Многие сейчас пересматривают цели, задачи и структуру компании, чтобы повысить эффективность управления, а некоторые воспринимают кризис как лучшее время для повышения эффективности всего бизнеса и инвестируют в стратегические проекты, чтобы компания стала более сильной к моменту начала восстановления экономики. Что между ними общего? Компаниям всегда нужна эффективная финансовая структура, эволюционирующая вместе с ее развитием. Чтобы обеспечить операционную деятельность компании, финансистам приходится решать различные задачи: от привлечения инвестиций и управления оборотным капиталом до управленческого учета и бюджетирования. 

Разумеется, ни один теоретик не сможет быстро сделать выводы и написать полезную книгу, которая помогла бы финансистам получить ответы на многочисленные вопросы,  возникающие сегодня перед ними. Необходимы практики, которые могут поделиться опытом и научить друг друга. То есть коллеги финансисты, уже нашедшие решения для своих компаний и создавшие эффективную финансовую структуру.

Подобный обмен опытом организовал всеукраинский Клуб ФИНАНСИСТ совместно с ДТЭК в столичном «Гольф-центре». Летняя сессия Клуба (так называлось мероприятие) позволила финансовым руководителям крупнейших компаний Украины провести мозговой штурм, поделиться секретами и наработанным опытом. Опытом построения эффективной финансовой структуры поделился с коллегами Игорь Кублицкий, заместитель финансового директора ДТЭК.

За последнее время ДТЭК значительно вырос, превратившись в крупнейшую частную энергетическую компанию Украины. В связи с ростом бизнеса возникла необходимость сократить дистанцию между корпоративным центром и предприятиями, а также повысить скорость и качество принимаемых решений. Для достижения этой цели в 2011 г. начали реализацию проекта «Вертикаль». Реорганизация системы управления и переход к новой модели позволили выстроить управленческую структуру под стратегические цели компании и внедрить единые стандарты бизнес-процессов.

Преобразования затронули финансовую функцию. Реорганизация позволила по-новому посмотреть на круг обязанностей, распределив их между производственными предприятиями и корпоративным центром, тогда как задачи финансовой функции в целом остались прежними – бюджетирование, управление инвестициями, управление денежными потоками. Переход с трехуровневой модели управления на двухуровневую дал возможность сфокусировать работу финансовых подразделений предприятий на управлении себестоимостью и оборотным капиталом. По сути, финансовая функция предприятия – это советник, помогающий руководителям принимать наиболее эффективные с финансовой точки зрения операционные и инвестиционные решения. В корпоративном же центре сосредоточены функции контроля, управления рисками и централизованы другие функции, такие как бухгалтерский учет, налоговое планирование, корпоративные финансы, казначейство. 

Разделение обязанностей в финансовой структуре ДТЭК на сегодняшний день построено следующим образом:

• планово-экономический отдел предприятия: сбор первичной информации, подготовка первой версии бюджета, первичный расчет инвестиционного проекта;
• планово-экономический департамент профильной дирекции: формирование бюджета, расчет инвестиционной программы, оппонирование предприятиям по экономическим вопросам;
• финансовая дирекция корпоративного центра: проверка корректности расчетов профильных дирекций, оппонирование, согласование и мониторинг, методология;
• вспомогательный функционал: бухгалтерия, казначейство, налоговое планирование, корпоративные финансы, а также управление рисками и страхование бизнеса.

Дирекция по финансам ДТЭК включает в себя ряд департаментов: контроллинг коммерческих операций, планирования и инвестиций, экспертизы и мониторинга инвестиционных проектов, финансовая отчетность по МСФО, казначейские операции, корпоративные финансы, налоговое планирование, бухгалтерский учет, управление рисками и контроль, планирование и инвестиции в бизнес-блоки добычи угля, генерации, дистрибуции.

По мнению присутствовавших на мероприятии финансистов, подход к построению финансовой функции в ДТЭК можно применить и к среднему бизнесу. Необходимо, правда, оптимизировать структурирование под определенный сегмент бизнеса. А цели и задачи сегодня практически у всех одинаковы.

Цифровые технологии стирают границы между отраслями. Небанковские учреждения могут стать неотъемлемой частью банковской цепочки создания стоимости уже в не слишком отдаленном будущем. По мнению Accenture, к 2020 г. конкуренция со стороны цифровых игроков может оказать негативное влияние почти на треть традиционных доходов розничных банков. По мере того как прибыльность отрасли стагнирует, а лояльность клиентов становится все более шаткой, для таких финучреждений усиливается риск того, что конкуренты из других отраслей постараются ограничить их роль. 

Продолжить генерировать ценность в цифровом мире банки смогут лишь в том случае, если выйдут за рамки традиционной роли поставщиков финансовых продуктов и обеспечителей финансовых операций и начнут играть более значимую роль в жизни своих клиентов. В Accenture это называют стратегией «каждодневного банка». 

Исходя из данной стратегии банки будут определять себя в центре расширенной системы, предлагающей потребительские выгоды за пределами банкинга. Например, финучреждение может ежедневно помогать клиентам, обеспечивая доступ, предоставляя информацию и консультации, необходимые для принятия решений. Это позволит банкам позиционировать себя в качестве надежных партнеров до, во время и после завершения финансовых операций клиентов. 

Альтернативное кредитование

В конце 2012 г. Amazon взволновал рынок, объявив о создании Amazon Lending, сервиса, кредитующего торговцев, продающих через веб-платформу компании. В то время такой шаг казался революционным. Однако в реальности Amazon просто последовал по стопам Alibaba, интернет-гиганта, учредившего аналогичную практику тремя годами ранее в Китае. 

Скорость и изобретательность, с которой вырос сервис Alibaba, служит хорошим предупреждением финансовым институтам Запада. Всего за четыре года он стал крупнейшим в мире провайдером интернет-платежей. Компания решила заняться коммерческим кредитованием, используя данные о своих клиентах – представителях малого бизнеса для оценки их кредитоспособности, и нарастила в течение трех лет кредитный портфель до $16 млрд. Со временем она стала четвертым по величине фондом денежного рынка с $87 млрд. в активах и свыше 80 млн. вкладчиков. Ее процентные ставки в разы выше, чем ставки банковских депозитов.
Столкнувшись с эрозией рынка, традиционные игроки призвали регулятора рассматривать инструменты Alibaba в качестве обычных депозитных счетов, подлежащих 20%-му резервированию. Китайские власти в ответ говорили о необходимости надзора за онлайн-средствами, однако при этом подчеркивали их значимость для обеспечения финансовых инноваций в стране. Бизнес-план Alibaba, в частности, особенно хорош тем, что компания не особо обременяет себя тяжелыми финансовыми операциями традиционных банков. Она и в самом деле не является банком, но клиентам заметить это все труднее и труднее. 

Перемены в сфере платежей

Компании все чаще углубляются в другие отрасли в поисках возможностей роста. В ходе опроса Accenture 60% руководителей заявили, что их компании намерены предпринять такие шаги в течение следующих пяти лет путем альянсов, совместных предприятий или приобретений. 
Это создает серьезную проблему для банковского сектора в период, когда доходность на развитых рынках по-прежнему не превышает половины докризисного уровня. Одновременно небанковские учреждения агрессивно продвигаются с цифровыми инновациями, стремясь захватить все большую часть банковской цепочки добавленной стоимости, клиенты становятся все более открытыми для альтернативных вариантов банковских решений.

Изменение, пожалуй, наиболее очевидно в сфере платежей. Популярные ритейлеры уже продемонстрировали значительные успехи, занявшись платежами. Так, на карты лояльности Starbucks приходится почти треть операций компании в США. В Европе игроки альтернативных платежей занимали лишь 1,5% рынка в 2012 г. Но, по мнению Accenture, их доля увеличится до 15% к 2020 г., ежегодно прирастая на 35%.

Google предлагает пластиковую дебетовую карту вместе со своим мобильным кошельком. Телеком-операторы, такие как T-Mobile в США, Rogers в Канаде, AirTel в Индии, и SingTel в Сингапуре, также ввели подобные услуги цифровых кошельков.

Менее чем за год Walmart и American Express привлекли 1 млн. клиентов с помощью Bluebird, предоплаченной карты, предлагающей недорогую альтернативу текущим счетам. Платформы, подобные iPhone, уже обладают основами для обеспечения бесшовных и безопасных мобильных финансовых услуг для сотен миллионов потребителей. Быстро растут и маленькие, прорывные стартапы. Всего за период с 2008 г. по настоящее время глобальные инвестиции в финансово-технологические стартапы выросли втрое – до $3 млрд. 

Банки, конечно, в курсе этих угроз. Когда эксперты Accenture попросили руководителей банков и компаний финансовых услуг назвать наиболее крупную структурную проблему, с которой они столкнутся в ближайшие пять лет, второе место после ужесточающегося законодательства заняли вопросы технологий и их способности переформировать границы отрасли. 

Примеры реализации

Сегодня пока нет идеальных примеров «каждодневного банка». Но можно обратить внимание на BNP Paribas Fortis, один из ведущих банков Бельгии, избравший партнерский подход к реакции на угрозы. Он объединился с Belgacom, крупнейшим телекомом страны, для создания полномасштабной экосистемы мобильной электронной коммерции Sixdots. Платформа делает возможным покупки и платежи для потребителей с помощью смартфонов. Торгово-сервисным предприятиям платформа предлагает открытый доступ, а также полную интеграцию и поддержку торговых приложений.

USAA, входящий в топ-30 американских банков по размеру активов, предоставил сервис покупки автомобилей через сайт. Он выдает информацию о фактической цене продажи авто (а не прайсовой), что дает клиентам преимущество в их переговорах с дилером. Банк при этом продвигает свои кредиты и страховые услуги. 

Commonwealth Bank of Australia предлагает мобильное приложение, использующее «дополненную реальность», чтобы помочь клиентам в тот момент, когда они начинают «охотиться» за домом и задолго до подачи заявки на получение ипотечного кредита. Пользователи просто указывают камерой смартфона на жилье, и приложение находит расширенные сведения об объекте, а также оценивает ежемесячные платежи по ипотеке и страхованию. Приложение охватывает 95% всей жилой недвижимости в Австралии и генерирует 20 тыс. поисковых запросов по собственности в неделю. Подобные инструменты предлагают также в Barclays (Великобритания), Hana Bank (Южная Корея) и JP Morgan (США), где агенты по недвижимости часто имеют чрезмерное влияние на выбор покупателями жилья.

Level Money, стартап из Силиконовой долины, имеет мобильное приложение, предупреждающее пользователей о приближении перерасхода. Для этого оно анализирует доходы и поведение пользователей в прошлом. LearnVest предлагает бесплатную услугу по отслеживанию бюджета и финансовые консультации наряду с доступом к финансовому планировщику на платной основе.

Moven, цифровой банк, предлагает приложение, разработанное для того, чтобы помочь клиентам достичь своих целей по сбережениям, и предоставляет консультации по тому, на что можно «безопасно потратиться». Такие банки, как Itau в Бразилии и mBank в Польше, также разработали цифровые предложения для удовлетворения спроса на инструменты управления личными финансами. Все перечисленные инструменты ценны для банков тем, что позволяют использовать данные о трансакциях для обеспечения ценности на регулярной основе, взаимодействия с клиентами и создания основы для более продвинутых стратегий «каждодневного банка».

Как меняться банкам

Резюмируя, можно сказать, что банки должны стать: 

• посредниками, облегчающими доступ: помогать клиентам открывать для себя продукты и соответствующие им услуги, а также приобретать и поддерживать их; 
• агрегаторами ценности: предоставлять поощрения, финансируемые торгово-сервисными предприятиями, и скидки на повседневные покупки через схемы вознаграждения лояльности на основе объема и масштаба;
• провайдерами консультаций: использовать идеи, которые у них имеются в области клиентских покупок, для помощи клиентам в управлении своими деньгами; 
• реагировать на значимые финансовые события жизни клиентов (крупные покупки, здравоохранение, или выход на пенсию). 

Эти роли требуют от представителей банков иного мышления и серьезных преобразований операционной деятельности.

Для многих банков фундаментальный шаг будет заключаться в выходе за рамки традиционных границ и развитии банковской экосистемы партнеров с тем, чтобы начать создание более глубоких повседневных отношений с клиентами. Хорошую возможность представляют финансируемые торгово-сервисными предприятиями схемы вознаграждения и предложения на основе определения местоположения клиента. Возможны самые разные партнерства с телекоммуникационными компаниями, предприятиями розничной торговли, сторонними финансовыми учреждениями, предприятиями коммунальных услуг, технологическими фирмами и цифровыми игроками.

Банки уже ищут способы использования данных клиентов вместе с информацией, полученной из других источников, таких как мобильные и социальные медиа, для предвидения потребностей клиентов и совершения своевременных предложений. По мере освоения банками новых источников данных, взрыв в их объемах сделает насущной аналитику в режиме реального времени для всех операций.

В некоторых случаях «каждодневный банк» будет находиться в центре взаимодействия с потребителем; в других – играть вспомогательную роль по мере взаимодействия клиента с партнерской экосистемой. Чтобы встроиться в повсе­дневную жизнь, банки должны добиваться полной интеграции обслуживания клиентов во всех филиалах и во время всех цифровых взаимодействий.

«Каждодневному банку» потребуется весьма гибкая и масштабируемая IТ-инфраструктура, предусматривающая единые взгляды на клиентов, динамическое группирование продуктов и управление продуктами и услугами сторонних поставщиков в режиме реального времени. Это потребует открытых процессов, чего даже нынешним ведущим банкам еще только предстоит достичь.

Основанная в 1933 г. с воздушным флотом, насчитывавшим в то время всего пять самолетов, Turkish Airlines сегодня предоставляет все виды пассажирских и грузовых авиаперевозок на внутренних и международных направлениях. Работу авиакомпании помогают обеспечивать 12 дочерних предприятий, из которых три принадлежат ей полностью, а в остальных Turkish Airlines участвует в качестве партнера-учредителя. В настоящее время 49% ее акций принадлежит государству (которое оказывает ей существенную поддержку) и 51% – частным владельцам. Авиакомпания является членом Star Alliance.

Но всего 10-11 лет назад дела Turkish Airlines шли не лучшим образом. Багаж пассажиров постоянно терялся, самолеты отправлялись с задержкой, а манеры общения персонала авиакомпании с клиентами не выдерживали критики. Ситуацию сумел переломить к лучшему генеральный директор Темель Котиль. Получивший солидное техническое образование в США, Котиль начал свою карьеру в Turkish Technic, одном из дочерних подразделений Turkish Airlines в 2003 г. в качестве заместителя генерального директора. А два года спустя возглавил авиакомпанию, и под его руководством она в корне изменила принципы работы, включив философию, ориентированную на удовлетворение потребностей пассажиров, во все виды своей деятельности. Она применяется в подразделениях авиакомпании, расположенных в аэропортах имени Ататюрка и Сабиха Гекчен в Стамбуле. 

Финансовые предпосылки для расширения

Минувший финансовый год выдался для Turkish Airlines удачным. Компании удалось увеличить пассажиропоток на 23,6% и перевезти в общей сложности 48,3 млн. человек, причем на внутренних маршрутах их численность увеличилась на 26,1%, а на международных – на 21,9%. По данным Ассоциации европейских авиакомпаний (AEA), рыночная доля Turkish Airlines достигла 12,8%, а сама компания обеспечила себе второе место по показателю пассажирских перевозок среди европейских авиаперевозчиков.

По сравнению с 2012 г. доходы от продаж экономкласса в 2013-м выросли на 16%, бизнес-класса – на 29,5%. В структуре совокупных доходов за прошлый год доходы от пассажирских перевозок составили 89%, а от грузоперевозок – 8,7%. Перевозки грузов и почтовой корреспонденции росли параллельно с увеличением пассажирских, показав прирост на 20,1% (до 565 тыс. т).

Маршрутная сеть Turkish Airlines географически хорошо диверсифицирована. В 2013 г. авиакомпания расширялась по направлениям, в первую очередь осваивая Южную Америку и Австралию. При этом отношение численности персонала к показателю ASK (километр доступного сиденья, available seat kilometer) в прошлом году снизилось на 4,9%, поэтому удельные затраты оставались неизменными по сравнению с предыдущим периодом.

С оглядкой на конкурентов

Между тем и конкуренты Turkish Airlines – прежде всего турецкие лоу-костеры (Pegasus, Onur Air, Atlas Jet и IzAir) – не бездействовали. Все эти бюджетные авиакомпании обслуживают внутренние турецкие авиарейсы, а в некоторых случаях и зарубежные направления, находящиеся в непосредственной близости от Турции. 

Особо негативно сказалась конкуренция с Pegasus в аэропорту Сабиха Гекчен. Хотя доходы Turkish Airlines по итогам I квартала текущего года и выросли до 5,13 млрд. турецких лир (с 3,59 млрд. лир за тот же период годом ранее), что на 43% больше, авиакомпании все же пришлось зафиксировать чистый убыток в размере 226,3 млн. лир ($110 млн.). Впрочем, по утверждению топ-менеджмента Turkish Airlines, финансовый результат за I квартал соответствовал их бюджетным ожиданиям и был вызван в основном сезонными факторами и колебаниями валютных курсов. 

Персонал и техника

В Turkish Airlines, безусловно, отдают себе отчет в том, какое влияние оказывают на их деятельность конкуренты. Вместе с тем здесь настроены играть в долгую и использовать уже достигнутые конкурентные преимущества, в первую очередь в части возможностей наращивания материально-технической базы. 

В рамках планов роста авиакомпания недавно заключила две большие сделки по приобретению 252 самолетов; одну с Airbus – на покупку 137 единиц, включая опционы (117 узкофюзеляжных A320 самолетов семейств CEO и NEO со сроком поставки до 2020 г., а также 20 широкофюзеляжных A330-300), и вторую – с Boeing на 115 единиц, включая опционы (из них 95 лайнеров B737 NG и самолетов семейства MAX плюс 20 широкофюзеляжных B777-300ER также со сроком поставки до 2020 г.).

Всего к концу 2020 г. во флоте Turkish Airlines будет насчитываться 427 самолетов (вместе с грузовыми). Средний возраст воздушного флота авиакомпании, в настоящее время составляющий шесть-семь лет, снизится до пяти.

В то время как другие авиакомпании сокращали или откладывали инвестиции в операционную деятельность и тренинги из-за глобального экономического кризиса, Turkish Airlines приобретала тренажеры и учебные самолеты для своей летной академии и центра подготовки летного персонала, а также увеличила время обучения в целях повышения уровня летной подготовки. 

Летная академия ведет профессиональную авиаподготовку с 1982 г., и является сегодня, пожалуй, главным учебным авиацентром в Турции. Она расположена на площади в 8,6 тыс. кв. м, имеет 36 учебных и два тренажерных класса. Одновременно в академии могут обучаться до 800 человек. Преподают 46 инструкторов – экспертов в своих областях, которые проводят в год около 2 тыс. курсов и семинаров. В 2011 г. академия стала региональным стратегическим партнером IATA. В 2013-м она получила статус сертифицированной учебной школы IATA. В соответствии с соглашением, подписанным с IATA, академия вправе предоставлять обучение в любой точке мира. 

Центр подготовки летного персонала Turkish Airlines открыт с 1994 г. В то время в нем был лишь один авиатренажер. Сегодня центр располагает полноценными тренажерами всех моделей самолетов, использующихся авиакомпанией. Он соответствует всем необходимым отраслевым стандартам и отвечает за подготовку всего летного и бортового персонала компании. 

В течение 2013 г. подготовку прошли 5777 человек из летного состава Turkish Airlines, в том числе 1143 пилота. В дополнение к этому 30 авиакомпаний мира воспользовались услугами учебного центра для подготовки своих сотрудников.

Бортовой сервис

Обеспечивать комфорт пассажиров помогает совместное предприятие кейтеринговой компании DO & CO и Turkish Airlines, работающее с 2007 г. Помимо этого, турецкая DO & CO самостоятельно предоставляет свои услуги около 60 авиакомпаниям в самой Турции и за ее пределами, сервируя порядка 35 млн. блюд в год. Благодаря партнерству с Turkish Airlines эта кейтеринговая компания сейчас контролирует примерно 70% рынка питания на борту самолетов в Турции.

С момента введения новой концепции питания в 2007 г. (но не только благодаря этому!) компанией DO & CO общий уровень удовлетворенности пассажиров Turkish Airline вырос с 49 до 98%. Программа «Летающие повара», действующая на всех дальних маршрутах авиакомпании с 2010 г., также получила признание пассажиров. По результатам опроса, проведенного в 2010 г. Skytrax, служба питания, представляемая в экономклассе на борту рейсов Turkish Airline, заняла первое место в мире. В аналогичных опросах Skytrax в 2011 и 2012 г. турецкое подразделение DO & CO оказалось на втором месте в мире по всем категориям обслуживания (бизнес-, премиум- и экономкласс).

Что говорят некоторые отраслевые рейтинги

В январе 2014 г. американский журнал Business Traveller составил список лучших в мире авиакомпаний. Оценивались услуги туристического и бизнес-класса. 

• Лучшая в мире авиакомпания – Singapore Airlines.
• Лучшая авиакомпания, предлагающая международные рейсы, – Qatar Airways.
• Лучший I класс – Singapore Airlines.
• Лучшая услуга бизнес-класса – Qatar Airways.
• Лучшая услуга класса Premium Economy – Virgin Atlantic.
• Лучшая услуга экономкласса – Singapore Airlines.
• Лучшая развлекательная программа – Etihad Airways.
• Лучшая услуга зала ожидания в бизнес-классе – Delta Sky Clubs.

Малайзийский перевозчик Firefly назван самой дешевой бюджетной авиакомпанией мира в рейтинге сайта WhichAirline по итогам 2013 г. В среднем ее билет стоил €30. В Европе наиболее доступными признаны турецкие Onur Air – €56, Atlasjet – €62 и Pegasus Airlines – €65.

По чистой цене билета (без учета стоимости провоза багажа) турецкие перевозчики лишь немного опередили Ryanair, чей билет в среднем обходится в €66. Далее следуют Wizzair – 71, Volotea – 81, Air Lithuanica – 81, Vueling – 82, Air One – 86, Germanwings – 86, Blue Air – 87, easyJet – 87, flybe – 88, airBaltic – 98, Norwegian – 104. Однако если в расчет включить стоимость провоза одного места багажа, рейтинг меняется. Турецкие компании сохраняют лидерство (багаж у них бесплатен), но крупнейшие европейские дискаунтеры опускаются в конец первой десятки. 

В общемировом рейтинге без учета багажа лидерство Firefly неоспоримо: билет занявшей второе место VivaAerobus в среднем в полтора раза дороже – €47. C учетом провоза одного места багажа отрыв Firefly еще больше – билет занявшей второе место SpiceJet в среднем стоил €52.

В настоящее время многие издатели выпускают электронные версии печатных СМИ. Наиболее востребованным способом их распространения является предоставление доступа к ним через интернет. 

Министерство доходов и сборов в письме от 07.10.2013 г. №12633/6/99-99-19-04-02015 «Относительно освобождения от НДС поставки электронных версий СМИ» отмечает, что операция по распространению электронной версии периодического издания фактически является информационной услугой и подлежит налогообложению НДС по ставке 20%. 

Но поскольку операция по поставке печатных СМИ освобождена от НДС (п. 197.1.25 ст. 197 Налогового кодекса), то понятно желание любого издателя избавиться от НДС при распространении и электронных версий периодических изданий. 

Для того чтобы эта мечта издателя сбылась, необходимо ответить на такой вопрос: можно ли считать услугой распространение электронной версии периодического издания? Для ответа необходимо отметить следующее.

Во-первых, услуга потребляется в процессе совершения определенного действия или деятельности (ст. 901 Гражданского кодекса). 

Во-вторых, информационной услугой является деятельность по предоставлению информационной продукции потребителям с целью удовлетворения их потребностей (часть 1 ст. 23 Закона Украины «Об информации»). 

В-третьих, информационная продукция – материализованный результат информационной деятельности, предназначенный для удовлетворения потребностей субъектов информационных отношений (часть 1 ст. 23 Закона «Об информации»).

В-четвертых, периодическое издание в отличие от информационной продукции является результатом творческой деятельности и, следовательно, охраняется авторским правом. 

В-пятых, периодическое издание является экземпляром произведения. 

В-шестых, экземпляр произведения может быть изготовлен на материальном носителе (печатное периодическое издание) или выполнен в цифровой форме (электронной версии периодического издания).

В-седьмых, распространение экземпляров произведений на материальном носителе является способом использования произведения путем первой продажи, отчуждения другим способом, а также путем сдачи в имущественный наем или в прокат (п. 8 часть 3 ст. 15 Закона «Об авторском праве и смежных правах»). 

В отличие от экземпляра произведения, изготовленного на материальном носителе, экземпляр произведения, выполненный в цифровой форме, не имеет вещественной формы, соответственно им нельзя владеть, пользоваться и распоряжаться как вещью. 

Вывод: передача экземпляра произведения, выполненного в цифровой форме, от одного лица к другому не может осуществляться по договору купли-продажи. 

Какой же договор должен использоваться в таком случае?

Отметим, что при передаче произведения по каналам интернета осуществляется его воспроизведение на компьютере или другом электронном устройстве читателя, что является одним из способов использования произведения (часть 1 ст. 441 ГКУ). Для того чтобы читатель имел законное право на использование произведения в цифровом формате, ему необходимо заключить с издательством договор, в соответствии с которым он получает права на использование произведения. Таким договором является  лицензионный договор (ст. 1109 ГКУ). В этом случае нужно говорить не об услуге, а о лицензировании.

В связи с тем, что газеты и журналы, выполненные в цифровой форме, лицензируются, то плата за использование таких изданий – роялти (п.14.1.225 ст. 14 НКУ), поэтому операция по распространению произведений в цифровой форме не является объектом налогообложения НДС (п. 196.1.6 ст. 196 НКУ). 

Остановимся на главной ошибке издателей, которую они допускают при использовании произведений в цифровой форме. С пользователей газет и журналов взимается плата за услуги по доступу к произведениям, размещенным на сайте издателя. Необходимо отметить, что эту услугу оказывает не издатель, а провайдер. Таким образом, договор на оказание услуг, заключающийся между издателем и подписчиком периодического издания, можно считать притворной сделкой (ст. 235 ГКУ). 

В связи с тем, что операция по оказанию услуг по доступу к произведениям, размещенных на сайте издателя, является объектом налогообложения НДС, то при признании такой сделки притворной у подписчиков субъектов предпринимательской деятельности будут иметь место занижения налоговых обязательств по НДС или налогу на прибыль предприятий. Дело в том, что такие подписчики относят в налоговый кредит или в расходы налогоплательщика суммы НДС, начисленные за подписку периодических изданий, распространяемых в цифровой форме.

Ключевое сообщение, прозвучавшее во время конференции Sapphire Now (июнь 2014 г.), не оставляло сомнений: SAP переживает качественно новый этап своей истории. Обновленная компания нацелена на упрощение своих продуктовых решений и на облегчение жизни клиентов. 
Конференция SAP Sapphire Now собрала в этом году около 25 тыс. участников в американском Орландо (штат Флорида), а еще порядка 250 тыс. человек приняли в ней участие виртуально, находясь в нескольких специально оборудованных центрах по всему миру, в том числе и в немецкой штаб-квартире компании в Валльдорфе.

Открывал мероприятие Билл Макдермотт, впервые выступавший в этот день в роли единственного исполнительного директора SAP (последние четыре года он делил данный пост с Джимом Хагеманном Снабе, перешедшим в наблюдательный совет компании в мае текущего года). 

Практически в самом начале своей программной речи руководитель заявил, что самой трудноразрешимой проблемой генерального директора нашего времени является сложность. Но только слушатели успели иронично улыбнуться по поводу этой банальности, как Б. Макдермотт пояснил, что, по его мнению, современные руководители сами часто создают слишком много сложностей, и привел красивую метафору: «Большая компания не должна по своей структуре напоминать луковицу, и не должна заставить вас плакать, когда вы отгибаете каждый слой».

Чтобы SAP не превращалась в луковицу, видение будущего ее бизнеса, по словам Макдермотта, сводится к трем «более»: «Более простой мир, более простой SAP и более простой клиентский опыт». Он представил участникам конференции результаты нескольких исследований, указывавших на то, что ситуация со сложностью только ухудшается, в частности, количество данных в мире удваивается каждый день, и, как ожидается, к 2020 г. достигнет 40 зеттабайт. Следствием этого является то, что ценная корпоративная информация, попадая в бункеры хранилищ, не используется должным образом. 

«Мы не можем продолжать подобным образом, не можем позволить сложности победить», – провозгласил с трибуны глава SAP. По его мнению, вместо того чтобы вовлекать сотрудников в бизнес-процессы, работе в которых им только предстоит научиться, следует предоставить им простейшие инструменты, которые позволят им выполнять свою работу быстрее.

Одним из шагов, направленных на создание таких инструментов, призвано стать новое партнерство еBay и SAP Ariba Network, cообщение о котором озвучил во время конференции Джон Донахью, президент и генеральный директор eBay. Оно будет нацелено на создание облачного сервиса для закупок предприятий. 

Основная ценность такого решения для обеих компаний заключается в возможности нанести скрытый упреждающий удар гиганту электронной коммерции Amazon. Для SAP новое партнерство также обеспечивает возможность присоединиться к eBay в качестве торгового посредника, научиться создавать широкий набор торговых услуг и связанных с ними интерфейсов в Сети, а также организовать в конечном счете более релевантный рынок для покупателей. 

В свою очередь eBay в рамках партнерства получит канал электронной коммерции в B2B-секторе, помимо своих аукционов и крупного побочного бизнеса распродаж. Новое партнерство позволит компании обновить свои знания о том, как обеспечивать безопасную, сложную B2B-электронную коммерцию на глобальном уровне. И наконец, клиенты – закупочные службы предприятий – смогут помочь своим заказчикам находить материалы и уйти от практики непрозрачных расходов, что улучшит качество опыта работы с системой в целом.

После сообщения о партнерстве с eBay Билл Макдермотт вновь поднял тему облачных вычислений, подчеркнув, что облако SAP представляет собой путь, избранный компанией для решения проблемы сложности. А краеугольным камнем облачной стратегии компании является HANA, вычислительная система «в памяти» (in-memory). 

Чем можно объяснить такой выбор? По словам Макдермотта, 80% компаний, переместившихся в облако, сэкономили деньги, и 2014 г. станет первым, когда большинство новых рабочих нагрузок будут осуществляться в облаке. SAP в свою очередь готова предложить решение, работающее в 20 центрах обработки данных по всему миру и имеющее в настоящее время 36 млн. пользователей. «HANA удаляет избыточность, снижает сложность и упрощает стек IТ», – напомнил Б. Макдермотт. По сути HANA объединяет все решения SAP в облаке. Но это не просто иной способ развертывания корпоративных приложений по сравнению с тем, который использовался в прошлом. «HANA делает возможным новый класс приложений. Мы можем использовать ее для моделирования и прогнозирования последствий действий, прежде чем они на самом деле произойдут», – продолжил он.

Следующий анонс Макдермотта в рамках заявленной новой стратегии простоты касался запуска набора решений Simple Finance. С их помощью финансисты отныне смогут управлять своими критически важными процессами в реальном времени (в том числе планированием, анализом, учетом, консолидацией, казначейством, финансовыми операциями, риском и комплаенсом). 
Планируется, что набор Simple Finance будет доступен в 25 отраслях не менее чем 50 странах мира. Но когда именно это произойдет, пока неизвестно.

Интересы не ограничены госсектором

Максим Матяш, управляющий директор SAP по странам СНГ: 

– Анонсированные на конференции стратегические решения SAP уже доступны в Украине, и для этого была проделана большая работа. Первым этапом стал перевод решений, базирующихся на HANA, на украинский язык. Это касается Assurance and Compliance Software (включает в себя решения Fraud Management and Audit Management solutions – решения для проведения аудита, выявления и предотвращения мошенничества) и локализации SuccessFactors – облачного решения для управления персоналом. Последнее теперь учитывает и глобальные лучшие HR-практики, и локальные требования украинского законодательства. 

Очень важный шаг для развития финансовой сферы – возможность для украинских клиентов использовать преимущества Simple Finance, поскольку существующая в настоящее время локализация для бухгалтерского и налогового учета совместима с ним. Кроме того, это решение позволяет значительно упростить операции по управлению финансами и реализовывать их в облачной среде. Благодаря этому снижаются расходы на IТ, а также повышаются оперативность и точность взаимодействия сотрудников. Даже находясь в разных регионах, они используют общую базу, общие актуальные данные, что снижает риск задержек и ошибок.

SAP СНГ по итогам 2013 г. занимает первое место в регионе БРИК по темпам роста, и в этом есть значительный вклад команды SAP Украина. Наша доля на украинском рынке составляет сегодня около 60%. Продажи по итогам года выросли примерно на 30%. 

Реализованы масштабные проекты по украинской локализации продуктов, выведено на рынок решение по трансфертному ценообразованию, весьма актуальное в условиях изменившегося законодательства. Мы продолжаем инвестиции в экосистему. Нам очень важно, чтобы в Украине развивался бизнес наших партнеров, поскольку это стимул для развития украинского IТ-рынка в целом как в госсекторе, так и бизнес-сегменте. 

Украина входит в число стран, где новые решения и продукты SAP становятся доступными в первую очередь. Так уже произошло с Hybris, Ariba, SuccessFactors, InfiniteInsight (ранее это решение было известно на рынке под брендом KXEN). Интерес у заказчиков вызывают и решения на облачной платформе. Сегодня уже нет сомнений, что за ними будущее, так как других технологий, позволяющих настолько эффективно сочетать сокращение издержек с повышением оперативности и прозрачности, нет. И, конечно, мы вкладываем максимум усилий в продажи и продвижение платформы HANA, что приносит неплохие результаты: уже есть первый проект по внедрению SAP BW on HANA в компании МТС.

В настоящее время мы определяем, какие переводы решений будут выполняться в ближайшее время для украинского рынка, какие проекты по адаптации и локализации будут в нашем портфеле для Украины на следующий год. Ключевые направления определены нашей стратегией: это инвестиции в экосистему, внедрение инноваций в сфере облачных технологий, повышение мобильности компаний, возможности работать с большими данными в оперативном режиме, анализировать и проактивно прогнозировать развитие бизнеса и стратегически важных рынков. 
Но наши интересы далеко не исчерпываются госсектором. Согласно планам роста стратегические отрасли для SAP в Украине следующие: энергетика, металлургия, нефтегаз, транспорт, телекоммуникации, банки, ритейл, машиностроение, агробизнес.