До этого времени решался вопрос способа примыкания электропоезда в терминал «D» аэропорта «Борисполь». «Собственно, проблему теперь можно считать решенной. 12 ноября состоялось совещание с участием и.о. министра транспорта, генерального подрядчика строительства с китайской стороны и Госинвестпроекта, где было принято решение о строительстве тоннеля в аэропорту «Борисполь», поскольку наземное строительство в итоге могло бы создать помехи для работы аэронавигационного оборудования аэропорта», – сообщил первый заместитель председателя агентства.

Поэтому теперь и генеральный китайский подрядчик, и украинские проектанты будут строить подземный тоннель. «Мы планируем в I квартале 2015 завершить проект строительства, после чего он пройдет государственную экспертизу и будет представлен на утверждение Кабмина», – рассказал К. Бондарь.

Напомним, национальный проект «Воздушный экспресс» предусматривает создание скоростного пассажирского сообщения между железнодорожной станцией «Киев-пассажирский» и международным аэропортом «Борисполь». Инфраструктурный проект реализуется на окупаемой основе за счет средств Эксимбанка Китая.

Общая сумма кредита составляет $372 млн. Кредит будет выделяться двумя траншами. Первый транш в $52 млн был выделен в 2013 году и направлен на выполнение проектных и подготовительных работ. Второй транш в $320 млн обеспечит непосредственно строительство инфраструктурных объектов.

Согласно отчету холдинговой компании группы – Cereal planet PLС (Кипр) – на альтернативной площадке Варшавской фондовой биржи NewConnect, валовая прибыль за этот период выросла в 1,8 раза – до EUR1,42 млн, выручка – на 10,1%, до EUR7,17 млн.
По итогам января-сентября чистая прибыль ГК составила 277 тыс. евро против 669 тыс. евро за аналогичный период прошлого года. При этом ее выручка выросла на 1,4%, валовая прибыль – на 32,4%.

ГК Cereal Ukraine выпускает крупы под торговыми марками "Олимп", "Кашка-вкусняшка" и "Вершина Якости", которые используются для различных видов продукции.
В настоящее время в состав холдинга Cereal Ukraine входят АЧФ "Ранок", специализирующаяся на переработке зерна и экспортных продажах, ООО "Олимп", производящее и реализующее крупы на внутреннем рынке, и ООО "Сельхозкорм", основным видом деятельности которого является производство кормов для животных.

В 2013 году чистая прибыль Cereal Ukraine составила около 1млн евро, что в 3,4 раза больше, чем в 2012 году. Ее выручка выросла на 20% – до 23,62 млн евро.

Об этом сообщила глава Нацбанка Валерия Гонтарева, в воскресенье вечером

Она подчеркнула, что нынешний курс гривни к доллару зависит от спроса и предложения на рынке.

"Поэтому фундаментальное значение курса, который мы сегодня рассматриваем на основания нашего платежного баланса и то, что рекомендуем министерству финансов на следующий год в бюджет до сих пор остается на уровне 12,9-13 грн", – отметила она.

Согласно заявлению главы Найбанка, с начала этого года банковская система страны потеряла 116 млрд грн депозитных денег.

"Эта тенденция по валютным депозитам сохраняется. По гривне мы наблюдали даже приток депозитов. Я думаю, что как только мы снимем ограничения по валютным депозитам, то мы увидим приток и долларовых депозитов", – отмечает В.Гонтарева.

Он сообщил, что на данный момент Национальная комиссия, осуществляющая государственное регулирование в сфере связи и информатизации получила от министерств и ведомств замечания по условиям проведения конкурсов и на заседании комиссии 18 ноября намерена рассмотреть окончательные требования по тендеру.
В свою очередь, 19 ноября Кабинет министров Украины на заседании должен утвердить данные условия по конкурсу.

«После этого комиссия на своем заседании за неделю согласно регламенту сможет объявить конкурс. Он продлится 60 дней. После этого операторы смогут получить лицензии», – написал Шимкив.

Напомним, в конце июля президент Украины Петр Порошенко поручил Кабинету министров при участии других органов исполнительной власти до 15 августа принять ряд мер по конверсии РЧР для внедрения в Украине технологии третьего поколения UMTS (3G). Вместе с тем, НКРСИ должна была до 30 октября провести конкурс на получение операторами лицензий для предоставления услуг связи в стандарте 3G.
Напомним, 28 октября НКРСИ утвердила условия проведения конкурсов на получение лицензий для предоставления услуг связи в стандарте 3G.

Утвержденный документ предусматривает проведение тендера на право получения лицензий на 15 лет во всех регионах Украины по трем лотам одновременно.

Минимальная стоимость лицензии составит 2,443 млрд грн. Кроме того, трем победившим операторам необходимо будет взять на себя расходы, связанные с проведением конверсии, общая стоимость которой составляет 1,6 млрд грн.

Победившим операторам, в течение 18 месяцев после проведения конкурса запустить сеть третьего поколения на территории всех областных центров Украины, а в течение 6 лет – на территории всех районных центров и всех населенных пунктов с населением более 10 тысяч человек.

Напомним, на сегодняшний день Украина является единственной страной в Европе, не имеющей полноценной связи третьего поколения.

Когда во время кризиса, да и на выходе из него знакомые бизнесмены начали жаловаться, что их менеджеры не умеют создавать новые стратегии для бизнеса, я стал размышлять: что значит «думать стратегически»? Как должен думать человек, чтобы можно было уверенно сказать о нем, что он — стратег? Считаю, что есть по крайней мере пять компетенций, которые дают в комплексе стратегический взгляд на вещи.

Во-первых, речь идет о том, чтобы думать системно, понимать системность того, что происходит, видеть «систему в системе». Есть система конкуренции и система партнерства на рынке, клиентское поведение вписывается в некие системы, наши бизнес-процессы и ресурсы развиваются согласно системам, которые мы сами создали на фирме, причем с учетом внешних рыночных систем.

Есть и другая системная взаимосвязь. Например, руководитель отдела продаж получает задачу расширить продажу определенных видов продукции для конкретных групп покупателей. Когда генеральный директор ставит ему такую задачу, он считает, что это поможет ему решить некий стратегический вопрос. Но для руководителя продаж, когда он говорит со своими подчиненными, — это вполне стратегический вопрос. И не такой уж простой: нарастить продажи в определенном сегменте, опять же с учетом внешних системных факторов и своих ресурсов. А его продавец в момент, когда звонит клиенту рассказать о преимуществах нового товара, тоже составляет свою микростратегию разговора и продажи. Если ты видишь взаимосвязь «стратегических матрешек», понимаешь и используешь это, значит, мыслишь стратегически.

Во-вторых, нужно мыслить альтернативно, уметь видеть варианты решений, «шведский стол» решений. Если придумать и обсудить восемь альтернатив, то три из них окажутся вполне рабочими, дающими результат. А дальше у каждого варианта свои нюансы, плюсы и минусы, свой компромисс. Это умение понимать, что в каждой точке нашей бизнес-карты есть альтернативы для дальнейшего движения, очень важно. На уровне исполнителей этого часто не понимают.

Важно научить сотрудников компании видеть альтернативные решения, раскладывать для любой ситуации «шведский стол» решений. Например, водитель может добраться до места назначения разными маршрутами. Даже у бухгалтеров есть альтернативы: так или иначе провести в бухучете этот платеж, есть маневр. А для стратегического поведения компании таких вариантов в десятки раз больше. Просто нужно уметь и любить набрасывать альтернативы, мыслить вариативно.

В-третьих, мыслить стратегически — это уметь выделять приоритеты, ранжировать свои действия по степени важности для движения к цели. К примеру, на стратегической сессии топ-менеджеры делают SWOT-анализ. В результате получается внушительный список из 95 пунктов: 28 возможностей, 22 угрозы, 25 сильных сторон, 20 слабых. В какой-то момент возникает растерянность, шок от анализа: а что дальше с этим делать? Чтобы двигаться дальше, нужно сфокусироваться, выбрать пять-семь пунктов и обсуждать самое важное. Но что считать таковым? Часто ключевые менеджеры не могут договориться между собой о том, что является важным. Одному важно заработать больше денег, другому — чтобы было интересно, третьему — чтобы просто сделать, не было риска. Стратег умеет сформулировать критерии важности, которые работают на его план, на стратегию. Когда есть критерии, выделить приоритетные шаги становится легко, появляется фокусировка ресурсов и мозгов, а за ней — результаты и прорыв.

В-четвертых, стратег не просто думает и анализирует, он делает выводы и принимает решения. Это может показаться слишком просто, очевидно, но часто компания топчется на месте из-за того, что руководители затягивают принятие решений. Они обсуждают альтернативы и приоритеты, а дело не движется. Еще Ли Якокка описал подобную ситуацию: «Информации о рынке никогда не бывает достаточно, решения приходится принимать, не все зная, с риском». Для этого существует целый ряд логических и интуитивных инструментов. Врачи, когда не хватает информации, собирают консилиум — это тоже способ принятия решения в ситуации неопределенности. Можно поставить мысленный эксперимент, сыграть в ролевую игру — представить себя на месте другого, гораздо более опытного человека и принять решение, глядя на ситуацию его глазами, или прислушаться к своей интуиции. Принимать решения можно абсолютно по-разному, главное — понимать: если ты их не принимаешь, ты не стратег. Может быть, ты — аналитик?

В-пятых (о данном пункте редко вспоминают, когда речь идет о стратегии, но, чем дальше я углубляюсь в стратегические дискуссии топ-менеджеров, тем больший акцент на этом делаю), стратегически мыслящие люди — те, кто создает не просто стратегический план, а стратегическую договоренность. Я уверен, что основной в стратегическом процессе сегодня является договоренность группы главных людей. Почему договоренность важнее цели? Потому что цели всегда альтернативны: можно идти на северо-запад, а можно просто на запад — в обоих направлениях нас ждут хорошие результаты и славные победы. Но ведь речь идет об изменениях, и если нет договоренности ключевых сотрудников, то вероятность получения результатов сильно снижается. Людей не убедили в точности решения, и они сомневаются, сознательно или бессознательно притормаживают. В какой-то момент выясняется, что что-то идет не так, начинаются поиски других вариантов или виноватых, распыляются ресурсы.

А теперь представьте себе обратную ситуацию: во время стратегической сессии люди анализировали, дискутировали и договорились, что ничего сверхреволюционного в ближайший год делать не будут. Что сейчас, допустим, важно активнее продавать старым клиентам, выйти в такие-то три региона и отладить логистику; что именно эти вещи будут для них стратегически важными в этом году. Вроде, ничего особенного не придумали, но создали договоренность, есть команда единомышленников. Со временем выясняется, что все побежали, процессы ускорились, логистика подтянулась и дала экономию, старые клиенты стали покупать больше, прибыль выросла, в новых регионах удалось сфокусировать ресурсы и закрепиться. И никто этому в офисе не мешал, не предлагал заняться чем-то другим, тоже важным и интересным. У людей выработана единая карта бизнес-реальности, у них нет коммуникативных заторов, решения не зависают, всем понятна логика происходящего. Они сами эту логику выработали в дискуссии.

Оказывается, понятная стратегическая договоренность становится ресурсом компании, который может быть важнее финансового или товарного. Особенно это было хорошо видно в период кризиса: денег и товара не хватает, но если есть внятная договоренность, то эта нехватка перекрывается слаженными действиями в период кризиса. Компания добивается лучшего результата, чем другие. Итак, стратег — тот, кто создает команды топов, втягивает людей в создание договоренностей о целях.

Прорыв образуется на стыке указанных пяти качеств, и доказательств тому множество. Но если какое-то из качеств отсутствует, а ты как модератор сессии не смог его вовремя добавить, то результат получается посредственный. О прорыве речь уже не идет.

МАТЕРИАЛ ЖУРНАЛА СТРАТЕГИИ