Розничная торговля — прагматичная и функциональная сфера, а не поле для мечтаний. Мой профессиональный опыт успешного запуска множества розничных сетей говорит о том, что ритейл — это прежде всего ежедневная рутинная работа с массой параметров и цифр.
Добиться успеха начинающему предпринимателю очень сложно. Конечно, всегда есть место для чуда, но давайте будем реалистами. Какие сегменты заполнены конкурентами? Продуктовые супермаркеты, парфюмерно-косметические сети, аптеки, потребительская электроника, IT, одежда и обувь, аксессуары, ювелирные изделия, DIY (от англ. Do it Yourself — «сделай сам», формат магазинов, специализирующихся на продажах товаров для строительства, ремонта и т. п.), АЗС…
Практически все ниши заняты крупными игроками, манипулирующими значительными финансовыми и управленческими ресурсами. Залог успеха для стартапов — поиск новых ниш и работа в форматах, по разным причинам не так интересных и выгодных крупным сетям. Например, «магазины у дома» — ниша относительно свободная, вероятно, у крупных игроков до них еще не дошли руки.
Не меньшее внимание следует уделить сервисному ритейлу — сконцентрироваться на сопутствующих услугах, а также дополнительным сервисам в условиях высокой ценовой конкуренции и занятости лучших локаций, за счет чего открыть новый бизнес или улучшить существующий. Маржа на сервисах значительно выше, чем на товаре. Зачастую оказание услуг и вовсе не несет дополнительных затрат.
Не стоит рассчитывать лишь на уникальный продукт. В современных условиях уникальность — это то, что полностью под вашим контролем. Эксклюзивный контракт с модным брендом или мастером может быстро закончиться, а магазин останется на плечах предпринимателя.
Вызовы и возможности розничного рынка
Вызовы, которые стоят перед крупными ритейлерами, одновременно являются кладезем возможностей для поиска идей начинающими бизнесменами для стартапов. Большинство из них касаются повышения эффективности сетевого бизнеса, так или иначе связанной с трансформацией на самых разных уровнях — от логистики и ассортиментной политики до дизайна торговых точек и сотрудничества (вплоть до слияния) с другими игроками.
Перечислим основные вызовы отрасли.
1. Эффективное использование торговой площади и одновременное превращение ее в эмоциональное пространство. Ритейл — индустрия цифр, где каждый квадратный метр имеет свою цену в денежном выражении. В то же время для потребителя это неважно — он часто выбирает магазин эмоционально. А сделать точку продаж эмоциональной и эффективной очень нелегко.
2. Категорийный менеджмент — постоянный математический проект. Ассортимент становится достаточным основанием для принятия покупательского решения и не требует дополнительного пространства для мерчандайзинга. Однако нужны специализированные кадры. То, что в украинских сетях называют категорийным менеджментом, в большинстве случаев им не является.
3. Наличие в портфеле нескольких форматов магазинов, позволяющих масштабировать бизнес на регионы, различные локации (улица, торговые центры). Два-три формата дадут возможность открыть торговую точку в разных местах, сохранив идентичность в глазах потребителя. Каждый формат имеет нюансы в управлении, но использование стандартизированных форматов сети всегда эффективнее, чем управление нестандартными магазинами. Это особенно актуально для игроков с сотнями точек продаж.
4. Развитие смежных товарных категорий, собственных торговых марок и другие приемы, расширяющие сферу деятельности ритейлера, привлекая новые группы клиентов и приумножая отдачу существующих. Экспансия способна значительно увеличить средний чек.
5. Внедрение программ лояльности и трансформация существующих скидок в накопительные бонусные системы. Это требует высоких затрат на консалтинг и IT-инфраструктуру.
6. Модификация логистических систем с целью минимизации складских помещений в магазинах (дорогие площади). Переход на строительство или аренду логистических центров, покупку или лизинг транспорта.
7. Создание систем мотивации персонала, постоянный процесс поиска кадров на рынке, обучение, борьба с текучестью кадров. На эффективность найма персонала влияет бренд работодателя. McDonald’s может нанимать кадры дешевле, чем новый неизвестный игрок.
8. Необходимость регулярной полной модернизации магазинов. В зависимости от сегмента ритейла это может быть сезонная смена дизайна и оборудования, как в индустрии моды, или реконструкция раз в пять-семь лет. Реновации требуют инвестиций и закрытия магазина на несколько недель.
9. Активная работа в маркетинге, интернете; размещение рекламы, публикации в СМИ и т. п.
10. Постоянная позиционная борьба с производителями и поставщиками за адекватные условия поставки товаров и оплаты. Сюда же можно отнести получение преференций, недоступных слабым и начинающим игрокам.
11. Разработка мультиканальных моделей. Розничные сети уже не могут существовать только в физической среде, им необходимо запускать онлайн-розницу.
12. Инвестиции в бренд розничной сети. Бренд влияет на капитализацию компании, что особенно важно инвесторам. Топ-менеджеры сетей должны думать не только о бизнес-показателях в торговле, но и о гудвилле.
13. Взаимодействие с контролирующими органами. Чем крупнее сеть, тем большее давление на нее оказывается.
Список можно продолжать, но даже из этих пунктов видно, что розница — дорогой бизнес, и без должных усилий и усердия сделать его прибыльным не получится. В подавляющем большинстве случаев стартап не может вкладывать достаточно средств, чтобы заглушить шум конкурентов-гигантов.
Места силы ритейл-стартаперов
Если не говорить об изготовлении сувениров ручной работы, магазине для друзей, ресторане для души, то начинающим ритейлерам нужно атаковать там, где крупные и умудренные опытом игроки будут неуклюжими по сравнению с новичками.
Во-первых, это сервисы или комбинация товара и услуги, где услуга играет решающую роль. Крупным игрокам выгодно продавать много, системно и в большом объеме. У стартапов есть возможность очеловечить бизнес, предоставив потребителю больше времени на принятие решения, сделав процесс выбора комфортнее, консультируя, предлагая решения нестандартных потребностей. Как бы крупные ритейлеры ни декларировали клиентоориентированность, в силу корпоративных политик, традиций, культуры обслуживания едва ли они смогут конкурировать с мелким бизнесом в вопросах человечности.
Во-вторых, есть товарные категории не так интересные крупным игрокам, но претендующие на большую прибыльность. Посуда, игрушки, аксессуары, специфические товары часто имеют высокую маржу, с которой можно работать, справляясь с рисками.
В-третьих, стартапам иногда проще договариваться с государственными органами или избегать их пристального внимания. Стартап более проворный и мобильный.
В-четвертых, категория люксовых товаров и роскоши, требующих совершенно других сценариев обслуживания и уровня подготовки персонала, чем обычная розница.
Если стартап нашел незанятую нишу для состоятельного клиента, то это хорошая территория и интересная возможность, поскольку там трудно приходится крупным сетям — в таких продажах большую роль играет человеческий фактор.
Можно также отметить трудно масштабируемые бизнесы — они неинтересны крупным сетям. Но в данном случае важно не попасть самому в ловушку — в бизнес все равно должна закладываться возможность тиражирования.
Преимущество новичков может быть в скорости принятия решений и реакции на рынок, запросы покупателей, погоду, валютные курсы и проч. Пока в крупном магазине топ-менеджеры спорят о том, как правильно сделать выкладку ноутбуков — по брендам или размеру диагонали экрана, — небольшой магазин может определить это на практике в течение дня путем простой перестановки и проведения экспериментов.
В последнее время наблюдается взрывной рост желающих создать франшизу. Есть много иллюзий, что концепцию магазинов сувениров кто-то будет развивать по франчайзингу. На самом деле это не так. Франшизу будут покупать только у состоявшегося бренда, чтобы иметь проверенную технологию и поддержку.
В практической плоскости рекомендую сразу задуматься об альтернативных способах использования торговой площади. Это могут быть как регулярные активности, так и запасной план. Вот примеры из реальной жизни: пространство для небольших мероприятий в помещении фотостудии, школа бариста в кофейне, кулинарные курсы в ресторане, презентации брендов в магазине электроники, показ мод в бутике, конференции в коворкингах и проч. Кроме монетизации, подобные ходы создают уникальный опыт у потребителей, который может стать точкой дифференциации для ритейл-стартапов. Лучше, когда трансформация торгового
пространства изначально закладывается в проект.
Момент, который часто оказывается недооцененным, — подготовка персонала. Крупные сети имеют целые департаменты, постоянно «пылесосящие» рынок в поиске лучших кадров. Стартаперы чаще подвержены найму знакомых, друзей, родственников, а также просто неподготовленных людей без четкого распределения обязанностей и зон ответственности. Недостаточно квалифицированный персонал нивелирует усилия и затраченные ресурсы. Продавцы и консультанты должны быть адвокатами бренда.
Ритейл-стартаперам прежде всего стоит взглянуть на бизнес без иллюзий и быть готовым к противостоянию крупным и опытным игрокам, к риску и быстрым движениям, конкурировать за лучших людей. Придется думать больше о расчетах, без которых ритейл не выживет, и меньше о бизнес-романтике. Ритейл займет все свободное время, и вряд ли вы сможете в скором времени выйти из управления бизнесом.
Николай Чумак — создатель и CEO компании IDNT, более десяти лет специализирующейся на разработке и внедрении концепций и форматов магазинов для розничных сетей и банковских отделений. IDNT работает с ритейлерами и банками из СНГ, реализует проекты в европейских странах. Н. Чумак является соавтором нескольких книг по розничным банковским услугам, Private Banking & Wealth Management: «Private Banking по-русски», «Банковское отделение: ребрендинг, оформление, POS-маркетинг» и др.
МАТЕРИАЛ ЖУРНАЛА СТРАТЕГИИ
