Результаты различных исследований убедительно показывают влияние вовлеченности людей на эффективность компании. Дело в том, что вовлеченный сотрудник понимает, в каком контексте бизнеса он работает, и взаимодействует с коллегами для улучшения показателей своей работы для пользы организации в целом. Поэтому организация должна работать для развития и усиления вовлеченности, а это требует двусторонних отношений между сотрудником и работодателем.

Руководителю полезно понимать различие между отношением, поведением и результатами действий с точки зрения вовлеченности. Сотрудник может чувствовать гордость и преданность организации (отношение), он способен привлекать клиентов в компанию или может поднапрячься, чтобы выполнить свою часть работы (поведение). Результатами могут быть более низкий уровень несчастных случаев, более высокая производительность труда, меньшее количество конфликтов, повышение количества и качества создаваемых продуктов, низкая текучесть кадров и др. Но мы считаем, что все три фактора – отношение, поведение и результаты — напрямую относятся к понятию «вовлеченность». Они должны соответствовать и взаимно поддерживать друг друга.

Должностные инструкции, составленные поведенчески конкретно

Что происходит с этими понятиями в компаниях? Поведение сотрудника описано в его должностной инструкции и технологических картах выполнения работ. В идеале набор определенных действий сотрудника должен приводить его к некоему результату. На практике мы зачастую обнаруживаем, что в должностных инструкциях вместо поведения (или конкретных действий) описывается желаемое отношение сотрудника к процессам. На рабочих должностях в последнее время с этим обстоит лучше. Хотя, например, можно встретить и такое: «бухгалтер участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины». Под этим можно понимать очень многое. 

Относительно должностных инструкций руководства компании все гораздо сложнее. Работа руководителя, конечно, слабо формализуема, ей посвящено много книг, описывающих большое количество подходов к управлению и действий руководителя. Скажем, сколькими способами можно выполнить такое требование: «организовывать и контролировать деятельность предприятия»? Десятком? Сотней? Но если действие не описано, значит его нельзя и проконтролировать. 

Зачастую подобные документы легко перевести в практически применимую форму с помощью одного вопроса: «Как именно вы будете..?». Например: «Как именно вы будете участвовать в разработке мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины?». В результате получим перечень действий, расшифровывающих то, как сотрудник понимает тот или иной пункт инструкции. 

До абсурда доводить такой подход, конечно, не стоит. Прояснять действия можно постепенно, и остановиться нужно тогда, когда объяснение действий будет понятно любому сотруднику, знакомому с данной работой, но не обладающему опытом на уровне человека, должностную инструкцию которого вы разбираете. 

Таким образом, можно создать перечень тех действий, которые сотрудник на определенном месте должен выполнять. Но «должен» – это не значит, что «хочет». И здесь мы подходим к необходимости для руководителя понимать то, что ценно для человека, что его мотивирует, чего он хочет добиться в жизни и от работы. Это зачастую называется общим словом «ценности».

Ценности и их значение

Ценности – это не что-то реальное, а, скорее обобщения, сформировавшиеся у человека в результате переживания в прошлом. Именно они мотивируют его на поступки, участвуют в принятии решения. Люди, руководствующиеся разными ценностями, будут по-разному относиться к религии, экономике, политике, семейным отношениям, образованию, здоровью, отдыху и к своим рабочим обязанностям. Они будут иметь отличающиеся жизненные цели, этику, мотивацию и образ жизни.

Как правило, ценности в речи человека выражаются через абстрактные, общие фразы. Например, такие слова, как «успех», «уважение», «самореализация», «развитие», «стабильность», «достаток», «творчество», «богатство», – это примеры ценностей человека. Для руководителя важно понимание того, что человек будет чувствовать свою жизнь обогащенной, если он видит способ реализации собственных ценностей там, где он проводит большую часть своего времени. А для большинства современных людей это работа.

Также учет ценностей человека очень важен, когда сотрудник выбирает способ достижения каких-либо целей. Причем зачастую человек не может обосновать рационально этот выбор. Как только в ответ на вопрос «Почему ты хочешь поступить именно таким способом?» вы слышите: «Потому что так правильно» – вы наткнулись на ценность человека. 

Соединение ценностей с выполняемой работой

Если сотрудник видит способ удовлетворения своих ценностей на работе – он будет лучшим. Как этого достичь? В Великобритании коучем Джереми Лазарусом была предложена модель извлечения ценностей сотрудника, которую мы доработали с целью соединить в мышлении человека то, что он делает на работе, с тем, для чего он это делает. 

Шаг 1а. Узнаем ценности сотрудника  Вы можете спросить: «Что для тебя является самым важным на работе?», «Чего ты хочешь достичь на работе?», «Что определяет твой выбор места работы?». Здесь есть несколько ключевых моментов. Прежде всего будьте настроены позитивно и с интересом. Вы узнаете то, ради чего работают ваши подчиненные, – это для них самое важное. Постарайтесь воздержаться от комментариев или предложений своего мнения. Ваша задача – записать ценности сотрудника теми словами, которыми он их сам характеризует.

Шаг 1б. Уточняем, не пропустили ли мы чего-либо  Покажите перечень ценностей сотруднику и спросите: «Если бы это характеризовало твою идеальную работу, был бы это полный список, или чего-то не хватает?». 

Шаг 2. Ранжируем ценности по важности  Предложите сотруднику из написанных ценностей создать два списка: А – самое важное в работе (пусть это будет шесть-восемь пунктов), и Б – тоже важное, но не настолько критичное (четыре-пять пунктов). Если в перечне ценностей сотрудника более 12 пунктов, вы можете предложить сделать и третий список – В. Пусть в нем будут ценности, не являющиеся определяющими при выборе работы, «вишенка на торте», «хорошо, если и это тоже будет». 

Шаг 3. Проводим проверку  Иногда бывает так, что человек называет важным одно, а на самом деле считает другое. Проверить это можно следующим образом. Предложите сотруднику представить, что каждый из списков (А, Б и В) – это отдельная компания, которую можно характеризовать описанными им самим понятиями. Задайте вопрос: «В какой компании он предпочел бы работать: А, Б или В?». Иногда ответ звучит ожидаемо: «Конечно, А», а иногда человек осознает, что перечень Б является «сам собой разумеющимся», но без этих понятий работать в А он не хотел бы. 

Шаг 4. Состыкуйте ценности сотрудника с его работой  Формулировка вопроса здесь очень важна. Спросите: «Как именно ты реализуешь ценность А на работе? В выполнении каких своих задач ты видишь максимальную возможность достичь А?». Пускай А будет – «творчество». Сотрудник вам может сказать: «Я реализую свое стремление к творчеству через участие в рабочей группе по созданию новых продуктов». Ценно ли это для вас как для руководителя? Естественно – ведь сотрудник сам вам подсказывает, какая из рабочих задач его мотивирует наиболее сильно. Это то, что он готов выполнять без дополнительных финансовых затрат, то, к чему его не стоит подталкивать, – он сам хочет это делать. 

Если сотрудник заявляет: «Я не вижу на этой работе возможностей реализовать себя», то руководителю это говорит о том, что сотрудник либо демотивирован, либо уже на грани ухода из компании. В первом случае он работает ровно настолько, чтобы его не уволили, во втором – собирается покидать компанию, и к этому нужно быть готовым. 

Коуч-подход к соединению ценностей сотрудника с его работой

Одной из разновидностей коучинга является коучинг как стиль управления. Подразумевается, что руководитель становится коучем для своих сотрудников. В отличие от традиционных подходов менеджмента это несколько иной подход к управлению персоналом, новый стиль руководства и лидерства, базирующийся на осознании сотрудником своих прямых обязанностей и поведения, и принятии ответственности за результаты. Понятно, что при этом руководитель должен обладать хотя бы базовыми навыками коучинга и стремиться найти описанную выше связь личных ценностей сотрудника и ценностей компании.

В теории коммуникации существует утверждение, что если вам кажутся нелогичными действия человека, значит у вас недостаточно информации о нем. Перенеся этот принцип на коммуникацию руководителя и сотрудника, можем отметить, что не всегда руководитель и сотрудник находятся на одном уровне понимания выполнения должностных инструкций.

Очень важно также, чтобы сотрудник понимал: руководитель не ищет способа на нем сэкономить, не ищет возможностей им манипулировать, заставить его делать что-то вопреки своей воле или интересам. Скорее наоборот – руководитель и подчиненный ищут оптимальный способ взаимодействия на работе. 

У каждого человека способы реализации ценностей индивидуальны. То, что один будет считать «достойной оплатой труда», другой будет считать «завышенным вознаграждением», а третий – «недостойным предложением». В качестве проверки заявленных ценностей и способа реализации можете задать сотруднику ряд вопросов: «Что должно произойти, чтобы ты счел ценность … реализованной?», «Как ты узнаешь, что достиг (ценности)?», «На основании чего ты судишь, что у другого человека есть возможность достичь или реализовать ..?», «Что заставляет тебя чувствовать ..?», «Что должно произойти, чтобы ты решил, что … у тебя нет?», «Что показывает тебе, что у тебя нет возможности достичь ..?».

Ответы на эти вопросы дают коучу-руководителю возможность сформировать серию критериев достижения сотрудником состояния реализации своих ценностей. 

Кроме того, руководителю в ходе беседы стоит сказать: «Я хочу, чтобы ты получал удовольствие от работы. Ведь если ты будешь доволен, то работа будет эффективнее, а от этого станет хорошо тебе, мне, всей нашей компании и главное – нашим клиентам». 

Попросите сотрудника быть открытым – объясните ему, что не умеете читать мысли, однако если он будет с вами говорить начистоту, то вы искренне постараетесь (в рамках возможностей организации и корпоративной политики) дать ему больше того, что он ценит, и оградить от того, что мешает. И лишь после того как получите согласие, начинайте проводить описанный выше процесс из четырех шагов.

С каждым днем мы все больше не успеваем, как бы ни старались. Причем ощущение медлительности становится уже психологической проблемой. Можно утверждать, что все, требующее ожидания, сейчас рассматривается как потерянное время. У многих людей начинает доминировать понимание краткости жизни и, как следствие – необходимости заполнить ее как можно более разнообразными впечатлениями и событиями. Как утверждает Александр Бард в своей книге «Нетократия», теперь победитель не тот, кто ближе всего к трону короля (как при феодализме), и не тот, у кого после смерти осталось больше всего денег (как при капитализме), а тот, кому удалось пережить наибольшее число впечатлений самого разнообразного свойства.

Как подобное восприятие окружающего мира влияет на бизнес-стратегии и концепции дальнейшего экономического развития? Еще совсем недавно в деловых кругах активно дискутировали о принципах sustainable development (устойчивого развития), наряду с чем весьма модным стало позиционирование бизнес-ситуации в понятиях вызовов и трендов, а уже сегодня с легкой руки мировых интеллектуалов в сознание активно внедряется концепция impact investing, что можно понять как «воплощение собственных ценностей в своих инвестициях». Иначе говоря, impact investing – это получение все той же пресловутой прибыли, но уже в красочной упаковке всевозможного улучшения окружающего мира, баланса предпринимательской и социальной составляющих инвестирования. 

Подобная креативность теоретических построений последнего времени и частота их появлений свидетельствуют о том, что «неладно что-то в Датском королевстве», а именно будущее дальнейшего экономического развития выглядит весьма неопределенным. Ситуация такова, что каждый из разработанных и предложенных путей развития во все убыстряющемся темпе превращается в проблему, требующую решения. И все было бы хорошо, если бы на решение этих проблем элементарно нашлось время, но ведь мы с вами уже не хотим ждать. Мы, судя по всему, перестаем воспринимать информацию о какой-либо проблеме, поскольку проблемой становится уже сама информация! Как это ни парадоксально звучит, но решаемость проблемы начинает зависеть от актуальности и интересности информации о ней. То есть если нет увлекающих сведений о чем-либо, то это как бы перестает существовать для подавляющего большинства.

Вместе с тем информации стало так много, причем она такая разная и, главное, не заканчивается никогда… Поэтому нам не до разбирательства и решения каких-либо проблем, проще предложить новый путь, новую концепцию и, пока она интересна, постараться получить максимально возможные выгоды. 

Здесь уместно вспомнить уже уходящую в прошлое концепцию вызовов. Ведь что такое вызов? По сути это та же проблема, ставшая актуальной и требующая решения. Но решение проблемы не развлекает, не делает жизнь насыщеннее и интереснее. Поэтому с развитием «сетевого сознания» концепция вызовов уходит в прошлое вследствие своей изначальной проблемности. То есть человек, свободно плавающий в океане информации, просто не хочет воспринимать что-либо как проблему, ему это неинтересно, а значит оно не имеет смысла. 

Как в связи с этим выглядит коммуникационная составляющая бизнес-процессов?

Весь прошлый опыт коммуникаций можно охарактеризовать одной доминантой: информации (правдивой, неправдивой – любой) катастрофически не хватало. И вдруг обнаружился ее явный избыток. Сегодня вы заходите в интернет, получаете массу ссылок по запросу и… Вот тут и вступают в действие «чудеса» современности: информация потребляется такая и до тех пор, пока она развлекает или вызывает интерес. 

Как утверждает А. Бард, развлечение – вот чем сегодня стремится стать информация-магнит, притягивающая внимание сильнее всего остального, наиболее значимая движущая сила экономики. Развитие приближается к точке, в которой каждая отрасль экономики будет все больше и больше напоминать индустрию развлечений. Отсюда и стремление в бизнесе представить сугубо коммерческую деятельность в оболочке чего-нибудь значимого и интересного для большинства. Особенно если эту интересность и значимость насаждают и закладывают в сознание чуть ли не каждый день. 

Что же надо сделать, чтобы какой-нибудь предмет или явление стали приемлемы для многих?

Наверное, необходимо создать условия (их уже можно определить как образно-информационные), чтобы все, представленное на рассмотрение, было воспринято как органичное и непротиворечивое лично для вас – такого независимого, самодостаточного и свободно мыслящего индивидуума. Образно говоря, PR-технологии будущего будут стремиться создавать что-то наподобие «атмосферы для вещей, идей и проектов», в которой просто «легче дышать» каждому из нас, а следовательно – воспринимать все в ней находящееся естественно и органично. А как мы будем существовать в такой атмосфере – это уже следующий вопрос.

Но это только последние десять лет, а ранее я совершил множество ошибок и долго не мог вырваться из оперативной деятельности, ощущая себя в ловушке. 

Основная проблема была в том, что я не понимал, в чем заключаются функции владельца, а в чем – директора. Когда эти функции «слипаются» в разуме, шансы для владельца когда-нибудь освободиться от оперативного управления и нанять успешного директора равны нулю. Это вовсе не значит, что для успеха достаточно лишь понять, что должен делать босс, однако это первый шаг. 

Недавно один владелец небольшой компании, также являющийся и директором, задал вопрос: «А что делать, если владелец компании – интроверт, которому не нравится иметь дело с людьми и он больше любит технику. Может ли он успешно выполнять функции владельца?». И мне пришлось ему прямо ответить, что шансов нет. Причина в том, что главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший босс формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная работа босса – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели. 

И если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем, какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Босс должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь. В этом нет никакой сложности. Например, для строительной компании это может быть: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом». Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. Но они при правильном подходе станут определять всю деятельность, поскольку фактически дают ответы на вопросы о том, по какому признаку отбирать поставщиков и товары, насколько широким должен быть ассортимент, как правильно определить расписание работы. 

Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны быть воплощены в повседневной деятельности, для большинства сотрудников они будут абстрактными высокопарными заявлениями. Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что босс не сделал свою работу полностью и созданная идеология не работает.

Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег, он, возможно, будет предан деньгам, но не компании. Мы хотим преданности ее интересам в первую очередь. И как же он будет предан интересам компании, если не предан ее миссии просто потому, что не понимает ее точно. 

12 лет назад на одном из моих производственных предприятий возникла неожиданная ситуация. После того как была сформулирована миссия, долгосрочные цели и стратегия, один из топ-менеджеров подал заявление об увольнении. Это был ценный сотрудник, очень эффективный и прямой человек. На мой вопрос о том, почему он хочет уволиться, ответ был таков: не согласен с этими идеями и приоритетами в деятельности. Интересно здесь то, что он проработал в компании около двух лет, при этом с точки зрения владельца ее идеология никак не изменилась.

Единственное, что изменилось, – эта идеология была сформулирована и ее начали продвигать сотрудникам. Таким образом, два года этот топ-менеджер фактически работал над чем-то другим, прикладывал усилия, чтобы реализовать какую-то другую идею. Вы можете представить себе, во что это обошлось на самом деле компании? Если владелец не делает свою работу хорошо, его ошибки обходятся компании дороже, чем ошибки любого другого сотрудника.

Можно сказать, что вопрос свободы босса и преданности команды состоит в том, чтобы, продвигая вдохновляющую идеологию, привлекать и удерживать на этих целях способных людей. И, конечно, это невозможно сделать, лишь написав несколько правильных идей на бумаге. Работа босса – постоянный труд, но он отличается от оперативного управления. 

Вместе с тем, как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Получается замкнутый круг: не могу заняться главным, потому что занят оперативкой, а занят ею, потому что не могу заняться функциями владельца. Очевидно, что разорвать этот круг можно, только начиная с функций владельца, выделяя на это время, повышая свою компетентность в данном вопросе, делая что-то для выполнения этих функций.

Как принудить к результативному исполнению, сохранив при этом лояльность подчиненных? Как сохранить искренность отношений и не позволить собой манипулировать? Как, доверяя подчиненным, не обмануть себя и тех, кто доверился тебе?

Об этом шла речь во время мастер-класса практика и теоретика harsh-менеджмента Юрия Наврузова, организованного Companion Group и прошедшего в столичной Arcane Art Gallery. Данное мероприятие продолжалось несколько часов, и мы выбрали из его стенограммы наиболее, на наш взгляд, интересные фрагменты.

***

Либеральный стиль управления основан на предположении, что если нам удастся с помощью различного рода глубоко культурных мероприятий нацелить всех сотрудников, которых мы изначально считаем надежными, добрыми, порядочными, на одну цель, то обязательно обеспечим нужные показатели. Однако если посмотреть ретроспективно, то за последние три-пять лет в деловой литературе, в предложениях разного рода семинаров и тренингов довольно активно развивается тема в какой-то степени противоположная либеральному стилю – «жесткий менеджмент» (или управление через принуждение).

В 2002 г. вышла книга «Исполнение. Система достижения целей», написанная Ларри Боссиди, председателем совета директоров и генеральным директором Honeywell International, и Рэмом Чараном, советником топ-менеджеров таких компаний, как General Electric, Ford и др. Авторы впервые сказали: «Плохо, когда топ-менеджеры… занимаются тем, что вдохновляют, побуждают, беседуют по душам… Кто же будет делать простые, примитивные, грязные… бизнес-процессы? Кто будет заниматься этой текучкой?». 

У Дэна Кеннеди также есть несколько книг на эту тему, и все они в переводе на русский содержат понятие «жесткий менеджмент».

***

Невозможно управлять только одним поглаживанием по голове. Я не призываю доставать дубинку или пистолет и стрелять, но хочу обратить внимание на то, что, используя «мягкие» инструменты управления, руководитель все чаще может сталкиваться с кризисом либерального менеджмента. Например, сегодня существуют товарищеские отношения, проводятся тренинги по лидерству, командообразованию, а если завтра при подведении квартальных итогов мы видим неутешительные цифры, то вынуждены показать звериный оскал и спросить: «Я вам доверял, но где же деньги? Где оборачиваемость, доходы, клиенты, рынки?». 

***

В данном случае вспоминается хорошая фраза, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом можно добиться значительно больше, нежели просто добрым словом». В этом есть определенная философия. Необходимо начинать с доброго слова, но если ты видишь, что оно не работает или человек не отзывается на это доброе слово, то следует как можно быстрее включить демонстрацию «пистолета», то есть какого-то угрожающего фактора или наказания, чтобы вывести человека из зоны комфорта и нацелить его на нужные результаты. 

***

С точки зрения этики менеджмента для руководителя, его ценностей, цельной картины мира и психологического равновесия лучше быть жестким и время от времени проявлять доброту, нежели быть добрым и в последующих попытках с истерической жесткостью вернуть статус-кво, а также людей к исполнению, дисциплине, показателям.

***

Когда мы развивали направление harsh-менеджмента, то довольно много дискутировали по поводу того, что не этично думать о людях плохо. Однако следует опираться на реалии. Не нужно фантазировать, преувеличивать и украшать, а надо ориентироваться только на то, что есть. А есть следующее: если возможность не сделать существует, то она всегда будет использована. Это не характеристика конкретного исполнителя, а общее правило. Если попробовать самому ответить на нелицеприятный вопрос: «Когда есть что-то, что можно не делать, я это не делаю?», то тогда, на каком основании мы предполагаем, что на подобные вопросы исполнитель ответит: «Нет, я сделаю»?

***

Этически ориентация на результат – это то, чего ждут исполнители. Если они по каким-то причинам не получают правильных сигналов от своих руководителей, то прячутся в так называемую зону комфорта, занимаясь своим делом, имитируя при этом работу. А в глубине души у каждого из них есть четкое понимание того, что это не их вина, а руководства. В то же время если ты заставляешь делать человека то, что нужно, и у него это получается, то у него повышаются самоуважение, самооценка, его уровень профессионализма. Это, конечно же, дается нелегко. А можно ли представить себе чемпиона мира, который не потеет, не напрягается, не совершает что-то «через не могу», не закаляет таким образом свою силу воли, свое тело? 

Как бы ни складывались текущие взаимоотношения спортсмена, готовящегося к каким-то соревнованиям, с тренером, если человек преуспевает, он всегда благодарен тренеру, хотя может о нем сказать, что он сложный и много от него требует. Но результат покрывает все.

Соответственно нам, руководителям, нужно сделать все для того, чтобы исполнители стали максимально результативными. В этом наша очевидная выгода. Также в этом есть большая материальная и очень значимая моральная эмоциональная выгода исполнителя. Собственно говоря, это и есть отражение известной нам фразы «цель оправдывает средства».

***

Что значит управлять? Формулировать цели в каких-то показателях, организовывать или концентрировать ресурсы, необходимые для достижения этих целей, а также оценивать и принимать результаты. Что мешает сформулировать цель? Если нет цели либо она не сформулирована или сформулирована нечетко, значит нет управления. Мы не понимаем, что нам делать. Подчиненные тем более не понимают, что нам делать, или что делать им в наших интересах. 

***

Управлять и нацеливать большинство исполнителей без принуждения невозможно. Я сразу хочу призвать к тому, чтобы под принуждением вы не понимали больше негатива, чем это понятие заслуживает. Поверьте, в этом никакого негатива вообще нет. По большому счету, внутренняя мотивация человека есть не что иное, как самопринуждение. 

***

Каждый сотрудник измеряет личную эффективность не в критериях всей компании, а в определенных индивидуальных показателях личной заинтересованности. Все попытки ориентировать людей на те показатели, которые могут быть достигнуты лишь коллективными усилиями, разбиваются только на том, что человек понимает: «Это мне недоступно, я не могу жить в таких показателях, я буду жить в показателях своего ассортимента, своих клиентов и только за это отвечать». Каждый из исполнителей нацелен на то, чтобы сделать меньше, а получить за это больше. В этом нет и не должно быть никакого упрека, перехода на личности, а также не должно быть никаких оскорблений. Такова человеческая природа. 

***

Не все исполнители могут любить и одновременно бояться руководителя, и не всегда, но все обязаны его бояться. Если не получается создать систему, когда любовь и боязнь сбалансированы, желательно сделать так, чтобы последствия, которые видит исполнитель, заставляли его бояться. Вы можете не показывать эту дубинку, но должны дать понять исполнителю, что наказание всегда найдет виноватого.

***

Внушая страх, нельзя переходить на личности, вызывая ненависть. Ненависть – очень сильный эмоциональный порыв. Если человека ввергнуть в этот порыв, можно получить очень много сильных и непредсказуемых вещей, причем негативно непредсказуемых.

***

Ничто так не возбуждает ненависть исполнителя, как высокие требования и страх наказания за их невыполнение вкупе с отсутствием ресурсов, необходимых для выполнения этих приказов. Нет ресурсов, значит руководитель не обеспечил исполнителя тем, благодаря чему он может получить результат. Если в такой ситуации мы начинаем жестко наказывать, то это вызывает ненависть.

***

Каждому ли доступна идеология harsh-менеджмента? Наш ответ: нет никаких ограничений. Тем не менее есть одно «но»: существуют такие форматы работы, в которых преждевременное ужесточение чревато неполучением результата. Во-первых, это когда нельзя четко определить цель. Во-вторых, когда пути реализации поставленной задачи нам неясны.

***

Основные черты руководителя в стиле harsh – восприимчивость, умение задать правильный вопрос и услышать правильный ответ на него. Что означает задавать правильные вопросы? Если директор четко понимает, к какой цели ему необходимо устремить исполнителя, своими вопросами он должен снять с себя сомнения. Понимает ли эту цель исполнитель? И понимает ли он ее так же, как директор? Соответственно здесь две группы вопросов: первая – на прояснение, вторая – на мотивацию.

Сервисный ориентир

Татьяна Острогляд, директор Ostrogliad PR:

– Опытным руководителям известны многие истины из книги «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Но для меня она стала одной из самых полезных книг прошлого года. 

Руководителю, особенно владельцу, необходимо осознать, что только тебе одному не безразличен твой бизнес. Твои подчиненные – не твои друзья. У них свои приоритеты, и работа никогда не будет их приоритетом номер один. Это я живу своим бизнесом и думаю о нем круглосуточно, а подчиненные думают о собственной жизни, семье, отдыхе, и только потом о работе. Этот факт надо понимать, чтобы не разочаровываться.

Поскольку у меня бизнес по предоставлению услуг, я стараюсь подбирать в агентство довольно сознательных и небезразличных сотрудников. 

Принципы, которые осознала и стала применять после прочтения книги «Жесткий менеджмент:

• «захромают» все. Даже лучшие и самые лояльные сотрудники, клиенты, партнеры когда-то уйдут;
• худшее число в бизнесе – «1». Обязательно дублирую ключевые функции – увольнение или болезнь даже самого важного и опытного сотрудника не может остановить работу агентства;
• «нанимай медленно, увольняй быстро». Меня поразило то, что обычно работодателю требуется от шести до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, который, по его мнению, не справляется со своими обязанностями. Я теперь стараюсь максимально долго изучать сотрудника до приема на работу и прощаюсь в течение недели после того, как понимаю, что он нам не подходит;
• «не рассказывай мне про родовые схватки – покажи ребенка». У нас давно запрещено сотрудникам рассказывать мне (а тем более клиентам!) о том, почему не получилось. Никому не интересно, что ты «звонил, а там никого не было».

Индустриальный парк Хёхст на окраине Франкфурта, где размещены исследовательские лаборатории и производственные цеха десятков международных химических и фармацевтических компаний, представляет собой весьма любопытное зрелище. Старинного вида строения из красного кирпича соседствуют с модернистскими офисными комплексами из стекла и бетона, современными заводами и огромными цилиндрическими хранилищами, соединенными между собой бесчисленными трубами. Но что удивляет, так это обилие свободного пространства. «Это чтобы нам было где достраивать инсулиновые заводы», – отчасти в шутку, отчасти всерьез говорит Жан-Поль Шоер, генеральный директор Санофи в Украине и Беларуси. Для французской фармацевтической группы, третьей по величине в мире и второй по продажам противодиабетических препаратов после датской Novo Nordisk, площадка во Франкфурте – одна из важнейших. Именно здесь в 1923 г. Hoechst – предшественница Sanofi – первой в мире начала промышленный выпуск инсулина. И именно здесь Sanofi теперь ежегодно производит 5 млрд. мл инсулина и 360 млн. шприцов-ручек – наиболее прогрессивных устройств для его введения. Это направление бизнеса является одной из семи так называемых платформ роста группы, которые были определены в 2008 г., чтобы помочь ей выжить в эпоху «патентного обвала», генерических угроз и регуляторного давления.

Настройка на успех

Компания с более чем вековым опытом работы в фармацевтической отрасли, присутствием в 100 странах и годовыми продажами почти в €33 млрд. оказалась неготовой к вызовам нового времени. Как и ее конкуренты, Sanofi образца 2008 г. (тогда еще sanofi-aventis) была мало диверсифицированной и перегруженной операционными расходами. Она избегала мегасделок, делала ставку на собственную разработку эксклюзивных препаратов с высокой маржой и, конечно, чрезмерно зависела от нескольких лекарств, каждое из которых приносило ей свыше $1 млрд. выручки. Итогом стало неуклонное падение финансовых показателей, которое руководству было все сложнее списывать на неблагоприятную рыночную конъюнктуру и валютные колебания. Но проблема крылась глубже: привычная бизнес-модель оказалась долее непригодной для рынка.
В результате в декабре 2008 г. правление компании вместо немногословного консерватора Жерара Ле Фура назначило на пост СЕО полного амбиций Кристофера Виебахера. 50-летний руководитель действовал решительно. Суть его преобразований заключалась в активной диверсификации продуктового портфеля и применении входящей в моду стратегии «открытых инноваций». Это позволило бы выпускать более широкий спектр препаратов, причем в разы быстрее и дешевле.

Уже с января 2009 г. Sanofi начала серию масштабных поглощений непрямых конкурентов (включая производителей генериков) и заключений R&D-альянсов с исследовательскими организациями, на что за последние пять лет было потрачено €24 млрд. Количество подписанных соглашений приблизилось к сотне. Сегодня на последних третьей и четвертой фазах испытаний у Sanofi находятся 17 препаратов и около половины из них – результат сотрудничеств и партнерств.
В том же 2008 г. СЕО определил семь платформ роста, вокруг которых предстояло наращивать активность: развивающиеся рынки, противодиабетические продукты, вакцины, безрецептурные, ветеринарные препараты, биотехнологии для лечения редких заболеваний (строятся вокруг приобретенного в 2011 г. лидера этого сегмента – американской Genzyme), а также другие инновационные продукты. «Мы переориентировали нашу операционную модель, ранее предполагавшую продвижение рецептурных препаратов на традиционных рынках (ЕС и США. – Прим. ред.), на расширение продуктового ассортимента и регионального охвата» – говорится в отчете группы за 2013 г. И если в 2008 г. 61% продаж Sanofi приходилось на 15 отдельно взятых препаратов, то в прошлом году платформы роста обеспечили 72,5%. Но главное – доходы и прибыли теперь шли вверх.

Уйти от практики ставить все на кон

Талант Криса (так руководителя запросто называют коллеги) заключался в умении достигать видимых успехов на фоне продолжающегося «патентного обвала». Из девяти блокбастеров, находившихся в портфеле Sanofi в 2008 г., патентную защиту сохранил лишь один. Остальным пришлось столкнуться с засильем более дешевых генерических копий, из-за чего в 2008-2012 гг. группа недополучила €8 млрд. выручки. «Но даже на фоне продолжающейся потери патентов мы имеем больший доход, чем когда-либо», – говорит Жан-Поль Шоер, работающий в фармацевтическом бизнесе 18 лет, шесть из которых – в Sanofi. И добавляет: «Для нас генерические угрозы позади».

Впрочем, не все. Хотя представители компании стараются не выказывать особой обеспокоенности завтрашним днем, как минимум одна веская причина для волнений все же есть. Патент на флагманский продукт диабетического подразделения истек в мае 2014 г. в ЕС и истечет в феврале 2015 г. в США. Речь идет о Лантусе – лидере на рынке инсулинов длительного действия и единственном блокбастере, оставшемся у Sanofi. Продажи этого биотехнологического препарата в мире по итогам 2013 г. достигли €5,7 млрд., за год прибавив €755 млн. Соответственно на кону 17,3% совокупной выручки, а потому диабетический рынок в ближайшие годы станет для группы едва ли не главным полем боя.

Кристофер Виебахер не зря выделил противодиабетические продукты в качестве одной из платформ роста. Сахарный диабет – эндокринное заболевание, называемое «тихим убийцей» из-за бессимптомного проявления и высокого уровня смертности, – приобрело масштабы пандемии. По данным Международной федерации диабета, число случаев заболевания в мире составляет 371 млн. и к 2030 г. вырастет до 552 млн. Для фармацевтических игроков это означает рост сегмента противодиабетических препаратов с нынешних $40 до 58 млрд. уже в 2018 г. (прогноз S&P). По оценкам IMS Health, вакцины (по производству которых Sanofi уже первая в мире) и лекарства для лечения диабета I и II типов в ближайшие годы останутся единственными быстрорастущими областями первичной терапии. И причина не только в том, что половина больных в мире не диагностированы, а и в том, что данное заболевание требует приема препаратов на протяжении всей жизни. Уже сейчас указанное направление бизнеса приносит Sanofi пятую часть выручки.

Краеугольным камнем в терапии диабета пока остаются инсулины и сахаропонижающие препараты. Простор для экспериментов в этой области довольно ограничен. Из трех лекарственных средств, которые сейчас проходят третью фазу испытаний в Sanofi, два (Туджео и Ликсилан) – производные от Лантуса, еще одно (Ликсумия) – лекарство для снижения уровня сахара в крови. Последнее тестируется в США, хотя с февраля 2013 г. продается в некоторых странах ЕС, Латинской Америки и Японии и уже принесло компании €14 млн.

Тем не менее пытаться удерживать позиции на рынке только за счет инвестирования в многолетние и дорогостоящие разработки (пусть даже проводимые совместно с именитыми институтами) – стратегия неоправданно рискованная. Отказ в регистрации нового препарата, неожиданные побочные эффекты, судебные тяжбы с пациентами, появление более эффективного лекарства – и удар по прибыли может оказаться существенным. В Sanofi это понимают. Более того, именно от практики ставить все на кон и старался увести компанию новый СЕО.

Цифры и эмоции

Выход из сложившейся ситуации состоял в том, что представители компании называют комплексным уходом, а аналитики – новой бизнес-моделью в фармацевтике. Суть подхода заключается не только в продаже противодиабетических препаратов, но и в создании условий, при которых пациенты могли бы получать качественное лечение и одновременно продолжать жить полноценной жизнью. Для Sanofi это означало работу сразу во многих направлениях: разработка оборудования и мобильных приложений, информационная поддержка пациентов, услуги по диагностике и консультированию, образовательные программы для медработников и проч. За последние годы компания запустила по всему миру свыше 100 подобных инициатив. «В плане заботы о пациентах с диабетом мало кто продвинулся так далеко», – заверяет Жан-Поль Шоер.
Сахарный диабет – болезнь образа жизни, часто скрытая от окружающих. Несмотря на масштабы распространения, она окружена множеством мифов и пре­дубеждений. «Я слышал о диабете, но какое он мог иметь отношение ко мне? – говорит Эрнест Чипу, 50-летний служащий мэрии Йоханнесбурга. – Все произошло очень быстро. Однажды летом 2009 г. я вдруг почувствовал головокружение и неутолимую жажду. Если бы не жена, настоявшая на визите к врачу, меня бы уже не было». Эрнест Чипу является одним из нескольких так называемых послов программы My Diabetes Story – пациентов с диабетом из стран Ближнего Востока и Африки, выступающих по приглашению Sanofi на международных конференциях компании. Но они не рекламируют компанию или ее препараты – это запрещено этическим кодексом Sanofi. «Мы говорим о своей болезни. Это помогает нам вести нормальную жизнь и вдохновлять других», – говорит еще один посол, 36-летняя бывшая спортсменка из Иордании Хеба Раххал.

Полная и своевременная осведомленность – это то, что дает возможность больным справляться с недугом, врачам – назначать правильный курс лечения, а Sanofi – развивать бизнес. Только в интерконтинентальном регионе (Евразия, Ближний Восток, Африка и Южная Азия) образовательными программами, кампаниями по повышению информированности и программами поддержки пациентов, организованными или спонсируемыми группой, охвачено почти 200 млн. человек. Так, в Турции, где диабетом страдает каждый восьмой, Sanofi совместно с министерствами здравоохранения и образования запустила масштабный проект «Диабет в школе». С 2011 г. он объединил усилия учителей и учащихся из 24,8 тыс. школ, а также сотен врачей. С 2009 г. в Индии, где диабет наблюдается у 63% населения, в рамках программы SAATH-7 заработали около 70 консультационных центров для пациентов. Для 22 стран Африки с низкоскоростным интернетом стартовала образовательная программа e-diabete, в рамках которой для медиков дважды в месяц проводятся интерактивные сессии по проблемам диабета. С 2009 г. их прослушали более 11 тыс. медсестер и эндокринологов. В России в рамках программы «Каждый день – твой день!» 5 тыс. человек посетили тренинги, 5,5 тыс. получили консультацию по горячей линии, а 248 детей с диабетом I типа приняли участие в спортивных соревнованиях.

«Конечно, у нас есть дорогостоящие продукты. Но часто помощь заключается в простых вещах: дать людям понять, что они не одиноки, что они могут задать вопрос о болезни и получить ответ», – объясняет «&» Катрин Леви, старший директор по маркетингу диабетического направления Sanofi в интерконтинентальном регионе.

Чтобы лучше понять потребности людей с диабетом, их ценности, мотивацию и региональные предпочтения, компания несколько лет назад организовала закрытое онлайновое сообщество Get in Touch. Это нечто вроде фокус-группы, включающей в себя 250 пациентов и докторов из семи развивающихся стран. Обратная связь с ними дает Sanofi ответы на многие вопросы, начиная с того, насколько читабельны брошюры, и заканчивая – удобна ли в использовании новая шприц-ручка.

Как выяснилось, пациенты с диабетом ощущают страх, одиночество, стыд, а потому испытывают тягу к сообществам. Понимая это, компания открыла Facebook-страницы для диабетиков, а также десятки информационно-образовательных сайтов вроде Diabeo во Франции, StarBem в Бразилии или Dmeducation в Саудовской Аравии. «Открывая блоги для диабетиков, Sanofi не продвигает препараты, а позиционирует себя как друг и советчик, помогающий пациентам улучшить их качество жизни и справиться с насущными проблемами», – написали обозреватели американского сайта для маркетологов Traackr.

В поисках компромисса

В Украине, где из 1,3 млн. зарегистрированных людей с диабетом 8,2 тыс. – дети, компания создала Facebook-приложение «Рисуй на здоровье». Оно состоит из интерактивных уроков рисования, предоставляющих возможность детям усвоить советы о здоровом образе жизни и одновременно контролировать течение болезни. Но это лишь один из элементов масштабной программы «Диабет. Поможем вместе», которую группа реализует в Украине с 2010 г. Важнейшая ее составляющая – Программа управления диабетом по примеру тех, что действуют во Франции и Германии. Она предусматривает полное сопровождение пациента в течение года – от постановки диагноза и назначения лечения в больницах, дальнейшего посещения лекций в так называемых школах самоконтроля, заканчивая поддержкой на дому через кол-центры («Как вы себя сегодня чувствуете?», «Хотим напомнить вам о завтрашней лекции», «Во вторник у вас тест на сахар»). В 2011 г. программа стартовала в шести областях, где прошло 50 тренингов для эндокринологов и открылось 11 школ самоконтроля. Среди участников – 211 пациентов и 57 врачей.

Для компании такие инфраструктурные проекты – эффективный инструмент укрепления позиций на рынке и повышения лояльности к бренду. Но этот инструмент одновременно и сложный для реализации, ведь требуется поддержка профильных национальных и региональных органов. «Фактически мы закрываем собой пробелы в системе здравоохранения», – говорит Катрин Леви. Однако партнерство власти и бизнеса наладить непросто, особенно в развивающихся странах. Жан-Поль Шоер прошел через это. «Меня согласились принять в администрации Президента. Они спросили: «Вы хотите инвестировать в строительство больницы или закупить оборудование? Нет? Тогда всего хорошего!» – вспоминает топ-менеджер. – Там даже не представляли, что сотрудничество может касаться программ обучения или лечения».

Впрочем, возникают трудности с реализацией и более простых вещей. К примеру, только в США разрешена реклама рецептурных препаратов, в остальных же странах действуют жесткие ограничения. «Если на нашей странице в Facebook или на другом портале кто-либо из пользователей упомянул о продукте Sanofi, мы должны удалить комментарий. Если пациент написал, что прием нашего препарата вызвал аллергию, мы обязаны доложить об этом в органы здравоохранения», – говорит Жан-Поль Шоер. Более того, в Sanofi действует этический кодекс, согласно которому, например, волонтеров вроде Эрнеста Чипу и Хебы Раххал просят покинуть конференц-зал на время докладов о препаратах.

Новая модель бизнеса – давать пациентам нечто большее, чем просто лекарство, – является для Sanofi шансом вырваться вперед и приспособиться к новой среде. И хотя с наибольшим размахом данная модель реализуется в диабетическом бизнесе, компания использует схожий подход и в отношении других хронических заболеваний: рака и рассеянного склероза. «Если мы не будем следовать этому интегрированному подходу, то через десять лет окажемся выброшенными из бизнеса», – резюмирует Катрин Леви. А это уж точно не входит в планы французской компании и ее амбициозного СЕО.