Каким образом заработать больше, не отпугнув при этом клиентов резким повышением цены? Как сохранить клиента, давая скидку, но не обижая таким образом собственника падением прибыли? Можно ли мотивировать талантливых сотрудников щедрыми бонусами, не подрывая при этом структуру затрат? В какой мере хвалить подчиненного, не создавая при этом у него причин для звездной болезни? А возможно ли критиковать, не создавая при этом причин для ухода подчиненного к конкуренту? Каждый менеджер задает себе подобные вопросы ежедневно.
Да, кстати, еще одно: каким образом максимизировать результаты за квартал и в то же время делать то, что необходимо будет бизнесу через пять лет? Это тот вопрос, который Джек Уэлш, экс-генеральный директор General Electric, считает «дедушкой всех управленческих парадоксов». Он же и предлагает ответ: «Добро пожаловать в менеджмент!», ведь быть лидером — означает каждый день искать баланс.
Искать баланс… Звучит красиво и в духе модных управленческих теорий. Но ежедневно лавировать между сплошными дилеммами и парадоксами удается далеко не каждому менеджеру. Более того, лишь единицы могут похвастаться этим умением. Тем не менее в современном мире бизнеса ты или лидер, или неудачник. Либо балансируешь, будто едешь на велосипеде через тонкую кладку, переброшенную через бурную горную реку, либо падаешь в эту самую реку. Вместе с велосипедом.
Эффективное управление в мире парадоксов
Бизнес соткан из парадоксов. В нашем мире нет однозначного ответа ни на один вопрос. И нет одного-единственного способа стать эффективным менеджером. Однако Линда Хилл, профессор Гарвардской бизнес-школы, утверждает, что любой менеджер рано или поздно сталкивается с четырьмя главными управленческими парадоксами.
1. Поддержка индивидуальных отличий членов команды и в то же время поддержка коллективной идентичности и целей.
Эффективная команда — такой себе пелетон, в котором каждый игрок — самодостаточная личность с собственным мнением, стилем, подходом и амбициями. Но, несмотря на то, что каждый в команде — сильная и яркая личность, всеми движет одна общая цель. Вместе с тем, когда у каждого члена команды есть свое мнение, стиль, подход и амбиции, сложно направить всю команду в нужном направлении и как можно быстрее сориентировать ее на достижение цели. И именно менеджер должен найти выход из подобной ситуации: как создать разноплановую команду, которая действует согласованно, четко и быстро.
2. Стимулирование сотрудничества между членами команды и в то же время стимулирование внутренней конкуренции.
Для того чтобы люди могли максимально реализовать свои таланты и способности, необходимо создавать культуру корпоративной честности и доверия. Однако тут возможны две крайности. С одной стороны, вы рискуете, что люди забудут о том, что в конечном итоге компания должна зарабатывать деньги, а не заботиться о взаимном душевном комфорте. С другой — именно конструктивная критика и споры рождают лучшие продукты или решения до тех пор, пока они не несут в себе ничего личного. Как только кто-то начинает критиковать не идею, а ее автора, компания попадает в другую крайность: часто в звездной команде, где каждый мечтает стать №1, коса находит на камень. В такой момент люди забывают о «великой» цели и концентрируются не на том, как обойти команду-конкурента, а на том, как нейтрализовать парня за соседним компьютером. Стресс, эмоции, склоки, дрязги… Опять же возникает вопрос: как стимулировать здоровую конкуренцию идей в компании и при этом не дать людям загрызть друг друга?
3. Фокусирование на результатах и в то же время фокусирование на обучении и развитии.
Мы, менеджеры, хотим видеть результат уже завтра. А лучше вчера. Как говорит Джек Уэлш, «выжать лимон». Однако менеджер должен думать и о долгосрочной перспективе — стратегии компании, развитии персонала, создании команды. Общеизвестно, что определенную задачу необходимо ставить перед человеком, который на 80% готов к ее выполнению (с точки зрения компетенций и знаний). Такой подход позволяет подтянуть сотрудника, повысить его личную управленческую планку и, естественно, мотивировать команду. Но это повышает риск ошибок. Вопрос в том, как добиться моментальных результатов от людей и при этом учить их на собственных же ошибках.
4. Использование управленческих полномочий и в то же время использование автономии и индивидуальных решений членов команды.
Где оканчивается зона контроля лидера и начинается зона автономии команды — непростой вопрос даже для этой самой команды с этим самым лидером во главе. В действительности четко разграничить эти зоны практически невозможно — ведь в эффективной команде лидер в какой-то момент берет на себя больше, а в какой-то момент он просто уходит в тень и наблюдает за своей командой.
Менеджмент — это постоянный поиск баланса между корпоративным и личным, мечтами и реальностью, командой и лидером, рутиной и инновациями
Для каждого из вышеперечисленных парадоксов нет готового однозначного решения. Конечно, у вас есть определенная точка, в которой вам максимально комфортно эффективно выполнять свои функции. Однако ваша команда, ваш бизнес, организационная культура вашей компании заставляют корректировать ваш стиль менеджмента, словно управленческие эквалайзеры. И в зависимости от того, какую музыку вы играете в данный момент, вы меняете положение регуляторов. Такой «звукорежиссерский» подход к менеджменту требует умения адаптироваться к определенной ситуации. А значит почувствовать, прислушаться и захотеть понять, когда важно кое-где добавить авторитаризма, когда поспособствовать повышению конкуренции в команде, когда кому-то простить ошибку, а иногда — напротив.
Эффективное управление в мире инноваций
Источником противоречий и парадоксов может быть не только окружающий мир, но и внутренний мир вашей компании. Исследования Михая Чиксентмихаля, известного психолога из Чикагского университета, свидетельствуют о том, что особо одаренных творческих людей отличает личностная многогранность. Инноваторы мыслят и действуют не так, как другие, благодаря тому, что они объединяют в себе качества, сегрегированные у большинства людей. Проще говоря, в них проявляется весь спектр, казалось бы, противоречивых качеств, которые только могут быть в человеке.
1. Творческие люди полны физической энергии. В то же время они часто бывают спокойными и умеют отдыхать.
Креативный человек — не вечный двигатель, несмотря на то, что может излучать энергию даже после двух бессонных ночей во время очередного управленческого аврала. Секрет и прост, и сложен одновременно: распределение энергии. Независимо от источника энергии — генетическая предрасположенность или внутренний генератор — креативные люди не всегда полны сил и энергии. Просто на какой-то день они ощущают необходимость подзарядить батареи. Однако креативные люди умеют собрать волю в кулак и сконцентрировать силы и энергию в необходимый момент.
2. Творческие люди умны, и в то же время наивны.
Это качество — просто интеллектуальная бомба. Дело в том, что выделяют два типа мышления — конвергентное и дивергентное. Конвергентное мышление позволяет решать конкретные рациональные проблемы, которые могут иметь только один правильный ответ. Дивергентное мышление позволяет находить неоднозначные решения, генерировать идеи и подходить к одной проблеме с разных сторон. Однако нельзя сказать, что какой-то из этих двух типов лучше или хуже. Ведь без дивергентного мышления не создать идей, а без конвергентного мышления невозможно отделить зерна от плевел. Человек, способный выдавать на-гора невероятные идеи и выбирать лучшую из них, — просто находка!
3. Сочетание шаловливости и дисциплины/ответственности и безответственности.
Звучит немного странно. Тем не менее определенная дерзость мысли необходима для того, чтобы находить интересные проблемы и пустые ниши, генерировать идеи. Как в компьютерной игре, перескакивать с уровня на уровень, из одной комнаты в другую — и получать от этого удовольствие. Однако когда появляется что-то, что нужно воплотить, создать, построить, необходимо включить рубильник ответственности и самозабвенно работать до 37-го пота. Успех — это классная идея плюс безумно долгая и тяжелая работа над ней.
4. Творческие люди балансируют между воображением и фантазией, с одной стороны, и укорененным чувством реальности — с другой.
Мы часто говорим о гениальных картинах или музыкальных произведениях, что они будто бы не из этого мира. И это правда, ведь творческие люди умеют абстрагироваться от реальности, при этом удерживая эту самую реальность «в уме». В отличие от людей, которые не могут похвастаться инновационностью, креативные люди оригинальны, но при этом не эксцентричны.
5. Творческие люди умудряются быть и экстравертными, и интровертными одновременно.
Если попросить вас нарисовать портрет Нобелевского лауреата по физике или по литературе, либо гениального композитора — не важно, вы наверняка создадите образ эдакого отшельника с задумчивым взглядом. И это логично, ведь творить можно только тогда, когда не звонит телефон, не вбегают по очереди сотрудники за советом и каждый час каждого дня в календаре не расписан на месяц вперед. Другими словами, эффективно творить можно, только уединившись. Однако любая идея — независимо от того, идет ли речь о художественном произведении или о стратегии компании — требует почвы, удобрений и полива. Идеи не приходят из вакуума — они рождаются благодаря общению с другими людьми, новым впечатлениям и пониманию того, что делают другие люди в других сферах.
6. Творческие люди скромны и горды одновременно.
С одной стороны, им действительно есть чем гордиться — они смогли перевернуть свою отрасль, создать что-то ранее немыслимое. С другой — они отдают себе отчет в том, что нет смысла ходить, задрав нос, хотя бы по той простой причине, что их открытие во многом базировалось на работе их предшественников. Не говоря уже о том, что многие из творческих людей склонны к самобичеванию и дотошному анализу своих проколов.
7. Творческие люди в какой-то мере уходят от гендерных стереотипов в том смысле, что творческие женщины стараются доминировать и быть более жесткими, в то время как творческие мужчины — более чувствительны и менее агрессивны.
Данное качество удваивает многогранность таких людей. Выходит, что сложность натуры творческих людей включает вдвое больший спектр инструментов, ведь в нужный момент они могут использовать качество, присущее противоположному полу.
8. Творческие люди — традиционалисты и консерваторы. В то же время они революционеры.
Креативные люди считаются нигилистами, революционерами и «оторванными типами». Однако невозможно радикально изменить что-то, в чем вы ничего не смыслите и чего не цените. Доскональное знание предмета позволяет разглядеть возможность для улучшений или даже целой революции. Ведь для того чтобы развернуть компанию или отрасль в другую сторону, важно понимать, чем живут эти люди, что ими движет, что они ценят, а что — нет.
9. Несмотря на то, что творческие люди с большим воодушевлением относятся к своей работе, они вместе с тем могут быть очень объективными по отношению к ней.
Весьма важно, занимаетесь ли вы делом своей жизни. Если да, то энергия, вдохновение, энтузиазм обеспечены на достаточно длительное время. Однако не менее важно, способен ли человек быть объективным по отношению к делу своей жизни — воспринимать критику, прислушиваться к мнению других, что-то менять.
10. Открытость и чувствительность творческих людей нередко заставляет их страдать, чувствовать душевную боль и в то же время получать огромное удовольствие от работы.
Инноваторы — люди, получающие удовольствие от процесса создания и от самого результата. Можно сказать, творчество ради творчества. Однако когда искренне любишь то, что делаешь, не можешь оставаться безразличным к тому, что появляется в твоей сфере деятельности. Тем более, если эта новинка далека от идеала или вообще явная халтура. Плохо сконструированный механизм, безвкусная картина или неквалифицированная услуга способны не просто испортить день, но и причинить боль тонкой душе инноватора. Ведь каждый борется за то, чтобы его сфера деятельности становилась лучше день ото дня. А если в это вложены долгие годы труда и душа, а всем, в принципе, на это наплевать, то как здесь оставаться спокойным?..
Идеи, способные изменить мир, рождают светлые головы, которые априори полны парадоксов. Без «южного полюса» невозможно создать и развить идею, а без «северного» — воплотить ее в жизнь и донести до всех. Инноваторы — люди, умеющие балансировать между двумя полюсами и переноситься с одного на другой в нужный момент.
Как в споре рождается истина, так и среди парадоксов приходится принимать управленческие решения. Менеджмент — это и есть ежедневный поиск определенной оптимальной точки. Сегодня это одна точка, а завтра другая — управленческое равновесие не бывает статичным.
Но, как метко пишет Линда Хилл, «не уверена, можно ли научить человека менеджменту. Это — как езда на велосипеде. Вы можете научить его основным движениям. Вы можете обучить теории езды на велосипеде: сначала взобраться на него, схватиться за руль, начать крутить педали и доехать по дорожке во-о-он до того дерева. Но вы все равно не научите балансировать. Можно ли научить этому? Вряд ли. Вы можете дать теорию и научить работать над индивидуальными навыками. Но до тех пор, пока человек не сядет на велосипед, не поедет и не упадет несколько раз, он не будет знать, что это такое — езда на велосипеде».
А баланс… Не стоит думать, что вы найдете баланс, а потом… А потом достигнете управленческого счастья и превратитесь в гуру менеджмента. Поиск баланса — это не цель. Поиск баланса — это и есть менеджмент. Посему надо научиться получать удовольствие от ежедневного поиска баланса. И в какой-то момент вы действительно достигнете баланса!
МАТЕРИАЛ ЖУРНАЛА СТРАТЕГИИ
