Американские фондовые рын­ки бьют новые рекорды: Stan­dard & Poor’s 500 обновил исторический максимум уже в сорок третий раз за год, а Dow Jones – в двадцать шестой. Dow Jones вырос на 0,23%, S&P 500 – на 0,51%, а NASDAQ – на 0,67%. Аналитики связывают такой рост в первую очередь с положительными данными о состоянии европейской экономики, а также с состоянием рынка недвижимости США: вместо прогнозируемого аналитиками падения на 0,1% цены на этом рынке выросли на 0,2%.

Напоминать в такой макро­экономической ситуации об украинских внутренних проблемах, например, с недостатком валюты в отделениях банков и ее стремительным подорожанием, думаем, не стоит. Что же делать? Естественное решение – искать альтернативные направления инвестирования. По данным, предоставленным консал­тинговой компанией Knight Frank, люди с состоянием более $30 млн. среди всех возможных вариантов альтернативного инвестирования средств предпочитают произведения искусства. А вторую ступень пьедестала занимают элитные алкогольные напитки.

О последнем типе инвестиций мы и поговорим подробнее.

In vino veritas?

​Тенденция к инвестированию в алкогольные напитки сложилась относительно недавно – в конце 1990-х. Олег Сафонов, независимый эксперт в области виски и сигар, региональный бренд-менеджер частной винокурни "Родионов с сыновьями", рассказывает о ситуации на этом рынке: «Сегодня рынок украинского алкоголя и мировой рынок алкоголя – это две большие разницы. Но за последние десять лет потребители начали больше разбираться в алкоголе, пить больше сухих вин и правильный виски. Создано несколько виски- и винных клубов, которые правильно проводят дегустации качественных продуктов. В свою очередь компании-импортеры озаботились не только доставкой качественного алкоголя, но стали привозить в нашу страну производителей этих напитков, которые уже непосредственно проводят обучение рестораторов и сомелье».

Собственно, крупные игроки рынка Good Wine или Поляна занимаются популяризацией элитного алкоголя, а участники рынка единогласно подтверждают, что сегодня все больше украинцев хотят вложить средства в альтернативное направление инвестирования – элитный алкоголь. Главная преграда – отсутствие в стране вторичного рынка алкоголя. Собственно, перепродать коллекционную бутылку вина на законных основаниях весьма сложно.

Еще одно препятствие, по словам экспертов, – достаточно высокий порог входа на этот рынок (от $10 тыс.). Хотя это компенсируется тем, что рынок практически не коррелирует с другими. Он независим, а значит устойчив. Вместе с тем Олег Сафонов замечает: «В чем преимущество инвестиций в элитный алкоголь и непосредственно в вина? Это положительная динамика роста стоимости вина. Вы при соблюдении некоторых простых правил всегда в плюсе».

Евгений Чичваркин – политический эмигрант, бывший совладелец сети салонов сотовой связи Евросеть, а ныне основатель винного магазина Hedonism Wines в Лондоне – рассказал, что в Украине можно купить (до аннексии Крыма это было еще проще!) редкие и ценные вина. В 2011 г. он лично приобрел бутылку Массандры, разлитую еще в XIX веке, за $20 тыс., а продал летом 2014 г. за $112 тыс.

Следить за динамикой цен на элитные вина можно с помощью британского индекса Liv-Ex 100, отображающего динамику цен на интернет-бирже London International Vintners Exchange. Liv-Ex охватывает 100 вин, из которых большая часть принадлежит бордо – 92%. Собственно, чтобы найти редкое вино, не обязательно ехать за ним во Францию или становиться «следопытом». Сегодня существует масса онлайн-аукционов, на которых вы можете приобрести как бутылку элитного вина, так и права собственности («без физического обладания»). Выбор в пользу последнего решает массу проблем как с доставкой из-за рубежа, так и с хранением.

Хранение – слабое место инвестиций в элитные вина. Следует выдерживать температурный режим, бутылки хранить под наклоном, чтобы жидкость постоянно смачивала пробку. Кроме того, выдержанные вина и невыдержанное бордо могут со временем перезреть. Ведь основной срок выдержки проходит у этих вин именно в бутылках. Теряется качество вина – падает цена.
Что касается крепкого алкоголя – здесь все гораздо проще: специальных условий хранения немного. Но проще всего с виски. Это универсальный продукт для вложения альтернативных инвестиций. Простая арифметика: если виски провел 12 лет в бочке, то перелитый в бутылку и пролежавший пусть даже и сто лет, это все равно будет 12-летний виски. Кроме того, хранить эти бутылки нужно всегда вертикально. Главное, чтобы на бутылку с виски практически не попадал прямой солнечный свет.

Сжиженный солнечный свет

Ирландский драматург, лауреат Нобелевской премии по литературе Джордж Бернард Шоу назвал виски сжиженным светом. В отличие от инвестирования в альтернативные источники энергии и зеленые технологии, спад которого в Европе в прошлом году составил 44%, доходность инвестирования в элитное виски со времени экономического кризиса 2008 г. выросла до 450% (по данным шотландской компании Whisky Highland, рассчитывающей индекс Investment Grade Scotch). В основном это односолодовое и однобочковое виски. Главное, чтобы виски было лимитированного производства.

Аарон Чань – знаменитый коллекционер виски (более 500 бутылок) – отмечает, что из-за роста цен на редкие сорта и марки виски ему часто приходится отказываться от идеи выпить какую-то из коллекционных бутылок самому. Простой пример – личная история Аарона: в 2012 г. он купил в Афинах бутылку японского Hanyu Ichiro Malt из лимитированной серии «Карты» за $774. А летом 2014 г. аналогичная бутылка была продана на гонконгском аукционе за сумму около $11 тыс. Но абсолютный рекорд продаж установил виски от Macallan. Продали его за $630 тыс. на аукционе Sotheby’s (январь 2014 г.).

По данным Whisky Highland, сегодня с аукционов продается виски на сумму более $7,5 млн., а вина – на $337 млн. Сказывается простой факт: больше всего в мире вискикурень сосредоточено в Шотландии – около 100, а вот виноделен только в Бордо – более 8 тыс. Но рынок элитного виски растет, а винный – сокращается. По прогнозам экспертов, к 2020 г. ежегодный объем сделок по элитным сортам виски составит $27 млн.

Рынок инвестиций в крепкие алкогольные напитки и непосредственно в виски – молодой, потому и относятся к нему с опаской. Но и сейчас крупные деньги вкладываются в развитие производства ведущих вискикурень. По данным экспертов, сегодня глобальный спрос на все виски сильно превышает предложение. Главная проблема отрасли: дефицит старых спиртов. По установленным правилам, если на бутылке указано, что возраст виски, например, 12 лет, то поместить туда производитель имеете право спирты не младше указанного возраста. Значит, чем больше производится 15-20-летнего виски, тем меньше запасы, которые производители не успевают пополнять. Но и правила нарушить нельзя – за их соблюдением строго следят.
Главное преимущество виски перед вином – незначительный порог входа. Например, в 2004 г. бутылка Ardbeg Very Young стоила около $40, в 2014 г. – $320.

​Олег Сафонов: «Как долго будет продолжаться тренд повышенного спроса на крепкий алкоголь и, в частности, на виски – пока сложно говорить. Прогноз – ближайшие пять лет. Это в мире. В Украине – дольше, так как этот вид альтернативных инвестиций пришел в нашу страну позже. Какой напиток станет следующим для инвестирования? Скорее всего, это будет ром».
Если мы говорим о вложении средств в период экономического спада, снижения темпов экономического роста даже развитых стран, то альтернативный вид инвестирования в элитный алкоголь – весьма интересен и потенциально выгоден.

Вино – для тех, кто играет по-круп­но­му и любит рисковать. Виски – пока только для среднесрочных и долгосрочных инвестиций с прогнозируемым доходом. Собственно, можно выбрать себе по вкусу. Что вы предпочтете, вино или виски?

Более года прошло с того момента, когда вступил в силу закон о трансфертном ценообразовании в Украине, однако остается еще много открытых вопросов. В мае Верховная Рада задним числом перенесла срок подачи первой отчетности по контролируемым операциям с 1 мая на 1 октября 2014 г., что дало возможность бизнесу подать новую отчетность, избежав штрафных санкций.

Поскольку отсрочку приняли уже после 30 апреля, многие успели отчитаться – делать это повторно не нужно было, зато появилось время, чтобы выявить ошибки, исправить их и отправить корректную отчетность до 1 октября. 

Теперь после подачи отчетов наиболее актуальным вопросом для многих компаний стала подготовка документации по трансфертному ценообразованию, являющаяся самым трудоемким процессом. И несмотря на ряд изменений, которые были внесены в законодательство по ТЦО, и попыток Государственной фискальной службы дать разъяснения, до сих пор остаются неточности и спорные вопросы, в том числе касающиеся процесса подготовки документации и подтверждения цен в контролируемых операциях.

Первая отчетность – чего ожидать?

Анна Деревянко, исполнительный директор Европейской бизнес-ассо­ци­а­ции, заверила, что крупный бизнес справился с подачей отчетности без особых проблем. ГФС ее приняла, но вот что делать с ней дальше, даже сами налоговики не знают. «Специалистов, которые могли бы подтвердить или опровергнуть данные, предоставленные в отчетности, в Государственной фискальной службе, скорее всего, нет», – считает Анна Стешенко, старший бухгалтер консалтинговой компании EBS.

Что касается подготовки и подачи отчетности, то здесь можно навести пример группы Метинвест – вертикально интегрированной корпорации, включающей в себя много звеньев производственной цепи. Это значит, что каждый элемент является продукцией и сырьем для следующего.

Подобное приводит к тому, что порядка 85-90% операций – это операции между связанными лицами. Каждое звено покупает-продает друг у друга и т. д. Соответственно тот критерий, который был заложен (50 млн. грн. в год), легко превышается. Грубо говоря, все операции Метинвеста попадали в требования по раскрытию отчетности. 

«Наши предприятия (а их порядка 20) и их бухгалтеры потратили много времени (около 10 тыс. часов) на подготовку этой отчетности. И что дальше – когда мы приходим общаться с налоговой на уровне руководства, то слышим, что они не знают, что дальше делать с этой отчетностью», – рассказывает Наталия Максименкова, заместитель финансового директора по налогообложению группы Метинвест. 

По словам Анны Стешенко, процесс подготовки полного пакета отчетности по ТЦО оказался трудоемким и дорогостоящим для всех. Кроме того, в связи с отсрочкой многие компании вынуждены были повторно обращаться к специалистам. По итогам отчета по ТЦО те компании, которые выявили занижение налоговых обязательств/завышение расходов, были обязаны откорректировать отчет по НДС и налогу на прибыль, однако процесс подготовки и подачи корректировок к данным отчетам не был урегулирован законодательством. 

«Возможно, налоговики проверят, все ли компании подали данный отчет, и попытаются применить штрафные санкции за неподачу, учитывая то, что расчет штрафа очень простой, а выявить компании, которые должны были подать отчет и не сделали этого, совсем несложно, поскольку любой крупный импортер имеет прямое отношение со связанными лицами», – преду­преждает Анна Стешенко. 

(Не)обычные цены

Одним из самых обсуждаемых вопросов по трансфертному ценообразованию был выбор метода определения цен в контролируемых операциях. Однако на этом проблемы не заканчиваются – выбранный метод необходимо обосновать в документации по ТЦО. Основанием для определения уровня обычных цен в контролируемой операции и, как следствие, проведения или непроведения соответствующих корректировок является функционально-рисковый анализ и экономическое исследование. 

Приоритетным Налоговый кодекс признает метод сравнительной неконтролируемой цены (СНЦ), опирающийся на данные официальных источников информации. По словам Дмитрия Литвина, менеджера компании Deloitte, это формально подталкивает налогоплательщиков к выбору именно метода СНЦ для анализа контролируемых операций. Тем не менее часто ни официальные, ни другие публичные источники не содержат достаточно информации о сопоставимости операций.

«Большинство предприятий на первых порах попытались воспользоваться при определении
уровня цен методом сравнительной неконтролируемой цены, который, на первый взгляд, кажется более простым и понятным. Однако на практике может сложиться совсем иная ситуация: даже если по соседству продали похожий товар, то условия поставки и функции сторон могут отличаться настолько, что зафиксированный в одной сделке уровень цен не является обычным в условиях другой», – поясняет Анна Стешенко. К тому же собрать информацию о сопоставимых сделках на рынке может оказаться проблематично, все-таки украинский рынок – не европейский, и у нас нет открытого доступа к информации по аналогичным сделкам.

В связи с этим компании вынуждены использовать другие методы ТЦО, основанные на сравнении рентабельности (цены перепродажи, «затраты плюс», распределение прибыли), что стало совершенно новой для Украины практикой. Дмитрий Литвин опасается, что в силу отсутствия детальной инструкции использование методов, основанных на рентабельности, может вызывать затруднения в равной степени как у налогоплательщиков, так и у представителей налоговых органов. «Например, как взять точную информацию о прибыльности операций (даже не финансовой отчетности) у прямого конкурента, если, конечно, не подкупать его финдиректора? В принципе, вопрос – нерешаемый», – сетует Елена Жукова, директор аудиторской компании Сайвена-Аудит. Она убеждена, что в Украине работать с любыми методами, кроме СНЦ, на сегодняшний день практически невозможно.

«Принимая во внимание тот факт, что понятие трансфертного ценообразования для украинских компаний пока остается неизведанной областью, ровно как и для ГФС, им однозначно придется обратиться к специалистам, уже обладающим опытом в данном вопросе», – считает Анна Стешенко.

Еще больше усложняет процесс подготовки документации для определенных экспортных/импортных операций наличие переходных положений в законе о трансфертном ценообразовании, поскольку они предусматривают абсолютно другой подход определения обычной цены. «И хотя закон позволяет использовать стандартные методы ТЦО, даже если операции компании попали под переходные положения, возникает необходимость предоставить контракт с дальнейшим несвязанным контрагентом, что порой в принципе невозможно», – отмечает Дмитрий Литвин. 

Налоговые риски

С введением трансфертного ценообразования компании могут столкнуться с двумя основными рисками. Первый – это характер деятельности Государственной фискальной службы Украины. «Зная уровень инспекторов и их направленность на «доначислить» – можно ожидать кошмарных проверок. ГФС готовится к проверкам по крайней мере 60 субъектов, в целом же под ТЦО попадают тысячи», – прогнозирует Елена Жукова.

Второй риск – собственно, законодательство по ТЦО. Если оно в мире считается
приблизительным, нечетким, то в Украине – подавно. Анна Стешенко отмечает, что наше законодательство часто содержит в себе нормы, которые или явно противоречат друг другу, или дают неточное понимание, что в свою очередь может привести к доначислению налогов, поскольку компания и налоговики могут трактовать один и тот же пункт закона абсолютно по-разному. 

Детального порядка заполнения документации по ТЦО так и не появилось, поэтому многие компании сейчас сталкиваются со сложностями при ее подготовке. Прежде всего это сопряжено с отсутствием всей необходимой информации – например, данных о всех связанных лицах (не только тех, с которыми проводились контролируемые операции), структуре группы или ее политике трансфертного ценообразования. При этом эксперты подчеркивают, что отражение в документации не всей предусмотренной информации может служить формальным поводом для применения соответствующих штрафов. 

Единственное, что пока обнадеживает бизнес, так это то, что ст. 39 НКУ возлагает обязательство по доказыванию соответствия указанных цен рыночным исключительно на налоговиков, а они к этому, судя по всему, пока не готовы.

После длительного перерыва Нацбанк опять принялся за чистку рынка. 21 ноября были признаны неплатежеспособными сразу два учреждения – VAB Банк и CityCommerceBank. Теперь в них будут работать временные администрации, которые займутся выплатами вкладчикам этих учреждений и поиском возможностей для выведения их с рынка. Однако оба банка не согласны с таким решением регулятора и обвиняют НБУ в доведении до такой ситуации. 

Попытки спасения

Проблемы в VAB Банке, принадлежащем аграрному бизнесмену Олегу Бахматюку, начались еще весной. Банк списал все эти трудности на общую сложную экономическую ситуацию в стране, а также проблемы у его заемщиков, которые не обслуживают кредиты. Поэтому финучреждение установило лимиты на снятие денег с вкладов и текущих счетов, опустив их к лету до 500 грн. в день, ввело комиссию в размере 15% за перевод денег на счета в других банках, а затем полностью перестало выплачивать депозиты. Однако в то же время банк вел довольно рискованную политику, не диверсифицируя свои активы. 96% его кредитного портфеля, составляющего сейчас 18,8 млрд. грн., были выданы корпоративным клиентам, а доля розничных заемщиков оказалась незначительной. Осенью ситуация продолжала усугубляться, чистый отток депозитов на тот момент составил уже более 2 млрд. грн. Но у Олега Бахматюка не было в наличии достаточного объема средств для того, чтобы решить эти проблемы. Поэтому он договорился с одним из своих иностранных партнеров по бизнесу о том, что тот внесет деньги в капитал банка на условиях субординированного кредита. Предполагалось, что залогом могут стать аграрные активы, принадлежащие г-ну Бахматюку. Таким образом, банк собирался привлечь 2-3 млрд. грн. При этом состав акционеров учреждения не должен был измениться.
Однако этих средств было недостаточно для восстановления платежеспособной деятельности банка – в общей сложности ему нужно было увеличить свой капитал на 7 млрд. грн. 

В то же время активизировались протесты со стороны недовольных вкладчиков, добивавшихся возврата своих средств, а заемщики все хуже обслуживали кредиты перед банком. С начала года объем просрочки свыше 90 дней в учреждении увеличился на 770 млн. грн. В результате VAB Банк добился получения рефинансирования у НБУ. Сумма займа не разглашалась, а средства были направлены на выплаты депозитов. «Вы должны были заметить, что вкладчики банка уже начали получать свои депозиты. В отделениях стоят очереди за деньгами», – говорил месяц назад первый заместитель главы НБУ Александр Писарук. 

Акционер VAB Банка понял, что у него не хватит ресурсов для восстановления полноценной работы своего актива. Поэтому банк обратился к правительству за докапитализацией. Предполагалось, что Минфин должен внести оставшуюся сумму – порядка 4 млрд. грн. «У государства и акционера должна быть солидарная ответственность. Государство тоже заинтересовано в том, чтобы банк не лег, так как в противном случае ему придется выплачивать очень много денег вкладчикам», – заявил Олег Бахматюк. После этого банк подал в НБУ план своего финансового оздоровления. Однако оказалось, что предложения собственника учреждения по увеличению его капитала, и правда, недостаточно. В то же время Нацбанк сообщил, что VAB Банк не соответствует критериям, являющимся основанием для участия государства в его докапитализации. Кроме того, центральный банк страны сообщил о том, что VAB выдал большой объем кредитов связанным лицам, а это является основанием в отказе рекапитализации, согласно стандартам МВФ. Вместе с тем показатели банка уже чрезвычайно ухудшились. Например, его регулятивный капитал опустился до уровня – 1,511 млн. грн. при необходимых 120 млн. грн.

Большая нагрузка

Все это привело к тому, что НБУ отказался от других методов поддержки и своим
постановлением №733 признал VAB Банк неплатежеспособным. В него была введена временная администрация сроком на три месяца. Признание неплатежеспособным VAB Банк стало вторым по величине банкротством с начала года после Брокбизнесбанка, который до своей ликвидации занимал на одну позицию выше по активам, чем VAB. Он входит в группу крупных учреждений и занимает 16-е место по активам. Напомним, что еще весной были признаны неплатежеспособными, а в дальнейшем отправлены на ликвидацию два крупных учреждения – Брокбизнесбанк и Форум.

В VAB Банке недовольны решением регулятора и заявляют о том, что НБУ сам виновен в сложившейся ситуации. В сентябре в учреждение были введены кураторы от НБУ, и тем самым руководство фактически было устранено от управления. 18 сентября Нацбанк закрыл VAB Банку лимиты на межбанке, что привело к остановке операций клиентов и панике вкладчиков. Кроме того, банк заявил о том, что меморандум между Кабмином, НБУ и VAB Банком по поддержке ликвидности финучреждения был уже подписан, однако потом решения НБУ привели к срыву договоренностей. «Именно действия регулятора стали главной причиной, несмотря на такую поддержку со стороны Минфина и акционеров, программа докапитализации банка не была одобрена МВФ. И сейчас ответственность за состояние финансового учреждения полностью лежит на руководстве Нацбанка» – говорится в официальном сообщении банка. 

Нагрузка на государство из-за признания VAB Банка неплатежеспособным действительно будет очень большой. Согласно расчетам главы правления учреждения Дениса Мальцева, у банка более 500 тыс. розничных клиентов. Общий объем депозитов, не превышающих 200 тыс. грн. и подпадающих под гарантии Фонда гарантирования вкладов физлиц, составляет 9,2 млрд. грн. Фонд пока не подсчитал эту сумму самостоятельно. Но если она соответствует действительности, то государству придется хорошо постараться, чтобы найти деньги для выплат. Фонду еще не приходилось сталкиваться с необходимостью компенсировать такой большой объем средств вкладчикам одного неплатежеспособного банка – общий объем депозитов, подпадавших под гарантии фонда, в банке Форум составлял 3,041 млрд. грн, в Брокбизнесбанке – 2,68 млрд. грн. Для сравнения: за всю историю существования Фонд гарантирования вкладов физлиц выплатил более 630 тыс. вкладчикам обанкротившихся банков порядка 17,3 млрд. грн. На 1 ноября 2014 г. общий объем средств фонда составлял 10,868 млрд. грн.

Городская проблема

Второй недавней жертвой НБУ стал City­CommerceBank. В нем сложности также возникли еще в начале года, а его вкладчики не раз выходи­ли на митинги под Нацбанк, требуя у ре­гу­лятора вмешательства в ситуацию. Нацбанку было известно об этом еще в апреле – тогда он провел инспекционную проверку в финучреждении, в ходе которой было установлено, что там нарушается законодательство и не выполняются в срок требования клиентов. В мае CityCommerceBank признали проблемным, и в него был введен куратор от НБУ. После этого банк получил 180 дней на устранение проблем. Финучреждение разработало план своего оздоровления, однако НБУ несколько раз его не принял и отправлял на доработку. В Нацбанке отмечают, что с мая по октябрь собственники банка вносили в его капитал средства на условиях субординированного долга, однако их было недостаточно. Впрочем, в отчетности эти деньги незаметны — в течение II и III кварталов собственный капитал учреждения сократился на 4 млн. грн., уставный остался неизменным, а регулятивный уменьшился на 30 млн. грн. А вот сокращение обязательств банка перед кредиторами вызвано не выплатой депозитов населению, так как розничный портфель вырос на 12 млн. грн., а погашением долгов перед другими банками – CityCommerceBank вернул им 700 млн. грн. 

Для того чтобы разрешить ситуацию, в середине ноября банк объявил о привлечении нового инвестора. 100% акций управляющей компании GFM Group, которой принадлежит банк, были проданы. По данным НБУ, GFM Group контролировалась Нурулисламом Аркаллаевым (15%), Сергеем Тронем (24,99%), Рэйнисом Тумовсом (24,99%) и Майклом Эндрю Греем (24,99%).

Однако имена новых акционеров не разглашались, поэтому вкладчики были уверены, что сделка является технической, а на самом деле собственник банка не поменялся. Тем не менее инвестор объявил о докапитализации – он намеревался влить в учреждение 370 млн. грн. в ближайшие четыре месяца. Накануне введения администрации новые акционеры отправили в НБУ план докапитализации и даже пообещали ускорить сроки вливания капитала – 110 млн. грн. должны были оказаться в банке уже до конца ноября. Первый транш должен был поступить 21 ноября, однако в этот день в банк была введена временная администрация. Новые акционеры CityCommerceBank недовольны решением НБУ. Они заявили, что удивлены позицией регулятора, так как теперь Фонд гарантирования вкладов физлиц будет искать для банка инвестора, который по сути у него уже есть. 

Нужно признать, что шансы на восстановление работы у обоих уч­реж­де­ний невелики. С начала первой волны финансового кризи­са 2008 года без участия государства удалось спасти всего два неплатежеспособных финучреждения – Проминвестбанк купил российский Внеш­экономбанк, а банк Национальный кредит – Андрей Онистрат. Еще есть прецедент Західінкомбанка, который стал неплатежеспособным в 2009 г. В начале 2010 г. его купил сын депутата-регионала Юрия Иванющенко – Арсен, и банк восстановил работу. Однако в 2014 г. в учреждении снова начались проблемы, и на этот раз банк все-таки был ликвидирован. Все остальные финучреждения, попавшие под управление временной администрации, в результате также не были спасены и отправились на ликвидацию.

По данным известной ис­­следовательской и кон­салтинговой компании в сфере IT-тех­но­логий Gartner, рынок рекламы в мобильных приложениях в 2014 г. составит $18 млрд., а к 2017 г. вырастет до $42-45 млрд. Главный тренд последних лет – пользователи переходят с веба на мобильные устройства. А следом за ними – и рекламодатели.

Значит ли это, что мобильные приложения обречены на успех? Как раз наоборот, привлекательные цифры способствовали появлению на рынке мобильных приложений множества игроков: одних только мобильных игр на App Store и Google Play уже более 2,5 млн. Среди такого количества легко потеряться. Что уж тут говорить о прямых продажах приложений. Поэтому разработчики ищут новые пути монетизации.

Аналитики Gartner подсчитали, что около 90% платных мобильных приложений скачиваются менее 500 раз за день. Более того, эксперты утверждают, что к 2017 г. 94,5% скачиваний приложений придутся на бесплатные продукты. Показатель 2013 г. – 91% бесплатных из общего чис­ла в 83 млрд. загрузок. Вице-пре­зидент Gartner Кен Дулани констатирует, что большинство мобильных приложений не приносят прибыли, а многие из них вообще созданы не для получения дохода. Их цель – повышение узнаваемости бренда или же просто забава.

Но что же делать, если вы нацелены на прибыль? Существуют ли на рынке мобильных приложений проторенные дорожки, работающие схемы? Об этом Companion поговорил с представителями еще только формирующегося украинского рынка приложений для мобильных устройств, которые, между тем, чувствуют себя весьма уверенно на внешних рынках.

Premium, freemium и free-to-play

Сегодня заметны два основных пути монетизации мобильных приложений. Первый – производство на заказ. Тут все просто: сделал продукт – получи деньги. Зачастую по такой схеме разработчики сотрудничают с банками и представителями других крупных бизнесов, используя аутсорсинг. Другой путь – гораздо сложнее: нужно сделать собственное приложение и пробовать его монетизировать. По этому пути, например, идут украинские разработчики игр. Так, приложение Piano City от киевской студии Room 8 вошло в число лучших приложений сентября 2014 г. по версии редакторов App Store. Также оно признано лучшей семейной игрой в 29 странах и возглавило рейтинг музыкальных игр в 110 странах мира. Другой успешный украинский игрок на этом рынке – львовская компания Nravo, годовой оборот которой, по данным Forbes на 2013 г., составил $5 млн.

«Одно из обязательных условий монетизации мобильных приложений – высокий трафик, – говорит основатель и директор компании Nravo Андрей Табачин. – Как добиться большого числа игроков? Игру можно продвигать самому, а можно – с партнером-издателем. Во втором варианте привлечение клиентов – поле ответственности издателя: он сам договаривается с Google, Apple и Microsoft о фичеринге приложения – продвижении со стороны издателя. Также компания-издатель может курировать проект на стадии создания, подсказывать с высоты своего опыта. За это разработчики делятся с ней прибылью».

А. Табачин указывает, что самый популярный сегодня способ монетизации мобильных приложений – free-to-play – бизнес-модель, позволяющая пользователям бесплатно устанавливать себе игры. При этом она приносит порядка 90% всех доходов на данном рынке. А ведь еще пять лет назад понятия «free-to-play» практически не существовало. Почти весь игровой контент был premium. Заплатил – играешь. Позже разработчики стали выпускать игры в двух вариантах: полным платным и ограниченным бесплатным. Понравилась free-версия, хочешь больше функционала? Покупай полную версию. Как говорит эксперт, эта бизнес-схема монетизации тоже уходит в прошлое. На так называемом freemium-контенте зарабатывают только самые раскрученные приложения (например, Minecraft) или «любимчики» Apple, инди-проекты, которые компания предлагает во многих странах. Но все равно freemium занимает лишь малую долю рынка. Соответственно шанс заработать – крошечный. Откуда же берутся деньги, если в free-to-play все бесплатно? Источник доходов – внутриигровые покупки (внутренняя валюта конвертируется из реальных денег) или приобретение подписки.

Реклама в приложении

Один из основных способов монетизации мобильных приложений посредством бизнес-модели free-to-play – реклама. Ведь простую игру для широкого круга пользователей сложно превратить в длительный «сервис» (например, один из последних хитов – Flappy Bird). Поэтому миллионам пользователей крутят рекламу внутри таких приложений.

Макс Семенчук, директор компании Seductive Mobile, эксперт ассоциации digital-продакшенов Украины «Центрифуга», поясняет: «Реклама в приложения попадает через рекламные сети, крупнейшая из которых – Google AdMob. Для этого разработчик внедряет код сети в свое приложение. Сейчас появилось большое количество сетей разной направленности. Нынешний тренд – «мотивированный трафик», когда приложение стимулирует смотреть рекламу или качать рекламируемые приложения за бонусы. Другой тренд – нативная «родная» реклама, когда объявления органично встроены в интерфейс приложения, например, какой-то из постов в ленте друзей Facebook может быть рекламным, но воспримется просто как сообщение».

По словам Андрея Табачина, можно работать напрямую с Google или Apple, а можно с одной из более чем сотни рекламных площадок. Разработчики внедряют API («интерфейс программирования приложений») рекламистов в свое приложение, а рекламисты получают возможность «крутить» свой материал игрокам. Если выпускаешь релиз не самостоятельно, а с партнером-издателем, то соответственно есть три-четыре площадки, с которыми этот издатель работает. Можно интегрировать в приложение сразу несколько API и затем экспериментировать, добиваясь наилучших результатов.

Сегодня существует множество различных способов рекламирования – от всплывающих окон (pop-up) до продакт-плейсмента. Последний – довольно интересное средство для монетизации приложений со значительной аудиторией. Например, можно в свое приложение вставить изображение банки с кока-колой, рассчитывая на определенный материальный эффект. Однако есть опасность, что заблокируют модераторы.

Украинский рынок мобильных приложений

В Украине сегодня рынок приложений для мобильных платформ только формируется. И разработчикам приходится сталкиваться с несколькими типичными проблемами:

• многие украинцы просто не умеют устанавливать контент на смартфоны;
• у людей нет пластиковых карт, а даже если и есть, пользователи не готовы «подвязывать» их под свои аккаунты в Google Play или App Store;
• украинцы не привыкли платить за контент;
• мобильные платежи можно совершать только с помощью банковской карты, а не со счета мобильного телефона или через терминал. Есть информация, что украинские мобильные операторы ведут переговоры с Google и Apple об интеграции, но когда это будет воплощено – непонятно; 
• формированию рынка ме­шает отсутствие мобильного 3G-интернета.

Собственно, последний пункт – главное препятствие к формированию рынка. Юрий Бабич, управляющий студии Polk, один из экспертов «Центрифуги», говорит: «Как только пользователи получат большую скорость доступа в сеть, они начнут регулярнее пользоваться платежными картами, осуществлять мобильные платежи, пользоваться различными мобильными сервисами.

То, что будет происходить с мобильной рекламой на украинском рынке, напомнит нам ситуацию с digital-рекламой в 2009 году, когда в эту сферу рекламодатели резко перебросили бюджеты. Никто не знал «как, куда и чего», но все – в интернете. Главное отличие – в силу накопленного опыта рекламодатели будут требовать конкретных результатов, а не отработки бюджетов».

Эксперты подчеркивают, что в случае появления мобильного 3G-интернета в Украине в течение первых восьми-девяти месяцев этот рынок наберет значительный объем. Пройдет не более года, и рынок мобильной рекламы станет весомым игроком в схватке за бюджеты. Ведь главное преимущество мобильной рекламы – возможность точного таргетирования. Например, к вашему поисковому запросу можно бу­дет добавить еще и геолокацию. Благодаря этому вы не просто узнаете, «где купить туфли», а поисковик выдаст локации на расстоянии считанных метров.
Еще одно препятствие развитию рынка мобильных приложений и мобильной рекламы – украинское законодательство. Андрей Табачин говорит, что, к сожалению, набор украинских законодательных инструментов не подходит для нормальной работы с иностранными компаниями, например, такими как Google. Банальный пример: компания обязана заплатить НДС со всей суммы, поступившей к ней, предположим, от Google. А Google не говорит, сколько денег заработано от пользователей именно из нашей страны. Просто пришлет некую сумму. А это оборачивается значительными налогами. Соответственно большинство крупных компаний работают через партнера-издателя или имеют свои офисы за границей, где нет таких проблем с налогообложением. Возможно, в Украине вся эта сфера наконец-то будет отрегулирована, но для этого следует изменить налоговое законодательство.

По словам Макса Семенчу­ка, небольшие разработчики ча­ще всего принимают до­ходы на карты, например, сервиса Payoneer. Это нелегально, но позволяет работать.

Украинские реалии таковы, что мобильных приложений, ориентированных на наш внутренний рынок, практически нет. Хотя, по словам премьер-министра Арсения Яценюка, в Украине осталось две сферы, в которых мы успешны: сельское хозяйство и информационные технологии. 

Основной ответ на вопрос, как заработать на мобильном приложении, состоит в следующем: сделать интересный продукт и привлечь аудиторию. Однако, чтобы добиться ее роста, следует все время экспериментировать. Где-то – почувствовать, где-то – угадать. Но нельзя просчитать, предсказать, станет ли приложение популярным. Нужно просто выпускать продукт. А результатом упорной работы станет успешность.

«Мы попробовали, и у нас получилось». Вот так просто, без апломба, описала историю подотчетного ей бизнеса Наталия Байдан ‑ генеральный директор Триумф Медиа Груп, оператора сети кинотеатров Планета Кино IMAX. В действительности за ее словами скрывается многолетняя работа, готовность рисковать, и инновационный подход к бизнесу. Начиная с 2006 г. компания поочередно и с громким успехом запустила на украинский рынок две новейшие технологии кинопоказа, оставив многочисленных конкурентов тесниться на рынке 2D и 3D. Но при этом сама топ-менеджер сохраняет непубличность и мало общается с прессой. «Наталия предпочитает делать, а не говорить», ‑ объясняют коллеги. И все же о том, как пробовали, что получилось и работает ли это в кризис, Наталия Байдан согласилась рассказать в интервью «&».
 
В чем состоит эффективность вашей бизнес-модели по сравнению с управлением сетями обычных кинотеатров? Какие финансовые и операционные показатели являются тому подтверждением?

Успех нашей сети ‑ в использовании новейших мировых технологий кинопоказа. В Украине мы демонстрируем фильмы не только в обычном 2D и 3D-форматах, но и с 2006 г. владеем эксклюзивными правами на формат IMAX (включая IMAX 3D), а с 2013-го – на формат 4DX. В свое время мы ощутили, что эти технологии окажутся востребованными на рынке, и оказались правы. Поэтому практически все наши новые кинотеатры мы пытаемся оборудовать под оба этих формата. И если обычные залы поначалу работают не настолько эффективно, как нам хотелось бы, то залы IMAX (у нас их пять) не нуждаются в рекламе и во всех городах принимаются на ура.
4DX – это инновационная разработка корейской компании CJ 4DPLEX, которая пока есть только в двух наших кинотеатрах в Харькове и Одессе. Она не предусматривает таких огромных экранов, как IMAX, но предполагает массу других эффектов, обеспечивающих эффект полного присутствия: дождь, туман, ветер, запахи, мыльные пузыри, молнии, двигающиеся платформы вместо кресел. Данная технология полностью себя оправдала. Чтобы создать код под фильм в формате 4DX, с ним долго работают корейцы в Лос-Анджелесе. Они получают сырой контент напрямую из Голливуда, создают под него комбинации различных эффектов и затем тестируют их на фокус-группах для выбора оптимального. Все это делается в максимально сжатые сроки, так что не приводит к задержкам в премьерах. Сегодня в форматах IMAX и 4DX в нашей сети выходит 1-3 новинки в месяц, в обычном формате – 15-20. И по некоторым картинам мы получаем до пятой части всех кассовых сборов в стране, хотя владеем лишь семью из примерно 200 украинских кинотеатров.

Если говорить о других показателях, то в целом практически все операторы кинотеатрального рынка работают с рентабельностью примерно в 20%. Однако в нашей бизнес-модели речь идет о больших деньгах: как об объемах инвестиций, так и об отдаче. Наши форматы требуют в разы больших вложений во все – от отделки помещений до закупки оборудования: если для обычных залов это порядка $500 тыс., то для залов IMAX – $2 млн., для залов 4DX – $1 млн. Учитывая разницу в стоимости билетов, окупаемость всех проектов составляет около 7-8 лет.
Думаю, еще одно отличие нашей бизнес-модели в том, что для нас мнение клиента – на первом месте, и работа всех отделов компании подчинена удовлетворению его запросов.
 
Клиентоориентированный подход должен, помимо прочего, предусматривать сильную обратную связь…

Конечно. Мы единственная кинотеатральная сеть в Украине, у которой есть собственная полноценная служба поддержки, работающая в формате колл-центра, электронной почты и чата. Мы запустили эту службу в январе 2011 г. и через нее собираем клиентские отзывы касательно своей работы. И я как гендиректор, и наши инвесторы стоим в копии всех входящих писем от клиентов и просматриваем, какие вопросы, претензии или пожелания пришли по нашим кинокомплексам во всех пяти городах.

Мы пробовали различные форматы. На первом этапе отдавали такие услуги на аутсорсинг, однако поняли, что это не очень работает. Потому что как бы четко мы не ставили задачу перед независимыми колл-центрами, они не справлялись. Нужно было постоянно проводить людям тренинги, эффективность которых терялась из-за постоянной ротации операторов. Например, если в колл-центр звонил человек и просил: «Расскажите мне про формат IMAX. Я хочу услышать что-то такое, что бы подвигло меня к вам прийти», ‑ информация часто доносилась до него в форме, которая не соответствовала нашим требованиям. Потому мы долго над этим думали и поняли, что намного эффективнее, несмотря на затраты (а речь шла о сотнях тысяч гривен), иметь свою службу поддержки. Сегодня в нашем колл-центре постоянно присутствуют шесть операторов, и мы усиливаем коллектив в праздничные дни или накануне выхода громкой премьеры, чтобы полностью покрыть все входящие звонки. Инициатива себя полностью оправдала: если вы хотите знать своего клиента, быть открытым для него и отвечать высоким стандартам в качестве обслуживания, без этого не обойтись.

Через службу поддержки к нам поступает масса предложений и комментариев. Украинские зрители очень требовательные. Попадаются такие эксперты, которые говорят: «Мы у вас на экране заметили пиксель». Мы благодарим их за замечание и стараемся сделать все возможное, чтобы на техническом уровне решить этот вопрос. Именно в ответ на запросы клиентов мы в последние годы внедрили ряд инноваций для повышения комфорта во время просмотра фильмов. Например, оснастили залы системой дезодорирования воздуха в перерывах между сеансами, а также датчиками температуры, по показаниям которых охлаждается воздух в переполненном зале. Все это оборудование ‑ очень недешевое удовольствие. А с середины осени, например, посетители стали жаловаться, что в залах слишком холодно. Система отопления зависит от ТРЦ, но мы попытались решить эту проблему в силу своих возможностей: закупили пледы и  предлагаем их зрителям на входе.
 
С какими основными сложностями вы столкнулись в этом году с началом кризиса в Украине? Что оказалось самым болезненным, неожиданным?

К сожалению, жизнь внесла свои коррективы в некоторые наши планы развития. К примеру, у нас есть перед корейской стороной определенные обязательства по открытию новых залов 4DX в Украине. Мы должны были до конца 2014 г. открыться между Донецком и Макеевкой, но, наверное, этого уже не произойдет никогда. Там отличный торговый комплекс («Rose Park» общей площадью 48 тыс. кв. м. – Прим. ред.), который должен был стать самым большим в регионе. Сейчас мы ведем переговоры с девелопером Иммошан Украина о дальнейших действиях, поскольку уже подписан предварительный договор аренды на помещение. Однако мы не представляем, как будет развиваться этот комплекс.

Также в этом году мы пережили два минирования: в июле были вынуждены всех эвакуировать из киевского РЦ «Блокбастер», где расположен наш кинотеатр, 13 ноября – из львовского «King Cross Leopolis». Это очень нервозные ситуации, ведь никто не знает, это чья-то шутка или может произойти реальный взрыв.

Хорошая новость в том, что количество наших посетителей в этом году не снизилось. Если за 2013 г. посещаемость наших залов составила 2,036 млн. человек, то только за январь-октябрь 2014-го – 2,098 млн. Средняя заполняемость залов (на вечерние сеансы) также выросла с 24,3% до 26,9%. Слава богу, украинцы позитивно настроены. Возможно, посещение кинотеатров для них ‑ это какая-то обратная реакция, желание отвлечься, ведь находиться в состоянии постоянного стресса очень тяжело.
 
Если рассматривать финансовую и организационную составляющие вашей бизнес-модели, в чем в условиях нынешнего кризиса вы оказались более ограничены по сравнению с конкурентами?

По сравнению с обычными кинотеатрами, нам нужны большие помещения, так как формат IMAX предполагает в 2-3 раза большие экраны. Мы очень заинтересованы в том, чтобы иметь в Киеве еще как минимум один зал IMAX, но пока не нашли достойную площадку. У нас были предложения со стороны ряда ТРЦ, например, строящихся на Окружной дороге, но мы посчитали это рискованным из-за их территориальной удаленности. Если с заполняемостью тамошних залов в выходные дни вопросов не будет, то будние нас немного смущают. Иными словами, принимая решение о выборе места расположения, нам приходится взвешивать все риски: потенциальную посещаемость, цену билетов, приемлемую арендную плату и т.д. Все эти данные закладываются в специально разработанные финансовые модели, и оценивается, сможем ли мы там успешно работать. Это, пожалуй, накладывает определенное ограничение на наше развитие.

Также, поскольку наши партнеры – иностранные компании, мы больше других сетей привязаны к курсу валют. В плане процедур приобретения прав на показы фильмов мы ничем не отличаемся от конкурентов: все эти услуги предоставляют локальные дистрибьюторы, их расценки для всех сетей одинаковые и расчеты ведутся в гривне. Но у нас есть и отдельные расчеты в долларах с корпорацией IMAX: ежемесячно мы платим за франшизу, ежегодно ‑ за гарантийное обслуживание, т.е. за то, чтобы специалисты IMAX минимум раз в полгода приезжали в Украину и выполняли все регламентные работы. Аналогичная ситуация с CJ 4DPLEX. Так что сейчас мы в ежедневном режиме сидим и пересчитываем свои операционные затраты, исходя из изменений курса гривны. Так что сегодня мы работаем не благодаря, а вопреки.
 
Какой процент ваших затрат привязан к доллару?

Назвать точный процент я не могу, поскольку он ежедневно растет. Могу говорить только о статьях расходов, привязанных к доллару. Помимо использования форматов IMAX и 4DX, по которым у нас есть взаимоотношения с зарубежными партнерами, это арендная плата в ТРЦ. Все наши договора аренды заключены в долларах или в евро, поэтому необходимо садиться с арендодателями и разговаривать: «Еще полгода назад курс был 8 грн. за доллар, сейчас – 16. Давайте это обсудим». Представляете себе, какой должна стать цена билетов, чтобы пропорция осталась примерно той же? Учитывая снижение платежеспособности украинцев, они просто не смогут платить двое больше.
 
Но ведь вы таки пересмотрели ценовую политику…

С начала года мы немного скорректировали цену билетов, но это было несоизмеримо меньше, чем девальвировала гривна. Хотя поднятием цен это назвать нельзя. Мы перешли на новую  3D-технологию ‑ более качественную с точки зрения картинки, которая предусматривает продажу очков, а не выдачу их во временное пользование. Поэтому в стоимость билета на сеансы в формате  3D и 4DX мы стали закладывать цену очков (это порядка 10 грн.). Правда, впоследствии мы не настаиваем, чтобы люди приобретали их во второй раз – они могут приходить с купленными ранее.
 
Помимо этого, какие еще шаги вы предприняли в 2014-м, чтобы сохранить объемы продаж и удержать клиентов?

Мы пересмотрели программу лояльности. Гривны, которые клиенты потратили на покупку билетов или товаров в баре, привязаны к бонусным баллам. Последние впоследствии можно использовать для приобретения, опять же, билетов или другой продукции в наших кинотеатрах. В начале ноября нам пришлось немного увеличить стоимость билетов в бонусных баллах. Это была скорее вынужденная мера, требование со стороны дистрибьюторов. Дело в том, что у нас с ними есть определенная договоренность о том, что количество бонусных, или бесплатных, билетов в нашей сети не может превышать определенный процент. Дистрибьюторы, конечно, заинтересованы в том, чтобы мы продали как можно больше билетов за деньги. Но бонусные билеты также имеют свой плюс. Дистрибьютору, по сути, не нужно столько тратить на рекламные носители именно для нас ‑ мы сами целенаправленно доносим рекламу киноновинок до наших зрителей. Т.е. вместо размещения билборда на каком-то столбе, который кто-то увидит или не увидит, мы эту информацию доносим напрямую нашим постоянным клиентам ‑ сегментировано и целенаправленно тем, кому это интересно. Поэтому дистрибьюторы позволяют нам выбирать определенное количество бесплатных билетов на тот или иной сеанс, которые затем превращаются в бонусные. Так что когда ситуация на рынке изменилась, мы провели переговоры с дистрибьюторами и нашли компромисс между деньгами и количеством бесплатных билетов. Чтобы этот баланс не нарушать, мы должны были повысить стоимость билетов в бонусах.
 
Насколько в целом ваша программа лояльности себя оправдывает?

У нас очень масштабная и продуманная программа лояльности. С 2011 г. для этого мы внедрили собственную CRM-систему. Опять таки, это была одна из наших очень серьезных инвестиций в размере нескольких сот тысяч гривен. Хотя, признаться, мы купили немного сырой продукт, который сами же и дорабатываем. В настоящее время у нас сформирована база из порядка 600 тыс. владельцев карт лояльности. По номеру карты мы знаем о постоянном клиенте все: кто он, сколько у него бонусов и как он ими пользуется, когда последний раз посещал кинотеатр и т.д. Мы также знаем дни рождения своих клиентов, поздравляем их посредством sms и дарим бесплатные билеты. Мой день рождения прописан в базе 365 дней в году, и я каждый день получаю поздравительное сообщение, чтобы видеть, что система работает без сбоев.
 
Для каких целей вы используете персональную информацию о клиентах?

Чтобы правильно и оперативно реагировать на запросы клиентов или изменение их поведения. Например, если человек был в кинотеатре давно, мы пытаемся его вернуть. Для этого мы или привлекаем его персонализированным акционным предложением, которое присылаем по sms, или напрямую звоним с вопросом, почему он больше не посещает наши кинотеатры, возможно, его что-то не устраивает. Такие сведения мы собираем здесь в Киеве и затем доносим до отдела маркетинга, которые вырабатывает определенную стратегию, а также до директоров кинотеатров на местах с просьбой обратить внимание на те или иные моменты.

Для работы с нашими привилегированными клиентами мы также используем особый подход. Таких людей, как правило, не интересует скидка, потому мы предлагаем им поучаствовать в розыгрышах ценных призов или приглашаем быть VIP-гостями на закрытой премьере.
 
Производители продукции по мотивам фильмов (игрушек, видеоигр, книг и т.д.) сетуют на то, что они недополучают часть продаж из-за низкой маркетинговой активности украинских кинопрокатчиков. Что можете на это ответить?

Наверное, такой вопрос существует. Вы же понимаете, что все зависит от рынка. Весь кинотеатральный бизнес Украины по итогам 2013 г. ‑ это $104,2 млн. Для сравнения: рынок России – это миллиарды. Поэтому провести премьеру с помпой, пригласить на нее Брэда Питта или Джонни Дэппа в плане затрат окажется несоизмеримым с тем, что вы в итоге заработаете на прокате. И мы, и наши дистрибьюторы с удовольствием бы привозили звезд, стелили красные дорожки и устраивали салют. Но сегодня Украина не обладает тем ресурсом, какие есть у западных стран или даже России, чтобы это себя оправдывало.
 
В чем вы видите основные направления роста свое сети в ближайшие 1-2 года?

Касательно географического охвата, то мы бы хотели присутствовать во всех городах-миллионниках. Пока мы не работаем в Днепропетровске и Донецке. Хотелось бы присутствовать экраном 4DX и еще хотя бы одним экраном IMAX в Киеве. В следующем году планируем открыть кинотеатр с залом 4DX во Львове.

Что касается транслируемого контента, мы продолжим предлагать два основных направления: художественные и документальные фильмы. Последние создаются самой корпорацией IMAX, так что в Украине мы являемся одновременно их дистрибьюторами и прокатчиками. У зрителей (а их возрастная категория неограниченна) достаточно высокий интерес к такому контенту, хотя сравнивать с блокбастерами, конечно, не приходится.

Еще одни перспективный формат, который особенно хорошо идет в залах IMAX, это киноконцерты. В 2009 г. концерт U2 имел у нас мегауспех. (Я сама была на нем трижды.) В прошлом году мы удачно показали концерт Metallica. Также недавно я участвовала в переговорах касательно подготовки киноконцерта, который будет уже национальным продуктом и должен быть очень интересным для рынка Украины. Те части, которые уже отсняты, ничем не уступают концерту U2.
Мы также пытались работать с таким продуктом, как трансляции спортивных матчей, но он слишком узконаправленный и потому пока не является для нас интересным.

Таким образом, нам есть куда развиваться, как в плане географического охвата, технологий кинопоказа, так и тематик транслируемого контента. Пока желания наши и наших зрителей совпадали. Хотелось бы верить, что так будет и впредь.