• 2014-й – это год большой трагедии для общества, год больших перемен и начала нового. Этот яркий год убедил меня в том, что времена трансформации и тектонических изменений – лучшие времена, и нужно быть в суперрабочем расположении духа, чтобы всем этим воспользоваться.
• В этом году мы убедились в том, что результаты нашей долгой инвестиции в команду, людей и развитие ценностей особенно дают результаты в такие переменчивые времена. Иметь доступ к деньгам, сильную команду и смелость активно действовать даже в критических ситуациях – самый главный урок уходящего года.

Два-три года мы рассматривали и отсеивали целый ряд разных компаний и проектов. Этот вдохновенный и плодотворный труд принес свои результаты, ставшие знаковыми для нас в текущем году, существенно подняли боевой дух и силу воли.

Мы долго работали с медицинской сетью Добробут и действительно поверили в эту сделку. Обстоятельства в обществе и бизнес-среде тогда складывались так, что мы могли подвести клиента, чего ни в коем случае делать не хотели. Поэтому, взяв на себя этот риск, вошли в сделку. Вторая наша крупная инвестиция в этом году – приобретение 50% акций компании ОМП-2013 (платежная система под брендом TYME).

Если говорить об алгоритме принятия решений, и первая, и вторая компании из тех немногих отраслей, в которые мы верим, и которые, по нашему убеждению, будут очень сильно развиваться. Мы выбирали три-четыре отрасли, приоритетные для нас, смотрели на компании, которые уже являлись лидерами, но стоили разумных денег, а также на те, что имели значительный потенциал вырасти и стать лучшими на соответствующем рынке. Добробут – пример крупнейшей лучшей компании, а TYME – пока маленькая компания, но тот человеческий потенциал, который есть, точно убеждает нас в том, что в обозримом будущем это будет огромная компания.

Я точно убежден, что, несмотря ни на какие тяжелейшие ситуации, которые происходят во внешнем мире и не могут обойти каждого из нас, всегда нужно иметь холодную голову, расчетливый ум, изворотливость и креатив для того, чтобы не просто выжить, но и взять от этой ситуации по максимуму. Ни в коем случае не бросайте свою команду. Сокращайтесь только, если нет других вариантов, чтобы продержаться до лучших времен, но всегда оставляйте костяк людей, которые смогут возродить вашу компанию. В команду важно продолжать инвестировать даже в сложные времена. Вкладывать не только деньги, но и время, усилия, заботу и любовь.

Мы очень чувствительно относимся к людям по ценностному признаку, поэтому увеличили команду в 2014 г. В ситуации, когда все сокращаются, мы, наоборот, усиливаем наши
человеческие возможности, чтобы еще больше капитализироваться на кризисе.

2015 г. будет не менее сложным, чем этот. Страну точно ждут большие перемены, и, я думаю, что первая половина будет еще более тяжелой, чем сейчас. Это станет выражаться в экономическом коллапсе. Физического разрушения инфраструктуры не должно произойти, хотя я и этого не исключаю. Возможна ситуация, когда некому будет отремонтировать дороги, исправить лифты… Вот уже сейчас отключение электроэнергии – обыденная ситуация.

Скорее всего, такие ситуации будут усугубляться, народ будет действительно беднеть, а девальвация гривни – продолжаться. Если смотреть с точки зрения более долгосрочной перспективы, то все те дисбалансы и неэффективности в стране, результаты неправильных, коррумпированных решений, принятых за последние 25 лет, дали о себе знать сразу и именно сейчас. Я убежден, что всю эту огромную трансформацию лучше пройти больно, но быстро, чем размазывать на следующее десятилетие. Поэтому с точки зрения скорости происходящих изменений все стало в разы быстрее. Это очень радует и дает повод для оптимизма.
Мне кажется, что Украина будет выходить из этого кризиса намного быстрее, чем из всех предыдущих.

• Кризис диктует новые правила, применяемые современными менеджерами не в теории, а на практике. Рынки проседают, мелкие игроки сворачивают производство, а крупные сокращают расходы. В условиях постоянных изменений выживают самые стойкие и быстро адаптируемые. Кто-то экономит, сокращает расходы и людей, а кто-то развивается, инвестирует и растет. Бизнес в Украине сегодня – это не бег на короткие дистанции и получение быстрых результатов, а марафонский бег с долгосрочными инвестициями, но быстрой реакцией на изменения.
• В этом году все почувствовали, как быстро могут меняться рыночные условия. А алкогольная отрасль пережила несколько повышений акцизов, что привело к удорожанию продукции и снижению потребления. Но любые перемены несут с собой новые возможности, поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности.

По итогам 2014 г. спад потребления алкоголя и соответственно сокращение производства может достичь 15-20%. Для большинства компаний это стало проверкой на выносливость. Конечно, условия на рынке ужесточаются, а значит нужно успевать реагировать и соответствовать новым вызовам. Современный менеджер не имеет права «стареть», ведь мир ускоряется, и то, что работало вчера, сегодня уже не всегда эффективно. Нужно действовать очень быстро. В современном мире побеждает не тот, кто придумал лучшую идею, а тот, кто лучше всех и быстрее всех ее реализовал.

Еще один важный фактор успеха – настойчивость и терпение. Бесспорно, мы живем в период changes, challenges и chances. Немногие компании доходят до третьего пункта – шансы, останавливаясь на изменениях и вызовах. Шансы используют единицы. Кризис – не всегда повод для сокращения всех расходов, наоборот, долгосрочные инвестиции и планомерная настойчивая работа над целью могут привести к успеху. В период кризиса не стоит ждать быстрых результатов, легких побед, но завоевывать рынок нужно именно в это время, когда ваши настойчивость и труд должны привести к завоеванию новых долей и открытию новых сегментов, трансформирующихся в прибыль после восстановления рынка. Кризис не вечен. К примеру, Баядера Групп запустила в работу новый коньячный завод именно сейчас – в кризис, в 2014 г. Мы инвестируем в новый рынок, в новые возможности как раз тогда, когда многие сворачивают инвестиции.

Как и в марафонском беге, чтобы не сойти с дистанции на 30-35 километре, а дойти до финиша, в кризис-менеджменте тоже есть свои особые правила, поэтому стоит иметь свой «план на дистанцию». Лучший способ состоит в понимании того, что бег начинается еще до выстрела стартового пистолета. Всегда говорят, что если кризиса нет, то его надо придумать. Компании не нужно сокращать штат или расходы, если она и до кризиса живет по средствам. Кроме того, необходимо правильно распределять силы – по какому-то направлению «притормозить», а другое, наоборот, активно ускорить. В ситуации кризиса люди начинают еще более внимательно следить за соотношением цены и качества алкоголя. И выигрывает тот, кто не гонится за сверхприбылями, а ориентируется на потребителя.

Ускорить можно и другие рынки. Расширение карты экспорта – еще один метод противостоять негативным тенденциям. Мир стал очень открытым, и сегодня украинские компании могут и должны конкурировать с мировыми производителями на всех этапах создания и продажи продукта. Рынок водки к этому давно готов, отечественная 40-градусная продукция хорошо зарекомендовала себя, пользуется популярностью в мире и успешно конкурирует с мировыми гигантами на традиционных для них рынках. Кроме того, работать с иностранными партнерами особенно выгодно – это валютные контракты, что сегодня очень нужно и бизнесу, и стране в целом.

Без преувеличения можно сказать, что марафонский бег – самая сложная беговая дисциплина, а бизнес – это марафонский забег длиною в жизнь. Это не просто сверхнагрузка, а проверка, насколько слажена работа всех систем организма компании и готовы ли люди продемонстрировать свои волевые качества на сложных этапах. И особенно в кризис, на последнем этапе дистанции, как в марафоне. Именно то, насколько настойчиво и терпеливо вы сможете трудиться в кризис, определит, насколько успешной станет ваша компания по его завершению. В кризис нужно работать еще активнее и усерднее, и тогда можно пересечь финишную линию с самым хорошим результатом.

• 2014 г. убедил меня в том, что никогда не нужно останавливаться на достигнутом, а следует продолжать работу в выбранном направлении, ведь даже кризисы на самом деле предоставляют новые возможности. Поэтому компания МЕТРО Кеш энд Керри, несмотря на непростую ситуацию в Украине, продолжает инвестировать в развитие своего бизнеса, ведь мы верим в огромный потенциал страны.
• Драматические события 2014 г. затронули нашу компанию: мы были вынуждены отказаться от ведения бизнеса в Крыму и фактически заморозили работу магазинов на востоке страны. Тем не менее, являясь крупнейшим немецким инвестором в экономику Украины (за 11 лет работы компания вложила в развитие украинской сети около €550 млн.), мы не стали отказываться от дальнейшего развития, скорее, наоборот, усилили инвестиции в модернизацию наших магазинов и продолжили внедрение инновационных услуг на украинском рынке.

События последнего года в Украине раскрыли огромный потенциал украинского народа, его позитивную энергию, стремление к позитивным переменам. Яркий тому пример – волонтерство, исходящее от простых украинцев. Это движение, более присущее развитым демократиям, когда отдавать свое и помогать, поддерживать считается хорошим тоном, сегодня стало правилом для страны. Обычные люди – активные представители зарождающегося гражданского общества,  – консолидируясь, перебирают на себя обязанности государства и поддерживают своих соотечественников, наиболее нуждающихся в этом сейчас. Это является примером высочайшей самоорганизации общества, который может послужить уроком для осуществления дальнейших реформ в стране.

Другой, не менее важной движущей силой перемен, является отечественный и международный бизнес, работающий в Украине, который способен повлиять на наше общество, привнося прозрачные правила игры, внедряя понятные процедуры работы на рынке, таким образом,  качественно меняя жизнь украинца. Именно представители отечественного и международного бизнеса должны подавать пример во внедрении быстрых и эффективных методов, направленных на модернизацию своих компаний, генерирование и реализацию новых бизнес-проектов.
Продолжение инвестиций, создание новых рабочих мест, уплата налогов – эти очевидные для бизнеса задачи становятся еще более актуальными в нынешней ситуации. Сегодня представители бизнеса полностью осознают: будущее Украины зависит от того, что каждый из нас делает на своем месте как профессионал. И речь уже идет не о дани моде в рамках КСО – ради улучшения собственного имиджа в глазах общества. Сегодня волонтерство в бизнесе также становится «золотым стандартом», и именно представители бизнеса готовы стать проводниками позитивных изменений и внести свою лепту в будущее страны. Для этого украинским компаниям нужно реализовывать probono-проекты, образовательные инициативы для клиентов и сотрудников, создавать платформы для обмена профессиональной информацией и последующего внедрения наилучших практик в Украине.

Также крупные украинские компании, особенно с западными инвестициями, должны помогать в достижении нового качества образования в Украине, ведь именно механизм «вуз – бизнес – государство» позволит еще с университетской скамьи готовить украинских специалистов мирового уровня. Бизнес должен помогать лучшим выпускникам украинских вузов получить первый опыт работы в крупных международных компаниях, стажироваться за границей и потом возвращаться в Украину с новыми для нашей страны идеями и концепциями.

С 2015-м мы связываем надежды на реализацию настоящих реформ в Украине, улучшение инвестиционного климата и прозрачных условий ведения бизнеса в стране. Я понимаю, что, скорее всего, в следующем году мы столкнемся с серьезными вызовами, поскольку качественные изменения в масштабах страны не происходят за один год. Однако волонтерский подход к ведению бизнеса, реализации политических реформ и социальное волонтерство обязательно приведут украинское общество к долгожданным улучшениям.

• В 2014 г. мы снова убедились в том, что работа в турбулентной среде развивающихся рынков требует постоянной готовности к вызовам. Справиться с ними помогает гибкость, проактивность и инновационное мышление.
• Во времена активного роста курс компании был направлен на увеличение темпа завоевания рынка и привлечение качественного персонала. В этом году на фоне критических событий в стране рыночную стратегию и планы по набору сотрудников пришлось пересмотреть. Сейчас главная наша задача – удержать позиции, оптимизировать бизнес и найти новые ниши. На данный момент мы активно ищем новые и развиваем существующие направления консультационных услуг, а также реализуем программу мобильности сотрудников (перевод на работу в офисы компании в других странах).

Сфера консультационных услуг сильно зависит от инвестиционного климата и условий ведения бизнеса в стране. К сожалению, регулярные экономические кризисы – данность работы на украинском рынке. За периодами экономического подъема может последовать резкий спад, и наоборот. Все эти риски нужно учитывать при разработке стратегии развития. В то же время нестабильность среды диктует необходимость быть гибким и инновационным, применяя все соответствующие меры для повышения собственной эффективности. В период кризиса приходится пересматривать операционные затраты с целью снижения стоимости ведения бизнеса. Однако этот процесс должен преследовать одну цель – сделать компанию более конкурентоспособной, оптимизировав бизнес-процессы.

Всесторонняя оценка эффективности процессов в компании, как и регулярная оценка финансовой
службы, очень важны, поскольку они помогают выполнять задачи контроля, управления и повышения рентабельности бизнеса. В результате критической оценки могут быть найдены новые решения, которые будут полезны компании в период экономического подъема – за счет высвобождения средств, которые могут быть направлены на развитие персонала и продвижение услуг.

На фоне снижения объема рынка на повестку дня выносится вопрос о необходимости сократить персонал. Однако это означает потерю ценных кадров, которые впоследствии придется снова нанимать и обучать, вкладывая ресурсы и время. Поэтому в украинском офисе EY было решено активизировать программу международной мобильности сотрудников – то есть перевода на работу в офисы компании в других странах. Порядка 15% нашего персонала, в том числе партнеров, либо уже уехали, либо планируют уезжать по разным программам перевода в ближайшие 6-12 месяцев. Когда ситуация стабилизируется, многие сотрудники смогут вернуться в украинский офис с хорошим международным опытом.

Основа нашего бизнеса – высококвалифицированные специалисты, оказывающие услуги наивысшего качества. Требования к сотрудникам у нас очень высокие, при этом самых лучших мы стараемся удержать. Поэтому даже в нестабильное время в EY сохраняется привязка зарплаты к корзине валют.

Напряженная ситуация в стране сказывается на условиях работы фирмы и ее клиентов. Помогая государству и бизнесу становиться лучше и эффективнее, мы улучшаем среду, в которой завтра будем работать. Пусть это будет probono-инвестиция времени, которая вернется в виде экономического подъема и оживления рынка.

Несмотря на кризис, всегда можно отыскать новые ниши. Важно гибко реагировать на изменения спроса на разные виды услуг, а также развивать те направления, которые могут быть востребованы в ближайшем будущем. Например, если анонсированные реформы по борьбе с коррупцией и улучшению условий для ведения бизнеса будут эффективными и практика непрозрачного решения налоговых вопросов уйдет в небытие, повысится спрос в сегменте корпоративного налогообложения и юридических услуг. Рынок ЕС открывается для отечественного бизнеса, в Украину приходят крупные международные доноры, готовые вкладывать в развитие страны. Это значит, что понадобится помощь в переговорах с инвесторами, консультации по использованию преимуществ торгового соглашения с Евросоюзом, услуги по оценке и аудиту предприятий. Понимая все это, мы уже сейчас работаем над развитием консультационных и юридических услуг.

В завершение отмечу, что сама по себе бережливая бизнес-модель – далеко не все. Без гибкости и инновационного мышления любой кризис может стать для организации фатальным. Чтобы преуспеть, постоянно нужно меняться.

• В 2014 г. пришлось много работать в достаточно сложной среде и главное – без существующих лучших практик (best practices). Правила из бизнес-книг часто не срабатывали, поэтому источником опыта и идей служили другие сферы.
• Для ОТП Банка этот год также стал сплошным вызовом и уроком. 2014 г. побил десятилетний рекорд по количеству банков, признанных неплатежеспособными. Но самой сложной задачей стало сохранять доверие клиентов к банковской системе, венгерских акционеров к украинской «дочке», сотрудников к руководству.

Для меня источником опыта и идей стал футбол и откровения Алекса Фергюсона, главного тренера «Манчестер Юнайтед», под руководством которого клуб выиграл больше трофеев, чем за всю свою предыдущую столетнюю историю. Сэр Алекс был приглашен читать лекции в Гарвардской школе бизнеса, чтобы поделиться своими познаниями в сфере лидерства и управления изменениями. К сожалению, я на этих лекциях не был, но вынести полезные уроки смог из автобиографии великого менеджера.

Не важно, с каким соперником ты играешь, главное – играть до конца! Это классика футбольной
интриги, когда команда на последних минутах матча вырывает победу. Например, «птенцы Ферги» (как называли «Манчестер Юнайтед» под руководством Фергюсона) славились своим рекордом по вырванным победам в последних десятиминутках матчей! Об этом же говорил и сам Фергюсон: «Если вы хотите узнать от меня, что значит быть тренером «Манчестер Юнайтед», я укажу на последние 15 минут матча».

Я думаю, что последние минуты оказываются победными для одних команд и проигрышными для других не по простой случайности. На самом деле в эти минуты раскрывается весь потенциал команды, эффективность или неэффективность стиля игры, характер отношений. Об этом писал и выдающийся тренер: «Ни одна команда не смела подумать, что «Юнайтед» сдастся на своем родном стадионе «Олд Траффорд». Ни у кого не было никаких шансов на то, что «Юнайтед» будет деморализован. Тренер команды, которая вела 1 : 0 или 2 : 1, знал: в последние 15 минут мы вылезем вон из кожи». Я горжусь тем, что моя банковская команда во многом схожа с командой сэра Алекса по духу и настрою.

Скорее всего, критическим периодом нашего «матча с кризисом» станет 2015 г., когда игроки, тренеры, менеджеры и фаны команды под названием «Украина» должны будут максимально проявить свою лояльность и профессионализм.

В наших условиях успокоить людей не так просто, но именно в этом я вижу свою задачу как руководителя – настроить команду на спокойную работу, чтобы нормально закончить этот тяжелый сезон и возглавить турнирную таблицу в следующем.

Еще один полученный урок от футбола проистекает из самой сути этого вида спорта. В книге Саймона Купера и Стефана Шимански «Футболономика» («Soccernomics») раскрывается истинная причина стремления стран к проведению спортивных мероприятий. Исследования доказывают, что люди чувствуют себя намного счастливее после чемпионата мира, чем до него, и все это благодаря футболу. Украина сейчас нуждается в этом чувстве общности более чем когда-либо. Заполненный львовский стадион «Арена» на матчи «Шахтера» еще раз подтвердил это. Например, посмотреть матч «Шахтер» – «Металлист» собрались 18,5 тыс. зрителей из разных уголков Украины. А во время матчей в Лиге чемпионов поддержка донецкого клуба во Львове была просто невероятной, а сам стадион – заполнен под завязку. Никакие стереотипы не остановили людей прийти и поболеть вместе за украинскую команду.

А пережитый вместе кризис может дать новый толчок для развития. Сэр Алекс так описал свои установки после того 2001 г.: «Предстоящие кардинальные перемены меня воодушевляли, и я знал, что в моем распоряжении есть крепкая основа, на которой можно выстроить новую команду победителей». Я не смог бы сказать лучше, поэтому, резюмируя, лишь перефразирую: предстоящие перемены воодушевляют меня, и я знаю, что в моем распоряжении есть крепкая основа, на которой построена команда победителей.