Какие сегменты страхового рынка сейчас интересны бизнесу?

Наиболее интересен – сегмент растениеводства как самый объемный в нашей стране и наиболее рискованный в производстве «цех открытого неба». Соответственно здесь большая востребованность в страховой защите и самые большие объемы бизнеса. В свою очередь этот сегмент можно разделить на четыре подсегмента, которые и в дальнейшем будут ярко выражены и интересны страховщикам.

Первый подсегмент – субсидирование. Это крайне необходимый, цивилизованный инструмент государственной поддержки сельхоз-производителя. Однако чтобы механизм господдержки действительно работал, аграрии, государство и страховщики должны стать единым механизмом. А для этого нужны реформы в агростраховании, и мы активно участвуем в реформировании данного сектора страхования.

Второй – страхование форвардных закупок, на который в последние годы приходится 60% рынка. На данном рынке два основных распорядителя, поэтому, являясь на сегодняшний день самым емким, сегмент остается с ограниченным доступом.

Третий – страхование банковских залогов. Критерии страховой защиты в данном случае диктует банк.

Четвертый подсегмент – добровольное страхование сельхозпроизводителей.

Какую они имеют убыточность?

Рассматривать убыточность отдельно взятого года некорректно, поскольку статистика говорит,
что раз в пять-семь лет происходят природные катаклизмы, серьезно влияющие на урожайность. Убыточность такого года может превышать 500%, и выплаченные убытки будут значительно
выше объемов собранных премий в предыдущие пять-семь лет. При таком многолетнем развитии убыточности очевидна необходимость особого порядка резервирования. Один из вариантов — «связывание» резервов конкретно под этот вид страхования.

В противном случае, если не задействовать механизм долгосрочного резервирования, на рынке будут присутствовать компании-авантюристы, которые играют: хороший год — заработал, плохой
год — обанкротился. При квалифицированной работе специалистов многолетняя убыточность составляет порядка 50%.

Почему вы решили сконцентрировать свое внимание на агростраховании?

Украина – страна с огромным аграрным потенциалом. И государство ставит приоритет в его развитии. Поэтому рост сегмента агрострахования закономерен, и с точки зрения бизнеса неразумно игнорировать возможность работы в наиболее динамично развивающемся и перспективном сегменте рынка. К тому же нам удалось сформировать одну из наиболее квалифицированных на рынке Украины команд специалистов агрострахования, и мы собираемся активно использовать этот потенциал.

В чем особенность данного вида страхования в нынешних условиях?

Особенностей несколько. Учитывая неблагоприятную мировую ценовую конъюнктуру в последние два года и сильные инфляционные процессы в стране, аграрии остро испытывают дефицит финансов.

Агрострахование – инструмент не из дешевых. Во всех странах мира оно развивалось при активной поддержке государства. У нас еще в 2012 году принят закон о субсидировании страхования сельхозпродукции, но деньги на субсидирование до сих пор выделялись по остаточному принципу, то есть их практически не было. Хотя понимание необходимости субсидирования есть. Вместе с тем, надо признать, что государство еще не получило в лице страхового рынка своего надежного партнера. И сегодня время активного реформирования.

Аграрный страховой пул может и должен стать открытой площадкой, использующей принципы и подходы, гарантирующие долгосрочную надежность и эффективность страхования в поддержке сельхозпроизводителей.

Еще одна особенность заключается в том, что в Украине катастрофически мало хороших специалистов в сфере агрострахования, а также весьма ограничен круг специалистов, к которым мы можем обращаться по поводу осмотров полей. Страховые компании, у которых в штате нет специалистов по агрострахованию, находятся в состоянии авантюрного участия на этом рынке. А такого быть не должно, тут нужна грамотная и надежная система.

Где вы перестраховываетесь?

Мы имеем два облигаторных договора перестрахования с ведущими мировыми агроперестраховщиками SWISS Re и PartnerRe.

Какой вид агрострахования сейчас самый востребованный у клиентов, почему?

После зимы 2003 года, когда около 70% посевов озимых культур погибло, самым востребованным у аграриев является страхование посевов на время перезимовки. Однако наиболее массовое – страхование будущего урожая, передаваемого в качестве залога по различным форвардным контрактам.

Какой ваш прогноз по развитию агрострахования в 2015 году?

Динамика развития рынка агрострахования в следующем году будет зависеть от того, сможет ли правительство приступить к первому этапу реализации положений Закона «Об особенностях страхования сельскохозяйственной продукции с государственной поддержкой».

Запланированный объем субсидирования 200 млн. грн. поднимет объем рынка агрострахования до 400 млн. грн. Если же все останется по-прежнему, то рынок будет находиться в диапазоне 100-150 млн. грн. страховых премий.

Какую долю рынка вы планируете занять в этом сегменте?

Наши амбиции на сегодня – 10-15% рынка агрострахования. У нас есть опыт обработки больших объемов страхования и соответствующая развитая инфраструктура во всех регионах.

После первого банковского кризиса в 2008 году украинские банки стали активно привлекать депозиты. Граждан завлекали ставками, которые доходили до 20-25% годовых. За этими рисковыми играми молча наблюдал Нацбанк. Военные действия на Донбассе, резкая девальвация гривни, разорение банков, паника вкладчиков усугубили и без того острую нехватку капитала у банков. Таким образом, НБУ остается либо списывать банк на утилизацию, либо давать деньги, которых почти нет.

Регулятор в 2014 г. взял быстрый темп на вывод банков с рынка: по состоянию на 27 октября банковский сектор Украины покинули 26 финучреждений.

Данные банки уходили с рынка по двум причинам: неплатежеспособность или отмывание денег.
Из 26 неплатежеспособных банков пять фонд вывел с рынка именно за неоднократное нарушение финансового мониторинга. Так, среди банков-«пра­чечных» оказались Мелиор, Интеркредитбанк, Аксиома, Грин банк и Прайм-Банк.

«С такими банками у фонда гарантирования проблем, как правило, нет. Они имеют феноменальные финансовые нормативы, высокую ликвидность и небольшую сумму вкладов физлиц», – рассказывает заместитель директора-распорядителя Фонда гарантирования вкладов физлиц Андрей Оленчик и добавляет, что количество карманных банков вне рынка будет расти.
Остальные финучреждения попали в фонд по разным обстоятельствам: разворовали собственники или топ-ме­неджмент, банк столкнулся с непреодо­лимым оттоком вкладов или на­хо­дился под неэффективным управлением. «Банк – это структура, работающая преимущественно на чужих деньгах. По нормативам нужно иметь более 10% собственного капитала, остальное – депозиты. Вся эта система работает на доверии. А если в стране паника, другими словами снятие депозитов на 110 млрд. грн. не назовешь, то о доверии говорить не приходится», – объясняет глава ассоциации УкрФактор Павел Ружицкий. По его словам, не стоит забывать о том, что кредиторы все реже возвращают займы: «Происходит это как по объективным причинам (аннексия Крыма и боевые действия на востоке Украины), так и потому, что существуют уловки, позволяющие мало того, что не платить по кредиту, так и залог пару лет не отдавать».

Надо сказать, что общая нагрузка 26 неплатежеспособных банков на фонд гарантирования в пределах гарантированной сумы составляет 18,8 млрд. грн., 10,3 млрд. грн. из которых уже выплачено. Исходя из того что по состоянию на 22 октября собственные средства фонда составляли 11 млрд. грн., фонду по силам покрыть текущие обязательства.

При этом в фонде гарантирования сетуют, что банки чаще всего достаются ему пустышками, то есть все ликвидные активы выведены до вхождения фонда в банк. Яркий пример тому – банк Порто-Франко. В конце лета он пошел на беспрецедентную меру – сам себе объявил каникулы, ушел в отпуск. «За две недели в одесском Порто-Франко почистили активы, переведя их на финансовую компанию Топ-финанс, зарегистрированную в Киеве. 192 кредитных дела банка просто исчезли», – рассказывают в фонде гарантирования.

«Фонд практически ничего не может сделать с выведением капитала, – говорит Павел Ружицкий. – К введению временной администрации банк готовится заранее и выводит практически все хорошие активы. Потом можно судиться сколь угодно, но вернуть в банк живые деньги практически невозможно».

Существуют разные схемы вывода активов из банков: дробление или разбивка (когда большой вкладчик разбивает крупную сумму вклада на мелкие до 200 тыс. грн., которые подлежат возмещению фондом). Иногда крупные вклады юрлиц волшебным образом превращаются во вклады физлиц буквально за ночь до прихода представителя из фонда гарантирования вкладов.

«С банком Владимирский была такая ситуация, когда от имени 2,5 тыс. вкладчиков приходили за выплатами с доверенностью три-пять человек», – удостоверяет наличие схемы А. Оленчик.
«Собственники выводят активы посредством покупки ценных бумаг, выдачи кредитов без залога или под залог бумаг, – рассказывает Павел Ружицкий. – Кроме того, акционеры часто практикуют замену реального залога на фиктивный или раздутый. Например, это может быть земельный участок, который имеет уже другие кадастровые номера, и его взыскать нереально».

«В Брокбизнесбанке были акции действующего автотранспортного предприятия. Однако каким-то образом 3 млн. акций решением суда превратились в 3 тыс. Нацкомиссия по ценным бумагам все это зарегистрировала. Таким образом, выводятся активы», – подтверждает слова эксперта Андрей Оленчик.

«Правоохранительные структуры на та­кие нарушения реагируют сла­бо и не всегда своевременно», – говорят в фонде гарантирования вкладов физлиц. «Фонд подал 228 исков, на их основе открыто 115 уголовных производств. По 29 искам мы получили отказ, по остальным ждем ответа, – приводит в пример статистику заместитель главы Фонда гарантирования. – Сума претензий в пределах 228 заявлений к топ-менеджерам и акционерам банка – 45,7 млрд. грн. Абсолютный рекордсмен по суме претензий – Брокбизнесбанк», – добавляют в фонде, подчеркивая, что львиная часть претензий направлена именно к собственникам банка.

Фонд гарантирования будет искать виновных в банкротстве банков

«В Украине до конца года обещают в рамках сотрудничества с МВФ провести расследование причин банкротств двух банков. С этой целью, – говорит А. Оленчик, – фонд сейчас выбирает аудиторскую компанию. Это специальный вид аудита – судебный. Суть его в том, чтобы аргументировано (с цифрами и фактами) выявить причины неплатежеспособности банков. Имея на руках такие доказательства, клиенты банков смогут требовать у владельцев и руководителей неплатежеспособных учреждений компенсации ущерба». По словам А. Оленчика, в пилотном проекте по поиску виновных в доведении банка до неплатежеспособности будут участвовать один крупный и один небольшой банки.

Конечно, в каждом банке остается часть «живых» активов, но, как правило, их недостаточно для покрытия всех депозитов. Наиболее «живым» из неплатежеспособных банков был Форум. Группа активистов Форума до сих пор верит, что может реабилитировать банк. Но, по словам представителей фонда, поезд ушел, ведь в рамках существующего закона, неплатежеспособные банки подлежат выведению с рынка.

Куда глядел банковский надзор?

Когда финучреждение в состоянии платить, оно находится под контролем НБУ. Если банк неплатежеспособен, его передают в фонд. Контроль над проблемным банком осуществляет как фонд, так и регулятор. «Фонд гарантирования вкладов физлиц осуществляет комплексный мониторинг деятельности банков, – говорит представитель фонда. – Мы не дублируем пруденциальный надзор НБУ, но наша аналитика дает представление о текущей ситуации на банковском рынке. Этой информацией мы обмениваемся с Нацбанком». А вот Павел Ружицкий считает, что пруденциальный надзор регулятора существует лишь на бумаге: «У НБУ нет достаточных полномочий, например, для оценки качества кредитного портфеля. Регулятор использует данные по финотчетности компаний, которые предоставляет ему сам проверяемый банк, то есть доступа к реестрам налоговой, статистики и реестра залоговых обременений у НБУ нет». Таким образом, идя под откос, банк может «нарисовать» в финотчетности все что угодно. Кроме того, по словам эксперта, не до конца решен вопрос с «надуванием» активов и залогов, до сих пор можно работать с «мусорными» ценными бумагами. Возможна выдача кредита под нормальный залог, который через месяц можно вывести, а в кредитном деле указывать его наличие».

В то же время до сих пор по нормативам НБУ учет векселей классифицируется как кредитная операция, а не как приобретение ценных бумаг, что позволяет банку даже при наличии нацбанковского рефинансирования получать себе на баланс «якобы хороший вексель, который якобы скоро погасят».

Сколько банков могут оказаться вне рынка?

Первый замглавы НБУ Александр Писарук, отвечающий за банковский надзор, дал понять, что оздоровление банковской системы, несмотря ни на что, будет оставаться объектом пристального внимания, и назвал оптимальное количество банков для Украины – 150 (при существующих на начало сентября 171).

Около 30 банков имеют проблемы с платежной дисциплиной, и в них работают кураторы НБУ – говорит глава украинской Межбанковской валютной биржи Анатолий Гулей. По его словам, до конца года банковская система похудеет еще на 8%: «По моим прогнозам до конца года 14 банков покинут банковский рынок, преимущественно средние и небольшие финучреждения».
По словам Павла Ружицкого, фонд в своем негативном сценарии предусматривает падение 40-50 банков: «Осуществятся ли эти ожидания – будет зависеть от политики НБУ: кого и по каким критериям он будет поддерживать ликвидностью. У НБУ остро встал вопрос с крупнейшими банками, которые не проводят платежи и не возвращают депозиты. Их и спасать не за что, и позволить им завалиться нельзя».

Из первой группы финучреждений явные проблемы в Дельта Банке, считает управляющий активами инвестгруппы Универ Андрей Вылегжанин: «Дельта Банк расширялся, покупая банки, а тут нагрянули большие оттоки. Но в фонде он не окажется, его спасут. Дельта вошел в категории тех банков, когда легче спасти, чем банкротить».

Специалист отмечает, что сейчас всем банкам несладко, у каждого второго из третьей и четвертой группы по классификации НБУ проблемы с платежной дисциплиной, а у каждого первого – с ликвидностью. Известно, что в шаге от введения временной администрации находятся CityCommerceBank, Рыночные технологии, Союз, Капитал, Финбанк, Киев.
Зачем чистят банковскую систему?

Вопрос вывода с рынков «больных» банков не назрел, а перезрел, считает экономист Борис Кушнирук: «Очистка банковской системы – задача, которая стояла перед всеми главами правлений. Не развязывалась она потому, что за каждым банком стоит политик или бизнесмен. Проблемные банки опасны для рынка тем, что создают негативные сигналы. Этим банкам нечего терять, и все равно, по каким депозитным ставкам привлекать у населения деньги. Отсюда завышенные процентные ставки. Помимо этого, проблемные банки зачастую имеют недобросовестный топ-менеджмент. Банк получает от НБУ рефинансирование, деньги эти не эффективно используются, а идут на обогащение акционеров и управляющих». Руководитель проектов Лиги финансового развития, экономист Андрей Блинов отмечает, что банковскую систему «по мелочи» чистили все главы НБУ, ужесточая требования к уставному капиталу, однако они особо не интересовались, насколько ликвидные активы внесены в уставный фонд. Сейчас же кризис выводит наружу все накопившиеся в банках проблемы. НБУ ничего не остается делать, как передавать эти финучреждения на ликвидацию в Фонд гарантирования.

Андрей Вылегжанин констатирует, что с тех пор, как начался отток депозитов объемом 110 млрд. грн. с начала года, банковская система нуждается в серьезных вливаниях, которых просто нет, поэтому очистка банковской системы вполне логична и своевременна.

У Euforic Services всего 12 сотрудников, но они загружены работой семь дней в неделю. Что делает компанию востребованной?

Мы действительно крошечная компания. Ее ядром являюсь я и мой друг, содиректор Пит Кренстон. Однако один из ключевых элементов нашей бизнес-модели – стремление налаживать связи с различными экспертными сообществами, что позволяет отыскивать людей, идеально подходящих для реализации тех или иных проектов. Так что мы работаем с кругом внешних специалистов (обычно их 10), которых задействуем при необходимости. Другой элемент – R&D, но в значении «Robbing and Duplicating» (в переводе с англ. – «кража и копирование»). Мы ищем контакт с инновационными организациями вроде нашей, чтобы сотрудничать с ними и перенимать новые методы работы. Такая открытость вкупе с опытом работы являются нашими конкурентными преимуществами.

Какие из ваших услуг сегодня пользуются наибольшим спросом?

Первая категория услуг – инфор­мацион­но-коммуникационные технологии. Мы разрабатываем для организаций коммуникационную стратегию, обеспечиваем им онлайновое присутствие, проводим тренинги по работе в соцсетях, созданию презентаций, написанию аналитических записок и т. д. Вторая категория – обмен знаниями. Euforic консультирует относительно инструментов и методик, позволяющих командам делиться знаниями и использовать их для повышения качества работы. Наконец третья категория – разработка и проведение мероприятий – от заседаний рабочих групп до международных конференций.

Что вы делаете, чтобы конференции не превращались в поток докладов с презентациями Power Point?

Я не признаю такого. Пожалуй, подобный формат хорош для обучения. Мы тематически разрабатываем конференцию и разбиваем ее на небольшие обсуждения. Поразительно, насколько это повышает вовлеченность участников. При этом мы объединяем событие с «социальной отчетностью» – его освещением и продвижением в социальных медиа с привлечением даже тех экспертов, которые не смогли присутствовать на мероприятии.

Что Euforic видит как главную возможность для бизнеса и главную угрозу?

С момента основания Euforic Servi­ces в 2010 г. мы реализовали около 40 проектов для 20 крупных европейских клиентов – от исследовательских институтов и сообществ до правительственных и неправительственных организаций (Всемирный банк, ФАО, Министерство международного развития Великобритании, GDN и др.). Но бюджетное финансирование, за счет которого обычно живут наши клиенты, вследствие нынешнего кризиса в ЕС было урезано. А в условиях экономии первой статьей идут расходы на коммуникацию. Ряд наших постоянных проектов в последние годы закрылись. Но такой риск для бизнеса является и возможностью, ведь цифровые инструменты коммуникации и обмена знаниями могут помочь экономить.

Как меняются запросы ваших клиентов в последние пару лет?

Технологии обновляются, и за этим непросто уследить. Инструменты из области социальных медиа, еще вчера считавшиеся инновационными, сегодня становятся обиходными. И все же основная масса организаций, особенно крупные и забюрократизированные, до сих пор не сделали цифровые медиа ключевым элементом своей стратегии. Однако этот процесс набирает обороты, и менеджеры хотят видеть отдачу от социальных медиакампаний. Потому мы все больше работаем над оценкой эффективности такого рода проектов, а также над визуализацией полученной информации.

С каким сложностями вы сталкиваетесь в ходе реализации проектов?

О, я могу написать об этом книгу. Если серьезно, то главная проблема – сопротивление людей переменам. К примеру, мы учим клиентов использовать новые средства совместной работы. Говоря простыми словами, помогаем людям тратить меньше времени на e-mail и больше – на онлайновые инструменты для коммуникации с коллегами и клиентами. Это новый подход к работе. Но людям сложно побороть привычки и хотя бы захотеть учиться.

Как же добиться изменений в рамках всей организации?

Успех возможен только когда перестроится абсолютно каждый. И тут особая роль отводится руководству, которое должно послужить для сотрудников примером для подражания.

Не ровен час – развернется и уйдет, завидев калач пышнее. Но как поощрять, если бюджет компании еле сводит концы с концами, прибыль на нуле, а мотивационные платежи облагаются налогом? В Венгрии последнюю проблему решили весьма удачно, создав кафетерии. И речь идет совсем не о харчевнях.

Венгерское блюдо с иностранным привкусом

Кафетерия (cafeteria) – это комплекс внезарплатных дополнительных по­­ощре­­ний, облагающихся нулевым или льготным налогом, которые предприятие предоставляет своим сотрудникам. Среди таких поощрений – возможность посетить ресторан или кафе (с чем, собственно, и связано название программы), оздоровиться, приобрести турпутевку, оплатить какой-либо счет и др. Внедрение подобной системы имеет очевидные преимущества для работодателя. Во-первых, по сравнению с налоговыми расходами по заработной плате расходы на кафетерию в среднем на 30% меньше (при уровне общих налоговых отчислений предприятий по заработной плате в Венгрии, составляющем 28,5%). Во-вторых, кафетерия охотно воспринимается сотрудниками (даже является более эффективным средством по сравнению с деньгами).

Система гибких поощрений персонала – отнюдь не венгерское ноу-хау. Она возникла в 70-80-х годах прошлого века в США, когда работодатели стали искать новые возможности для смягчения влияния возрастающих расходов на медицинское страхование. Затем система перекочевала в Европу, в частности, в Великобританию и Ирландию, и получила весьма широкое распространение в Венгрии. Инициатива введения здесь этой программы принадлежала компаниям с иностранным капиталом, принимавшим участие во время приватизации в конце 1980-х – начале 1990-х, когда встал вопрос о пересмотре роли компенсационного пакета. Пионерами применения системы кафетерии были крупные венгерские и международные компании (MOL, Audi Hungaria Motor, British American Tobacco, Ford Motor Hungaria, Sanofi-Synthelabo и др.).

Ингредиенты от государства

Очень важную роль в развитии данной формы гибких по­ощрений сыграло государство. Правительство Венгрии снизило уровень налога на установленный перечень поощрений по кафетерии и увеличило налоги на другие (нельготные) по­ощрения. Таким образом этот инструмент стал весьма привлекательным, поскольку у компании появлялась возможность сэкономить на мотивации.

Однако внедрение самой системы кафетерии на предприятии более дорогостоящая и трудоемкая процедура по сравнению с использованием фиксированных мотивационных инструментов. Ведь необходимы дополнительные админрасходы по ведению отчетности, приобретению разнообразных купонов, карточек. Кроме того, нужно заключить договоры с организациями, специализирующимися на предоставлении этих льготных поощрений, и проч. Но, как показывает практика, система окупается и становится более популярной. В коллективе, состоящем из 3-4 сотрудников, годовой бюджет в размере 150-200 тыс. форинтов ($600-800) уже обеспечивает окупаемость внедрения кафетерии. Максимальный годовой размер внезарплатных льготных поощрений устанавливается государством. В 2013 г. он приравнивался к сумме 500 тыс. форинтов ($2 тыс.).

Не хлебом единым

Кафетерия пользуется бесспорным успехом среди потребителей. Самой популярной категорией кафетерии являются купоны «Erzsebet» («Элизабет»). Их можно отоваривать в продуктовых магазинах и на предприятиях общепита. Кстати, оплата через кафетерию и оплата наличными вполне взаимозаменяема. Весьма популярны также пластиковые карточки «Szechenyi» («Сечени» – от имени видного политического деятеля страны), которые действуют по типу банковских карт и служат для расчета за гостиничные услуги, включая питание, посещение спортивных, культурных и оздоровительных мероприятий. Сотрудникам также интересна оплата через кафетерию счетов за пользование мобильным телефоном. Но это далеко не полный перечень позиций. В списке из около 40 льготных услуг оплата взносов в кассу добровольного здравоохранения, пенсионного обеспечения, оплата проездных абонементов, аренды квартир и др. В этом году как новшество добавлена возможность оплаты через кафетерию долгосрочных кредитов за приобретенную недвижимость. Такие позиции весьма повышают мотивационную составляющую персонала.

Однако не стоит полагать, что весь персонал охвачен данной программой. Уровень мотивации с помощью кафетерии тесно связан с квалификацией сотрудника. Так, по данным правительственных организаций, за 6 месяцев 2014 г. остались не охваченными мотивационными инструментами кафетерии 13% топ-менеджеров, 22% линейных менеджеров и 43% работников физического труда.

Сегодня данная система работает в большинстве секторов экономики страны, поскольку является наиболее экономным и эффективным средством удержания сотрудника. А по своей сути – удачная инициатива крупных компаний, поддержанная на государственном уровне.

Когда владельцы турецкой AIC Group поняли, что внутри родной Турции амбициозным планам стать перевозчиком номер один их детищу – авиакомпании Atlasjet Airlines – не суждено сбыться из-за неравной конкуренции с действующим лидером – одним из самых крупных авиаперевозчиков не только Турции, но и Европы – Turkish Airlines, было принято решение о внешней экспансии.

Мечта об отсутствующей или минимальной конкуренции, перспективном пассажиропотоке и лаврах лидера привели Atlasjet в Россию, Грузию, Казахстан и даже Иран, где это и сработало. А в Украине, куда турки пришли в конце 2013 г., выяснилось, что для успешной работы им необходимо потеснить местного лидера, который готов дать отпор за свое место под солнцем. Конфликт, который местные авиаперевозчики назвали битвой «слона и циклопа», затянулся и перешел в судебную плоскость. «&» выяснял, кто может победить в этом бою, и что ждет украинский рынок авиаперевозок по его окончании.

Нашла коса на камень

Последние два года стали периодом потрясений для украинского рынка авиаперевозок. Банкротство крупнейшего игрока – авиакомпании АероСвіт, появление нового монополиста, катастрофическое снижение пассажиропотока, военные действия и все предпосылки для длительной стагнации вынудили украинские авиакомпании массово закрывать рейсы, сокращать флот и нещадно оптимизировать расходы. Новость о том, что некий зарубежный инвестор в сложившейся ситуации готов поверить в украинский авиарынок, стала сенсацией в рекордные сроки, а бизнес-модель новичка Atlasjet Ukraine стала объектом пристального внимания всего рынка. Компания охотно презентует наполеоновские планы: начать работу уже в сезоне летней навигации 2014 г., осуществлять перелеты из пяти украинских городов-миллионников в страны ЕС, в частности, в Италию, Испанию, а также в Россию и Израиль. Но наиболее значительную часть пассажиропотока – до 40% в Atlasjet Ukraine планировали возить в турецком направлении, а именно в Стамбул. Примерный пассажиропоток в первый год работы авиаперевозчика ожидался на уровне 200 тыс. человек. Однако через 11 месяцев, так и не успев совершить ни одного перелета, Atlasjet Ukraine с головой окунается в омут судебных разбирательств с авиакомпанией Международные авиалинии Украины. 14 октября должно было стать датой завершения многомесячной тяжбы, но суд в очередной раз перенесли на 22 декабря.

Полет в суд

Сначала у компании дела идут весьма успешно: она получает лицензию Государственной авиационной службы Украины, а несколько дней спустя и сертификат эксплуатанта. Дело оставалось за малым – получить необходимые разрешения на первые полеты в комиссии Министерства инфраструктуры. Однако в числе выбранных маршрутов оказались и линии из Киева во Львов и Одессу, а также международные рейсы из Киева, Львова, Харькова и Одессы в Стамбул и рейс Одесса – Тель-Авив, которые были «вотчиной» других украинских авиакомпаний, в том числе и МАУ, что, впрочем, не смутило перевозчика. Рейсы пообещали ввести уже с 15 сентября.
Участники рынка утверждают, что до недавних пор получить линии или часть линий, на которые Госавиаслужба назначила МАУ, ранее было делом неслыханным. «Сразу после прекращения операционной деятельности АероСвіта авиакомпания, в которой я тогда работал, пыталась получить назначения на ряд их линий, ставших вакантными. В частности, нас очень интересовала линия Киев – Баку. С этой целью мы подали регулятору все необходимые заявки и документы, но результата не получили. В течение полутора месяцев нам не отвечали ни да, ни нет, но главное – не проводилась лицензионная комиссия, которая и должна решать такие вопросы.

А потом выяснилось, что на все интересующие нас направления, включая бакинское, уже давно назначена МАУ. И что особенно пикантно, данную информацию мы в рабочем порядке получили от азербайджанской стороны, а не в официальном от наших авиа­властей», – вспоминает Сергей Кадученко, работавший заместителем коммерческого директора ЮТэйр-Украина в 2012-2013 гг.
Поэтому, когда 3 июля лицензионная комиссия Министерства инфраструктуры решает сократить количество полетов МАУ по направлению Киев – Стамбул с 16 до 14 в неделю и по маршруту Одесса – Тель-Авив с семи до пяти в неделю, а освободившиеся слоты на оба направления получает новичок – Atlasjet Ukraine, это вызывает недоумение у всех игроков рынка.

Развязали войну

«Со времен банкротства АероСвіта комиссия предпочитала выдавать решения опытным компаниям, были и исключения типа Wizz Аir и ЮТэйр и даже АэрОникс и YanAir, но все же, мне кажется, приоритет всегда был у МАУ. Я думаю, это первый раз, когда была удовлетворена такая большая заявка не просто другой компании, а ком­пании-новичка», – заявил гендиректор кон­салтин­говой компании FAS, авиаэксперт Александр Ланецкий.

Впрочем, говоря о причинах столь неожиданной «сговорчивости» лицензионной комиссии, эксперты и участники рынка не имеют однозначного ответа. «Насколько мне известно, за Atlasjet стоит одна из крупнейших и богатейших бизнес-групп Турции. Люди такого уровня всегда и в любой стране умеют находить подход к местным властям, и лоббировать выгодные им решения», – говорит С. Кадученко. В Atlasjet Ukraine объясняют все гораздо проще. «Основанием для ограничения МАУ стал ряд обстоятельств. Во-первых, долг перед аэропортом Борисполь. Отсутствие таких долгов – условие при использовании линий. Во-вторых, МАУ не использует все частоты по линиям, на которые имеет разрешения. И при наличии перевозчика, который эти частоты готов выполнять, комиссия вправе принять решение в пользу последних», – говорит адвокат юрфирмы Marchenko Danevych Андрей Гук, представляющий интересы Atlasjet Ukraine в суде.

Андрей Гук также полагает, что невыплата долгов Борисполю наряду с наличием у авиаперевозчика 190 линий, из которых используется не более 80, рано или поздно должен был сыграть против МАУ. При этом случай, когда кто-то из авиаперевозчиков подает заявки на линии, где летает МАУ, не уникален. «К примеру, на последней комиссии частоты на линии Киев – Варшава были предоставлены компании Визз Эйр-Украина, несмотря на то что семь рейсов в неделю там летает МАУ», – пояснил эксперт.

Действительно, у комиссии есть право отзывать назначения, не использующиеся более 12 месяцев, а МАУ свою квоту не использовала. При этом ранее монополист заявлял о том, что забирать назначения в тот момент преждевременно, что год не закончился, а значит – есть вероятность, что квота будет использована в полном объеме. Однако этого не произошло. По словам Андрея Гука, в лучшем случае МАУ летали, например, в Стамбул до 11 раз в неделю.
Сам «виновник торжества» – авиакомпания МАУ – предпочитает и вовсе отмалчиваться до завершения судебных разбирательств. «Наша позиция по этому вопросу остается неизменной: МАУ не комментирует прессе ситуацию, пока спор находится на стадии судебного рассмотрения», – сообщила пресс-секретарь МАУ Евгения Сацкая.

При этом ранее в авиакомпании заявляли, что комиссия может отказать перевозчику в праве выполнять рейсы по маршруту назначения лишь в четырех случаях: если есть ограничения, предусмотренные международными договорами Украины или договорами между авиационными властями, если нужно достичь рентабельности регулярных перевозок на уже освоенных линиях, когда емкость на данном направлении увеличивать не нужно, если право работы на маршруте уже передано другой компании и если перевозчик не выполняет или не соответствует требованиям международных договоров и авиационных правил Украины. Но ни один из этих случаев в данной ситуации к МАУ не применялся.

Кому нужнее

Зачем Atlasjet Ukraine нужен Стамбул и другие направления МАУ? Эксперты объясняют: с одной стороны, часть направлений из Украины в Москву, Стамбул, Тель-Авив, Тбилиси и Санкт-Петербург, пытающиеся сегодня осваивать Atlasjet Ukraine, входят в десятку самых популярных. Но с другой стороны, по мнению Александра Ланецкого, на такие линии, как Киев – Москва, Atlasjet Ukraine мало получить украинское назначение, надо еще и российское согласие, а его можно ждать годами (как показала практика Wizz Аir). А значит самый ра­зумный выход из этой ситуации – более доступное направление с хорошим пассажиропотоком. «Поэтому в первую очередь они будут летать в Стамбул со всех основных городов Украины, пока не уйдет МАУ. А когда она остановит свою деятельность, они, возможно, рассчитывают стать перевозчиком номер один», – полагает А. Ланецкий.

Для МАУ же одна из причин агрессивно обороняться – опасения компании в том, что Atlasjet Ukraine будет забирать у украинских авиакомпаний, в первую очередь у них самих, часть пассажиропотока на дальнемагистральные направления. В первую очередь на турецком направлении, являющемся для МАУ одним из наиболее стратегически важных в плане конкуренции.

«Если у перевозчика заберут две частоты по маршруту Киев – Стамбул, возникает перекос в пользу ее главного конкурента – Turkish Airlines, что для МАУ нежелательнее всего», – говорит Александр Ланецкий.

Он объясняет, что Turkish Airlines является самым главным конкурентом МАУ на сегодняшний день. Эта компания в целом сейчас ведет по всей Европе наиболее агрессивную политику, в том числе в плане демпинга и государственной поддержки. «У них больше всего самолетов в Европе и самый большой разлет в мире. В большее число городов в мире не летает никто. Также нужно понимать, что в свободной конкуренции проигрывает более слабый игрок. А МАУ проиграть не хочет, эта авиакомпания стремится любым способом защититься от турок», – поясняет он.

Кто куда

Говоря о последствиях для рынка процесса МАУ против Atlasjet Ukraine, эксперты уже сегодня фиксируют положительные изменения. «Представители других авиакомпаний приходят и наблюдают за процессом, потому что они прецедентные для рынка, – поясняет Андрей Гук. – В них исследуется компетенция того, кто и как выдает права, все вопросы по деятельности комиссии, на основании каких документов и какой информации она принимает решение об ограничении прав МАУ».

Эксперты рынка авиаперевозок склон­ны полагать, что если окончательное решение суда будет в пользу Atlasjet Ukraine, то появится прецедент, который, возможно, станет концом монополии МАУ на рынке. А он в свою очередь способен побудить и другие украинские авиакомпании, уже давно свыкшиеся с монопольным положением МАУ, к активным действиям. «Скорее всего, после успеха Atlasjet на направления МАУ будет также претендовать YanAir. И не исключено, что, возможно, будет кто-то еще», – полагает А. Ланецкий.

При этом Андрей Гук считает, что о демонополизации МАУ вследствие нынешних процессов нецелесообразно. «МАУ сегодня контролирует 190 международных линий, и на многих из них существуют ограничения. Если говорить о рейсе Киев – Стамбул, то согласно имеющемуся протоколу на нем могут быть только 16 рейсов в неделю от нескольких перевозчиков суммарно. Но в Украине все эти 16 рейсов предоставлены одной МАУ. Да, 3 июля комиссия снизила долю компании до 14. И 2 рейса в неделю можем делать мы. Сравните: 14 и 2. Так о каком нарушении монополии МАУ можно говорить?», – удивляется А. Гук.

Впрочем, Александр Ланецкий в качестве завершения конфликта рассматривает не судебное решение в пользу той или иной компании, а достижение мирных договоренностей между перевозчиками. «Это наиболее вероятно. Они сядут и договорятся, так как это наиболее оптимальный исход для всех. Например, Atlasjet Ukraine получит какие-то чартерные программы, квоты на Стамбул или социальные рейсы», – полагает эксперт.

Андрей Гук более сдержан в отношении прогнозов завершения конфликта. Он сообщил, что сейчас у Atlasjet Ukraine и МАУ в судах рассматривается параллельно несколько дел. Более того, есть отдельный судебный процесс, рассмотрение по которому уже закончено, и Atlasjet Ukraine ожидает решения. «У нас есть иск по процедуре – после приказа Министерства инфраструктуры, которым утвержден протокол комиссии, Госавиаслужба в течение пяти дней должна выдать нам наши права, – рассказал Андрей Гук. – И, скорее всего, это решение будет принято быстрее, чем закончится рассмотрение иска МАУ. Поэтому мы ждем решения суда, которое обяжет Госавиаслужбу выдать нам наши права».