем, что на подобные вопросы исполнитель ответит: «Нет, я сделаю»?

***

Этически ориентация на результат – это то, чего ждут исполнители. Если они по каким-то причинам не получают правильных сигналов от своих руководителей, то прячутся в так называемую зону комфорта, занимаясь своим делом, имитируя при этом работу. А в глубине души у каждого из них есть четкое понимание того, что это не их вина, а руководства. В то же время если ты заставляешь делать человека то, что нужно, и у него это получается, то у него повышаются самоуважение, самооценка, его уровень профессионализма. Это, конечно же, дается нелегко. А можно ли представить себе чемпиона мира, который не потеет, не напрягается, не совершает что-то «через не могу», не закаляет таким образом свою силу воли, свое тело? 

Как бы ни складывались текущие взаимоотношения спортсмена, готовящегося к каким-то соревнованиям, с тренером, если человек преуспевает, он всегда благодарен тренеру, хотя может о нем сказать, что он сложный и много от него требует. Но результат покрывает все.

Соответственно нам, руководителям, нужно сделать все для того, чтобы исполнители стали максимально результативными. В этом наша очевидная выгода. Также в этом есть большая материальная и очень значимая моральная эмоциональная выгода исполнителя. Собственно говоря, это и есть отражение известной нам фразы «цель оправдывает средства».

***

Что значит управлять? Формулировать цели в каких-то показателях, организовывать или концентрировать ресурсы, необходимые для достижения этих целей, а также оценивать и принимать результаты. Что мешает сформулировать цель? Если нет цели либо она не сформулирована или сформулирована нечетко, значит нет управления. Мы не понимаем, что нам делать. Подчиненные тем более не понимают, что нам делать, или что делать им в наших интересах. 

***

Управлять и нацеливать большинство исполнителей без принуждения невозможно. Я сразу хочу призвать к тому, чтобы под принуждением вы не понимали больше негатива, чем это понятие заслуживает. Поверьте, в этом никакого негатива вообще нет. По большому счету, внутренняя мотивация человека есть не что иное, как самопринуждение. 

***

Каждый сотрудник измеряет личную эффективность не в критериях всей компании, а в определенных индивидуальных показателях личной заинтересованности. Все попытки ориентировать людей на те показатели, которые могут быть достигнуты лишь коллективными усилиями, разбиваются только на том, что человек понимает: «Это мне недоступно, я не могу жить в таких показателях, я буду жить в показателях своего ассортимента, своих клиентов и только за это отвечать». Каждый из исполнителей нацелен на то, чтобы сделать меньше, а получить за это больше. В этом нет и не должно быть никакого упрека, перехода на личности, а также не должно быть никаких оскорблений. Такова человеческая природа. 

***

Не все исполнители могут любить и одновременно бояться руководителя, и не всегда, но все обязаны его бояться. Если не получается создать систему, когда любовь и боязнь сбалансированы, желательно сделать так, чтобы последствия, которые видит исполнитель, заставляли его бояться. Вы можете не показывать эту дубинку, но должны дать понять исполнителю, что наказание всегда найдет виноватого.

***

Внушая страх, нельзя переходить на личности, вызывая ненависть. Ненависть – очень сильный эмоциональный порыв. Если человека ввергнуть в этот порыв, можно получить очень много сильных и непредсказуемых вещей, причем негативно непредсказуемых.

***

Ничто так не возбуждает ненависть исполнителя, как высокие требования и страх наказания за их невыполнение вкупе с отсутствием ресурсов, необходимых для выполнения этих приказов. Нет ресурсов, значит руководитель не обеспечил исполнителя тем, благодаря чему он может получить результат. Если в такой ситуации мы начинаем жестко наказывать, то это вызывает ненависть.

***

Каждому ли доступна идеология harsh-менеджмента? Наш ответ: нет никаких ограничений. Тем не менее есть одно «но»: существуют такие форматы работы, в которых преждевременное ужесточение чревато неполучением результата. Во-первых, это когда нельзя четко определить цель. Во-вторых, когда пути реализации поставленной задачи нам неясны.

***

Основные черты руководителя в стиле harsh – восприимчивость, умение задать правильный вопрос и услышать правильный ответ на него. Что означает задавать правильные вопросы? Если директор четко понимает, к какой цели ему необходимо устремить исполнителя, своими вопросами он должен снять с себя сомнения. Понимает ли эту цель исполнитель? И понимает ли он ее так же, как директор? Соответственно здесь две группы вопросов: первая – на прояснение, вторая – на мотивацию.

Сервисный ориентир

Татьяна Острогляд, директор Ostrogliad PR:

– Опытным руководителям известны многие истины из книги «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Но для меня она стала одной из самых полезных книг прошлого года. 

Руководителю, особенно владельцу, необходимо осознать, что только тебе одному не безразличен твой бизнес. Твои подчиненные – не твои друзья. У них свои приоритеты, и работа никогда не будет их приоритетом номер один. Это я живу своим бизнесом и думаю о нем круглосуточно, а подчиненные думают о собственной жизни, семье, отдыхе, и только потом о работе. Этот факт надо понимать, чтобы не разочаровываться.

Поскольку у меня бизнес по предоставлению услуг, я стараюсь подбирать в агентство довольно сознательных и небезразличных сотрудников. 

Принципы, которые осознала и стала применять после прочтения книги «Жесткий менеджмент:

• «захромают» все. Даже лучшие и самые лояльные сотрудники, клиенты, партнеры когда-то уйдут;
• худшее число в бизнесе – «1». Обязательно дублирую ключевые функции – увольнение или болезнь даже самого важного и опытного сотрудника не может остановить работу агентства;
• «нанимай медленно, увольняй быстро». Меня поразило то, что обычно работодателю требуется от шести до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, который, по его мнению, не справляется со своими обязанностями. Я теперь стараюсь максимально долго изучать сотрудника до приема на работу и прощаюсь в течение недели после того, как понимаю, что он нам не подходит;
• «не рассказывай мне про родовые схватки – покажи ребенка». У нас давно запрещено сотрудникам рассказывать мне (а тем более клиентам!) о том, почему не получилось. Никому не интересно, что ты «звонил, а там никого не было».

Индустриальный парк Хёхст на окраине Франкфурта, где размещены исследовательские лаборатории и производственные цеха десятков международных химических и фармацевтических компаний, представляет собой весьма любопытное зрелище. Старинного вида строения из красного кирпича соседствуют с модернистскими офисными комплексами из стекла и бетона, современными заводами и огромными цилиндрическими хранилищами, соединенными между собой бесчисленными трубами. Но что удивляет, так это обилие свободного пространства. «Это чтобы нам было где достраивать инсулиновые заводы», – отчасти в шутку, отчасти всерьез говорит Жан-Поль Шоер, генеральный директор Санофи в Украине и Беларуси. Для французской фармацевтической группы, третьей по величине в мире и второй по продажам противодиабетических препаратов после датской Novo Nordisk, площадка во Франкфурте – одна из важнейших. Именно здесь в 1923 г. Hoechst – предшественница Sanofi – первой в мире начала промышленный выпуск инсулина. И именно здесь Sanofi теперь ежегодно производит 5 млрд. мл инсулина и 360 млн. шприцов-ручек – наиболее прогрессивных устройств для его введения. Это направление бизнеса является одной из семи так называемых платформ роста группы, которые были определены в 2008 г., чтобы помочь ей выжить в эпоху «патентного обвала», генерических угроз и регуляторного давления.

Настройка на успех

Компания с более чем вековым опытом работы в фармацевтической отрасли, присутствием в 100 странах и годовыми продажами почти в €33 млрд. оказалась неготовой к вызовам нового времени. Как и ее конкуренты, Sanofi образца 2008 г. (тогда еще sanofi-aventis) была мало диверсифицированной и перегруженной операционными расходами. Она избегала мегасделок, делала ставку на собственную разработку эксклюзивных препаратов с высокой маржой и, конечно, чрезмерно зависела от нескольких лекарств, каждое из которых приносило ей свыше $1 млрд. выручки. Итогом стало неуклонное падение финансовых показателей, которое руководству было все сложнее списывать на неблагоприятную рыночную конъюнктуру и валютные колебания. Но проблема крылась глубже: привычная бизнес-модель оказалась долее непригодной для рынка.
В результате в декабре 2008 г. правление компании вместо немногословного консерватора Жерара Ле Фура назначило на пост СЕО полного амбиций Кристофера Виебахера. 50-летний руководитель действовал решительно. Суть его преобразований заключалась в активной диверсификации продуктового портфеля и применении входящей в моду стратегии «открытых инноваций». Это позволило бы выпускать более широкий спектр препаратов, причем в разы быстрее и дешевле.

Уже с января 2009 г. Sanofi начала серию масштабных поглощений непрямых конкурентов (включая производителей генериков) и заключений R&D-альянсов с исследовательскими организациями, на что за последние пять лет было потрачено €24 млрд. Количество подписанных соглашений приблизилось к сотне. Сегодня на последних третьей и четвертой фазах испытаний у Sanofi находятся 17 препаратов и около половины из них – результат сотрудничеств и партнерств.
В том же 2008 г. СЕО определил семь платформ роста, вокруг которых предстояло наращивать активность: развивающиеся рынки, противодиабетические продукты, вакцины, безрецептурные, ветеринарные препараты, биотехнологии для лечения редких заболеваний (строятся вокруг приобретенного в 2011 г. лидера этого сегмента – американской Genzyme), а также другие инновационные продукты. «Мы переориентировали нашу операционную модель, ранее предполагавшую продвижение рецептурных препаратов на традиционных рынках (ЕС и США. – Прим. ред.), на расширение продуктового ассортимента и регионального охвата» – говорится в отчете группы за 2013 г. И если в 2008 г. 61% продаж Sanofi приходилось на 15 отдельно взятых препаратов, то в прошлом году платформы роста обеспечили 72,5%. Но главное – доходы и прибыли теперь шли вверх.

Уйти от практики ставить все на кон

Талант Криса (так руководителя запросто называют коллеги) заключался в умении достигать видимых успехов на фоне продолжающегося «патентного обвала». Из девяти блокбастеров, находившихся в портфеле Sanofi в 2008 г., патентную защиту сохранил лишь один. Остальным пришлось столкнуться с засильем более дешевых генерических копий, из-за чего в 2008-2012 гг. группа недополучила €8 млрд. выручки. «Но даже на фоне продолжающейся потери патентов мы имеем больший доход, чем когда-либо», – говорит Жан-Поль Шоер, работающий в фармацевтическом бизнесе 18 лет, шесть из которых – в Sanofi. И добавляет: «Для нас генерические угрозы позади».

Впрочем, не все. Хотя представители компании стараются не выказывать особой обеспокоенности завтрашним днем, как минимум одна веская причина для волнений все же есть. Патент на флагманский продукт диабетического подразделения истек в мае 2014 г. в ЕС и истечет в феврале 2015 г. в США. Речь идет о Лантусе – лидере на рынке инсулинов длительного действия и единственном блокбастере, оставшемся у Sanofi. Продажи этого биотехнологического препарата в мире по итогам 2013 г. достигли €5,7 млрд., за год прибавив €755 млн. Соответственно на кону 17,3% совокупной выручки, а потому диабетический рынок в ближайшие годы станет для группы едва ли не главным полем боя.

Кристофер Виебахер не зря выделил противодиабетические продукты в качестве одной из платформ роста. Сахарный диабет – эндокринное заболевание, называемое «тихим убийцей» из-за бессимптомного проявления и высокого уровня смертности, – приобрело масштабы пандемии. По данным Международной федерации диабета, число случаев заболевания в мире составляет 371 млн. и к 2030 г. вырастет до 552 млн. Для фармацевтических игроков это означает рост сегмента противодиабетических препаратов с нынешних $40 до 58 млрд. уже в 2018 г. (прогноз S&P). По оценкам IMS Health, вакцины (по производству которых Sanofi уже первая в мире) и лекарства для лечения диабета I и II типов в ближайшие годы останутся единственными быстрорастущими областями первичной терапии. И причина не только в том, что половина больных в мире не диагностированы, а и в том, что данное заболевание требует приема препаратов на протяжении всей жизни. Уже сейчас указанное направление бизнеса приносит Sanofi пятую часть выручки.

Краеугольным камнем в терапии диабета пока остаются инсулины и сахаропонижающие препараты. Простор для экспериментов в этой области довольно ограничен. Из трех лекарственных средств, которые сейчас проходят третью фазу испытаний в Sanofi, два (Туджео и Ликсилан) – производные от Лантуса, еще одно (Ликсумия) – лекарство для снижения уровня сахара в крови. Последнее тестируется в США, хотя с февраля 2013 г. продается в некоторых странах ЕС, Латинской Америки и Японии и уже принесло компании €14 млн.

Тем не менее пытаться удерживать позиции на рынке только за счет инвестирования в многолетние и дорогостоящие разработки (пусть даже проводимые совместно с именитыми институтами) – стратегия неоправданно рискованная. Отказ в регистрации нового препарата, неожиданные побочные эффекты, судебные тяжбы с пациентами, появление более эффективного лекарства – и удар по прибыли может оказаться существенным. В Sanofi это понимают. Более того, именно от практики ставить все на кон и старался увести компанию новый СЕО.

Цифры и эмоции

Выход из сложившейся ситуации состоял в том, что представители компании называют комплексным уходом, а аналитики – новой бизнес-моделью в фармацевтике. Суть подхода заключается не только в продаже противодиабетических препаратов, но и в создании условий, при которых пациенты могли бы получать качественное лечение и одновременно продолжать жить полноценной жизнью. Для Sanofi это означало работу сразу во многих направлениях: разработка оборудования и мобильных приложений, информационная поддержка пациентов, услуги по диагностике и консультированию, образовательные программы для медработников и проч. За последние годы компания запустила по всему миру свыше 100 подобных инициатив. «В плане заботы о пациентах с диабетом мало кто продвинулся так далеко», – заверяет Жан-Поль Шоер.
Сахарный диабет – болезнь образа жизни, часто скрытая от окружающих. Несмотря на масштабы распространения, она окружена множеством мифов и пре­дубеждений. «Я слышал о диабете, но какое он мог иметь отношение ко мне? – говорит Эрнест Чипу, 50-летний служащий мэрии Йоханнесбурга. – Все произошло очень быстро. Однажды летом 2009 г. я вдруг почувствовал головокружение и неутолимую жажду. Если бы не жена, настоявшая на визите к врачу, меня бы уже не было». Эрнест Чипу является одним из нескольких так называемых послов программы My Diabetes Story – пациентов с диабетом из стран Ближнего Востока и Африки, выступающих по приглашению Sanofi на международных конференциях компании. Но они не рекламируют компанию или ее препараты – это запрещено этическим кодексом Sanofi. «Мы говорим о своей болезни. Это помогает нам вести нормальную жизнь и вдохновлять других», – говорит еще один посол, 36-летняя бывшая спортсменка из Иордании Хеба Раххал.

Полная и своевременная осведомленность – это то, что дает возможность больным справляться с недугом, врачам – назначать правильный курс лечения, а Sanofi – развивать бизнес. Только в интерконтинентальном регионе (Евразия, Ближний Восток, Африка и Южная Азия) образовательными программами, кампаниями по повышению информированности и программами поддержки пациентов, организованными или спонсируемыми группой, охвачено почти 200 млн. человек. Так, в Турции, где диабетом страдает каждый восьмой, Sanofi совместно с министерствами здравоохранения и образования запустила масштабный проект «Диабет в школе». С 2011 г. он объединил усилия учителей и учащихся из 24,8 тыс. школ, а также сотен врачей. С 2009 г. в Индии, где диабет наблюдается у 63% населения, в рамках программы SAATH-7 заработали около 70 консультационных центров для пациентов. Для 22 стран Африки с низкоскоростным интернетом стартовала образовательная программа e-diabete, в рамках которой для медиков дважды в месяц проводятся интерактивные сессии по проблемам диабета. С 2009 г. их прослушали более 11 тыс. медсестер и эндокринологов. В России в рамках программы «Каждый день – твой день!» 5 тыс. человек посетили тренинги, 5,5 тыс. получили консультацию по горячей линии, а 248 детей с диабетом I типа приняли участие в спортивных соревнованиях.

«Конечно, у нас есть дорогостоящие продукты. Но часто помощь заключается в простых вещах: дать людям понять, что они не одиноки, что они могут задать вопрос о болезни и получить ответ», – объясняет «&» Катрин Леви, старший директор по маркетингу диабетического направления Sanofi в интерконтинентальном регионе.

Чтобы лучше понять потребности людей с диабетом, их ценности, мотивацию и региональные предпочтения, компания несколько лет назад организовала закрытое онлайновое сообщество Get in Touch. Это нечто вроде фокус-группы, включающей в себя 250 пациентов и докторов из семи развивающихся стран. Обратная связь с ними дает Sanofi ответы на многие вопросы, начиная с того, насколько читабельны брошюры, и заканчивая – удобна ли в использовании новая шприц-ручка.

Как выяснилось, пациенты с диабетом ощущают страх, одиночество, стыд, а потому испытывают тягу к сообществам. Понимая это, компания открыла Facebook-страницы для диабетиков, а также десятки информационно-образовательных сайтов вроде Diabeo во Франции, StarBem в Бразилии или Dmeducation в Саудовской Аравии. «Открывая блоги для диабетиков, Sanofi не продвигает препараты, а позиционирует себя как друг и советчик, помогающий пациентам улучшить их качество жизни и справиться с насущными проблемами», – написали обозреватели американского сайта для маркетологов Traackr.

В поисках компромисса

В Украине, где из 1,3 млн. зарегистрированных людей с диабетом 8,2 тыс. – дети, компания создала Facebook-приложение «Рисуй на здоровье». Оно состоит из интерактивных уроков рисования, предоставляющих возможность детям усвоить советы о здоровом образе жизни и одновременно контролировать течение болезни. Но это лишь один из элементов масштабной программы «Диабет. Поможем вместе», которую группа реализует в Украине с 2010 г. Важнейшая ее составляющая – Программа управления диабетом по примеру тех, что действуют во Франции и Германии. Она предусматривает полное сопровождение пациента в течение года – от постановки диагноза и назначения лечения в больницах, дальнейшего посещения лекций в так называемых школах самоконтроля, заканчивая поддержкой на дому через кол-центры («Как вы себя сегодня чувствуете?», «Хотим напомнить вам о завтрашней лекции», «Во вторник у вас тест на сахар»). В 2011 г. программа стартовала в шести областях, где прошло 50 тренингов для эндокринологов и открылось 11 школ самоконтроля. Среди участников – 211 пациентов и 57 врачей.

Для компании такие инфраструктурные проекты – эффективный инструмент укрепления позиций на рынке и повышения лояльности к бренду. Но этот инструмент одновременно и сложный для реализации, ведь требуется поддержка профильных национальных и региональных органов. «Фактически мы закрываем собой пробелы в системе здравоохранения», – говорит Катрин Леви. Однако партнерство власти и бизнеса наладить непросто, особенно в развивающихся странах. Жан-Поль Шоер прошел через это. «Меня согласились принять в администрации Президента. Они спросили: «Вы хотите инвестировать в строительство больницы или закупить оборудование? Нет? Тогда всего хорошего!» – вспоминает топ-менеджер. – Там даже не представляли, что сотрудничество может касаться программ обучения или лечения».

Впрочем, возникают трудности с реализацией и более простых вещей. К примеру, только в США разрешена реклама рецептурных препаратов, в остальных же странах действуют жесткие ограничения. «Если на нашей странице в Facebook или на другом портале кто-либо из пользователей упомянул о продукте Sanofi, мы должны удалить комментарий. Если пациент написал, что прием нашего препарата вызвал аллергию, мы обязаны доложить об этом в органы здравоохранения», – говорит Жан-Поль Шоер. Более того, в Sanofi действует этический кодекс, согласно которому, например, волонтеров вроде Эрнеста Чипу и Хебы Раххал просят покинуть конференц-зал на время докладов о препаратах.

Новая модель бизнеса – давать пациентам нечто большее, чем просто лекарство, – является для Sanofi шансом вырваться вперед и приспособиться к новой среде. И хотя с наибольшим размахом данная модель реализуется в диабетическом бизнесе, компания использует схожий подход и в отношении других хронических заболеваний: рака и рассеянного склероза. «Если мы не будем следовать этому интегрированному подходу, то через десять лет окажемся выброшенными из бизнеса», – резюмирует Катрин Леви. А это уж точно не входит в планы французской компании и ее амбициозного СЕО.

Берег скелетов, тонкой полосой тянущийся вдоль атлантического побережья Намибии, считается одним из самых негостеприимных мест на планете. С одной его стороны – сильнейшие прибои, туманы и огромные подводные камни. С другой – сотни километров безводной и холодной пустыни. Корабли, попадавшие сюда, были обречены. Как немое тому свидетельство – обломки кораблей, насквозь проржавевших, занесенных песком, с останками членов экипажей в них.

Рынок разбитых надежд

Нынешний $970-миллиардный фармацевтический рынок очень напоминает это место. Как побережье Намибии костями, так и фармрынок усеян останками  лекарств-блокбастеров, чьи продажи некогда превышали пороговый $1 млрд. и чей срок действия патентов истек. 12 самых продаваемых препаратов в мире уже потеряли патентную защиту или лишатся ее к 2016 г.

Практически в тот же день, когда это произойдет и заветная формула лекарства станет общедоступной хотя бы в одной из стран, генерические компании по всему миру примутся создавать копии этого препарата. Они будут появляться десятками, стоить на 25-90% дешевле оригинала, и для пациентов с невысоким уровнем дохода станут настоящим благом. Но только не для фармацевтических компаний, которые потратили 10-15 лет и порядка $1,5 млрд. на разработку революционного средства, прошли все круги бюрократического ада для получения 20-летнего патента на право его эксклюзивной продажи, а затем делали все возможное, чтобы добиться узнаваемости препарата и окупить затраты на R&D. Однако если лекарство становилось блокбастером, то его долю в совокупной выручке удавалось довести до настолько высокого уровня (вплоть до одной трети), что компания-разработчик сама невольно оказывалась заложницей своего же достижения.

Среди лекарственных средств, в последние годы оказавшихся на Берегу скелетов, – антихолестериновый препарат Липитор, лекарство для профилактики инфарктов и инсультов Плавикс, средство от артериальной гипертензии Диован, от астмы Сингуляр и др. Все они до сих пор представлены в ассортименте аптек, но не очень хорошо пользуются спросом, да и покупаются в основном наиболее лояльными к бренду пациентами. Стоит привести лишь пример Липитора, еще недавно самого продаваемого препарата в мире. В 2010 г. он приносил американской фармацевтической компании Pfizer немыслимые $11 млрд. в год. Однако ситуация изменилась в считанные месяцы: в III квартале 2011 г. продажи Липитора в США составили $2 млрд.; в ноябре того же года закончился срок действия американского патента на препарат, и уже в I квартале 2012-го его продажи в Америке обрушились до $850 млн.

Та же участь постигла практически все низкомолекулярные препараты – традиционные медикаменты, производимые с помощью химических технологий: их продажи теряли вплоть до 97%. С высокомолекулярными, или биологическими блокбастерами, восемь из которых вот-вот окажутся в «свободном доступе», дело обстоит немного иначе. Это дорогостоящие лекарственные средства, обладающие высокой точностью воздействия. Однако их формула настолько сложная, что для ее воспроизводства и начала массовой продажи копии (так называемого биоэквивалетного препарата) генерическим компаниям потребуется как минимум пять лет. А высокие затраты на данный процесс и необходимость обладать серьезным научно-исследовательским потенциалом оставляют этот бизнес открытым лишь для авторитетных генерических игроков вроде израильской Teva или немецкой Sandoz. Все это делает биотехнологии своего рода тихой гаванью для фармацевтических корпораций и одним из перспективных направлений их бизнеса. По прогнозам аналитиков американской IMS Health, к 2016 г. семь из десяти наиболее продаваемых лекарств в мире будут высокомолекулярными.

Пока же «крупнейший патентный обвал в истории», как его окрестили в IMS, в 2007-2011 гг. лишил фармкорпорации $72 млрд. потенциальной выручки, а к 2016-му отнимет еще в полтора раза больше. Необходимость компаний снижать цены на некогда эксклюзивные препараты, чтобы хоть как-то сохранить их конкурентоспособность по сравнению с генериками, ужесточение требований по проведению клинических испытаний, длительный срок выведения продуктов на рынок (к примеру, в ЕС по состоянию на 2010 г. это в среднем 9,3 месяца), а также частые судебные иски со стороны пациентов делают бизнес по разработке и продаже запатентованных лекарственных средств менее прибыльным, чем когда-либо. Хотя именно он всегда был оплотом фармацевтических корпораций.

Забыть о пройденном

Сегодняшняя реальность такова, что R&D становятся все более дорогостоящими и рискованными. Но это вовсе не означает, что крупнейшие игроки сворачивают свои исследования: ведь это то, что они традиционно умеют делать лучше других. Выход – сделать исследования более сфокусированными, то есть нацеленными на изобретение не «универсальной пилюли от всех болезней», а препаратов для лечения редких заболеваний или специфических состояний при тех или иных болезнях. «К примеру, в Украине сегодня известно о 50 случаях болезни Гоше. И эти пациенты, многие из которых дети, нуждаются в лечении препаратами биологического происхождения. Но они либо не разработаны, либо не доступны», – сказал в интервью «&» Жан-Поль Шоер, генеральный директор фармацевтической корпорации Санофи в Украине и Беларуси. То же касается, например, болезней Помпе, Фабри, мукополисахаридоза I типа и др., которых в мире наблюдается не более чем по несколько тысяч случаев каждой. И таких заболеваний порядка 6 тыс. Любопытный факт: только четыре продукта во всем мире, появившиеся на рынке после 2009 г., перешли рубеж в $1 млрд. продаж. Причем три из них являются узконаправленными: Гиления (рассеянный склероз), Пролиа (постменопаузальный остеопороз и потеря костной массы при онкотерапии) и Инсивек (хронический гепатит С).

Впрочем, специализированная медицина в отличие от так называемой универсальной первичной терапии – это поле, на котором крупные игроки лоб в лоб сталкиваются с небольшими компаниями, в результате чего не всегда выходят победителями. К примеру, американская биотехнологическая фирма Vertex (основана в 1989 г.) возглавила рейтинг самых быстрорастущих фармацевтических компаний мира по итогам 2002-2012 гг. благодаря одному препарату – Инсивек. Последний появился в продаже в мае 2011 г. и благодаря дефициту качественных средств для лечения терапии хронического гепатита С стал самым успешным запуском в современной фармакологии. Однако интересно другое: Инсивек – по сути единственный препарат малоизвестной фирмы – оказался на рынке с разницей в десять дней с аналогичным продуктом Виктрелис, произведенным гигантом Merck. Это стало хрестоматийным примером битвы Давида и Голиафа. Пока Merck продвигал препарат по традиционным каналам, Vertex направил солидный бюджет на запуск масштабной информационной и образовательной кампании о заболевании среди врачей и сообществ пациентов, а также договорился с Johnson & Johnson о продаже продукта через его разветвленные дистрибьюторские сети за рубежом. В итоге за первые 12 месяцев продажи Инсивека составили порядка $1,5 млрд. против $200 тыс. Виктрелиса. Из этой истории фармацевтический бизнес вынес, помимо прочих, важный урок: из двух производителей с одинаково качественными продуктами выиграет тот, кто разговаривает с пациентами.

Среди других в десятке самых быстрорастущих, по версии IMS, – практически все небольшие специализированные компании. Они не распыляют свои ресурсы, а фокусируются на одной из наиболее перспективных отраслей. К примеру, американская компания Gilead (пятое место), по оценкам ее финансового директора Робина Вашингтона, сегодня продает 72% препаратов для ВИЧ-терапии в мире. Хотя, когда компания только вышла на данный рынок в 2000 г., его делили между собой GlaxoSmithKline и Bristol-Myers Squibb. С того времени Gilead росла на 40% в год (втрое быстрее своего сегмента), оставив именитых конкурентов далеко позади. «Персонализация медицины и ориентация на индивидуальные потребности пациента – вот за чем будущее», – уверен СЕО Gilead Джон Мартинс. Впрочем, даже компании вроде этой не обладают иммунитетом от генерической угрозы. Просто их препараты получили патент сравнительно недавно, так что у них в запасе есть лет 10-15, чтобы диверсифицировать бизнес.

Цена выживания

Диверсификация – именно это слово стало мантрой для старожилов фармрынка. Сегодня делать весь бизнес зависимым от одного-двух мегаприбыльных продуктов – все равно, что сознательно направить корабль к Берегу скелетов. В эпоху «начала конца инновационного доминирования», как ее называют аналитики, корпорации просто вынуждены искать новые модели бизнеса. При оборотах в сотни миллиардов долларов ставки, конечно, высоки, но главное – есть пространство для экспериментов. Разрыв в марже между разработкой оригинальных препаратов и другими направлениями бизнеса (например, созданием вакцин) сокращается, что дает компаниям больше оснований и возможностей для диверсификации.

Многие корпорации яростно урезают операционные издержки и расходы на собственные R&D, а сэкономленные средства направляют на скупку перспективных игроков (тех же биотехнологических или узкоспециализированных фирм). Чтобы минимизировать риски по разработке и продвижению революционных низкомолекулярных лекарственных средств, которые рано или поздно окажутся на Берегу скелетов, корпорации идут на заключение альянсов с конкурентами. Покупка же у третьих компаний лицензий на оригинальные препараты и партнерства с исследовательскими институтами позволяют быстро получить доступ к революционным идеям извне. В этом даже есть некоторая доля иронии: фармацевтический бизнес, всегда отличавшийся высочайшей степенью конфиденциальности и защищенности коммерческой тайны, теперь использует стратегию «открытых инноваций». Но такова цена успеха.

Другой стратегии – «держи друзей близко, а врагов еще ближе» – компании следуют в отношении генерических производителей. Проще говоря, если не можете конкурировать с ними, поглотите их. Объединив гибкость таких игроков с собственными мощными ресурсами, корпорации получают возможность самим выпускать генерики, причем оперативнее других на рынке. Более того, они могут предлагать пациентам так называемые брендированные генерики – копии часто своих же лекарств (почему бы и нет?) с узнаваемым логотипом на упаковке, который для многих потребителей будет знаком качества. Pfizer, Novartis, AstraZeneca, Sanofi, GSK, Abbott – все они не упускают возможностей бить генерические компании их же оружием. «Существует естественный цикл продукта, но фармацевтические корпорации пытаются его нарушить, – сетует Исраэль Маков, бывший СЕО Teva. – Каждый раз, когда мы выходим на рынок, они оказывают нам колоссальное сопротивление».

Для Макова и его коллег как раз это сегодняшняя реальность. «Я верю, что есть масса возможностей продолжать поглощения генерических компаний от рынка к рынку», – уверен СЕО AstraZeneca Паскаль Сорио. Ведь такая стратегия с легкостью открывает двери в новые ценовые сегменты, на новые географические рынки и к сердцам новых, менее состоятельных, но часто не менее взыскательных покупателей. И хотя развитые рынки Северной Америки и Западной Европы остаются источником главных доходов, источником новых считаются развивающиеся страны. Для 17 самых многообещающих (включая Украину, Россию, Румынию, Польшу) аналитики даже придумали специальное название – развивающиеся фармрынки (pharmerging markets). Здесь есть то, что нужно для бума: растущие доходы населения, сравнительно низкие цены на лекарства и волна правительственных программ по развитию здравоохранения, с одной стороны, и высокий неудовлетворенный спрос на качественные препараты и медицинское обслуживание, с другой. «Люди болеют независимо от национальности. Но из таких стран чаще всего слышны крики о помощи, – отмечает исполнительный вице-президент Abbott Ричард Эшли. – Часто люди готовы собирать деньги на лекарства всем миром, но проблема в том, что нужных препаратов на их рынке просто нет. Необходимо менять ситуацию». В 2007-2011 гг. развивающиеся фармацевтические рынки, по данным IMS, показывали внушительные темпы роста в 16% годовых, тогда как развитые (где давно есть все) – лишь в 5%. Другое дело, что многие фармрынки (как, например, украинский) крайне нестабильные и непредсказуемые в плане экономической ситуации и проведения реформ здравоохранения, так что получать на них постоянные прибыли – задача не из легких. 

Некоторые из фармацевтических игроков усматривают в таких тенденциях ограничения для своего бизнеса, а кто-то новые возможности. Но консервативность нынче не в моде. Сегодняшняя реальность фармрынка для всех его игроков такова, что угроза быть выброшенным на Берег скелетов ощущается постоянно. Но есть и нечто, недоступное ранее – шанс уйти от «белых пилюль и западных рынков», как выразился глава GlaxoSmithKlein Эндрю Уитти. Это разнообразие возможностей касательно географических рынков, продуктового ассортимента, ценовых предложений и способов продвижения товара, которое может позволить сохранить бизнес на плаву и даже поймать попутный ветер.

модернизируют

В Украине будет модернизирован образовательный процесс под требования ЕС – парламент принял новый закон о высшем образовании, работа над которым продолжалась пять лет. Согласно новому закону вузы смогут хранить заработанные ими средства не в Госказначействе, а в государственных банках, поэтому упростится доступ к ним. Будет создано Национальное агентство по обеспечению качества высшего образования. Отменяются аспирантуры и докторантуры, образовательный уровень специалиста и ученая степень кандидата наук. Будут такие степени, как младший бакалавр, бакалавр, магистр, доктор философии, доктор наук. На законодательном уровне закрепляется обязательность внешнего независимого тестирования, с помощью которого выпускники школ поступают в вузы. Расширяются возможности студентов влиять на процесс обучения: два представителя студенческого самоуправления должны быть членами Нацагентства качества образования, не менее 15% ученого совета вуза должны составлять студенты, они же могут выбрать 25% изучаемых учебных дисциплин. Вводится академическая мобильность, предполагающая, что студенты и другие участники образовательного процесса имеют возможность учиться и стажироваться в разных университетах. Для руководителей вузов (от ректоров до заведующих кафедрами) предусмотрено ограничение пребывания на должности – десять лет (два срока).

наращивают

По итогам первого полугодия США стали крупнейшим производителем нефти в мире. Об этом говорится в отчете Bank of America Corp. (BofA). Обойти прежних лидеров – Россию и Саудовскую Аравию – удалось благодаря активной разработке сланцевых месторождений. По данным Bloomberg, на первое место по добыче газа Соединенные Штаты вышли еще в 2010 г.

«Страна теперь является ведущим мировым производителем нефти и газа. Низкие цены на энергоносители – основное преимущество американской экономики», – утверждается в отчете BofA.

В документе также отмечается, что рост добычи за пределами Америки оказался слабее ожиданий, поэтому цены на нефть держатся на высоком уровне. 

Годовой объем инвестиций в нефтегазовый сектор в США достиг рекордных $200 млрд., что впервые в истории составляет около 20% всех вложений в основные средства в стране.

проверяют

В сентябре станут известны окончательные итоги диагностики ряда банков Украины. По ее результатам будут определяться размеры возможной докапитализации. В настоящее время завершено изучение 15 банков первой группы по размеру активов и начато обследование 20 следующих по размерам финучреждений.

В НБУ подчеркивают, что диагностика 35 банков согласована с МВФ и Всемирным банком: известные международные аудиторские фирмы проводят масштабное диагностическое обследование в соответствии с установленными Нацбанком требованиями с целью комплексной оценки состояния отечественной банковской системы.

Как подчеркивают в НБУ, пока никакие, даже предварительные итоги стресс-тестирования не подводились.

устанавливают

Верховная Рада приняла закон об особенностях корпоративного управления в банках. Соответствующий законопроект №0961 был разработан на основе принципов эффективного корпоративного управления Базельского комитета по банковскому надзору и международной практики корпоративного управления.

Законом предусматривается внесение изменений в закон о банках, которыми будет определено понятие «конфликт интересов» и внедрены требования относительно его избежания в банке. Существенно расширяются полномочия и возрастает роль совета банком в управлении им. НБУ дано право требовать замены членов совета банка в случае ненадлежащего исполнения ими служебных обязанностей.

Введение этих норм создаст предпосылки для улучшения рейтинга банков, повысит их привлекательность для иностранных инвесторов и будет способствовать восстановлению доверия населения к банковской системе.

исправляют

В мае платежный дефицит Украины впервые в этом году был сведен с профицитом, составившим около $1 млрд. «В начале этого года доминировали трудности, но последний месяц весны дал проблеск надежды. Однако рано впадать в эйфорию: необходимо майский успех превратить в более или менее устойчивый тренд», – считает советник главы НБУ Валерий Литвицкий.

Эксперт отметил, что дефицит текущего счета сокращается в том числе и потому, что реальная зарплата растет в четыре раза медленнее, чем год назад, а ВВП остается практически тем же. Также в мае впервые в этом году удалось нарастить экспорт товаров на 1,7% (в годовом исчислении). 

Еще в тот же период начал замедляться отток портфельных инвестиций, а по прямым инвестициям зафиксирован их незначительный приток в несколько миллионов долларов. Сократился и отток валюты населения из банков: в мае он упал до $78 млн. (в апреле было $186 млн.).

Советник главы НБУ отметил: «Девальвационная подушка для экспорта достаточна, возможно, даже избыточна».

корректируют

Правительство Украины намерено скорректировать государственный бюджет 2014 г. с учетом новых макроэкономических прогнозов, в частности, более глубокого экономического спада. Пересмотр бюджета был одним из предметов переговоров с миссией МВФ, прибывшей в Киев 24 июня для ревизии итогов соблюдения условий кредитной программы stand-by на сумму $17 млрд. Первый транш в размере $3,2 млрд. был выдан в начале мая, второй – $1,4 млрд. – запланирован на 25 июля.

В январе-мае план по доходам госбюджета был выполнен на 100%, но произошло это за счет того, что недобор налоговых поступлений был компенсирован перевыполнением плана по неналоговым поступлениям. При этом 78% неналоговых поступлений за пять месяцев Минфин получил от Нацбанка, вместо положенных 20%. МВФ осуждает подобную практику. Также выполнение налоговой части в значительной степени стало результатом авансовых платежей, например, они обеспечили 60 % поступлений налога на прибыль предприятий. Одновременно бюджет недосчитался 3,9?% плановых поступлений НДС: 12,1?% акциза с товаров местного производства и 12,9 % ввозных пошлин. 

Из-за проблем с наполнением бюджета правительство уже пошло на недофинансирование расходной части. Лишь это позволило ему выполнить установленные МВФ ориентиры.

отменяют

Правительство Украины отменило региональные ограничения на иммиграцию лиц, осуществивших инвестиции в экономику страны на сумму свыше $100 тыс. В прошлом году наиболее жесткие региональные квоты для иммиграции иностранных инвесторов были в Волынской области – один человек, Донецкой – два человека, в Крыму – три человека, а также в Винницкой, Черниговской и Львовской областях – по пять человек. 

Кроме того, на текущий год правительство вдвое повысило квоты иммиграции для деятелей науки и культуры: с десяти до 20 человек – по всем областям, с 25 до 50 человек – в Киеве. 
В целом квота иммиграции на 2014 г. установлена на уровне 6376 человек.

снижают

1 июля вступило в силу очередное снижение европейских тарифов на роуминг. С декабря 2015 г. расценки предполагается снизить до нуля (если такое решение одобрят все страны – участницы соглашения). Пока же стоимость исходящих звонков без учета НДС снижена с €0,29 до 0,19, входящие стоят €0,05. Смс подешевели в полтора раза – до €0,6 за сообщение. А мобильный интернет – в два раза: не дороже €0,20 за мегабайт.

Эти решения распространяются только на граждан стран – членов Евросоюза, временно находящихся в другой такой же стране, а также в Исландии, Норвегии и Лихтенштейне.
Чтобы компенсировать свои потери, операторы, как правило, поднимают расценки на роуминг для абонентов из третьих стран, например, для украинцев, а также для тех, кто выезжает за пределы зоны действия евротарифа.