• Уходящий год меня многому научил. Без лишнего пафоса можно сказать, что мы переживаем время глубоких потрясений. Но именно во времена потрясений мы развиваемся и становимся сильнее.
• Для нашей компании текущий год был крайне сложным. Кроме общих для всей страны проблем – вопросов безопасности и кризиса в экономике, в табачной отрасли были специфические вызовы, такие как повышение ставок акцизного налога на 40%, рост цен, снижение покупательной способности и стремительный рост нижнего ценового сегмента. Но мы на­учились продолжать работать в нестабильных и неблагоприятных условиях, которые, честно говоря, даже представить себе не могли. И еще раз убедились в важности общих ценностей.

Нам удалось обеспечить безопасность сотрудников, сохранить рабочие места, обеспечить непрерывность работы и даже продолжить инвестировать. Анализируя годовые результаты, я понимаю, что мы ни за что не достигли бы их, если бы в компании не культивировались три ценности: открытость, инициативность и постоянное улучшение. Эти же ценности могут стать хорошей базой для прогресса украинской экономики.

Открытость. На примере кризисных коммуникаций хорошо видно, насколько важна открытость. Открытость, а также скорость, точность и согласованность в общении помогли нам снизить уровень общего напряжения и растерянности среди сотрудников, обеспечить высокий уровень продуктивности и вовлеченности в работу. Для этого нам пришлось пересмотреть устоявшиеся подходы к коммуникациям в компании, задействовать все отделы и новые инструменты, например, горячие линии и открытые встречи со всеми членами совета директоров. Открытость также означает, что мы не имеем права оставаться равнодушными или игнорировать. 32 наших сотрудника были вынуждены покинуть свои дома в связи с военными действиями, и каждому из них компания помогла с переездом и новым жильем, кроме того, мы обеспечили коллег работой в других регионах Украины.

Инициативность. Режим ручного управления, когда решения принимаются централизованно, без обсуждения, может быть оправдан как крайняя мера в кризисных ситуациях, но в целом он неэффективен. В этом году нам удавалось находить лучшие решения в сложных ситуациях именно благодаря коллективным амбициям и усилиям, энергии и интеллектуальному капиталу. Интеллектуальный капитал – это мощнейший ресурс украинцев. Например, в JTI существует система регистрации и обсуждения идей, так вот с начала года в ней было зарегистрировано 2848 идей, более 1300 из них были одобрены, более 1000 – уже внедрены. Конечно, в основном они не требуют фундаментальных изменений, но это тот случай, когда прогресс происходит постепенно, но непрерывно.

Постоянное улучшение. Наша материнская компания находится в Японии, это родина кайдзен – философии постоянного совершенствования. Принципы кайдзен начали применять в крупных японских компаниях в период восстановления после Второй мировой войны. Их суть в том, что любая сфера нашей жизнедеятельности подлежит улучшению вне зависимости от того, кто вы и чем занимаетесь. Японцы убеждены, что стремление к порядку, стандартизации и дисциплине, а также постоянство могут вывести личную эффективность человека и качество его работы на новый уровень. По принципам кайдзен построены все производственные процессы на нашей фабрике в Кременчуге, и это сослужило нам хорошую службу в сложных экономических условиях.
Нынешний год показал, что именно общие ценности делают людей неравнодушными и способными на решительные действия. Хочется надеяться, что они будут объединять нас и в будущем.

• Для меня, как, наверное, и для всех топ-менеждеров, независимо от отрасли год выдался очень напряженным, наполненным форс-мажорными ситуациями и нестандартными задачами. Тем не менее управление в условиях постоянных перемен может научить такому, что невозможно почерпнуть в классических MBA-программах и обучающих бизнес-кейсах.
• По результатам 2012-2013 гг. Киев только начал вырисовываться на карте Европы как новое модное туристическое направление. И тут в 2014-м грянули всем известные события, спугнувшие любой праздный и туристический интерес. Иностранные посольства и представительства писали на своих сайтах, что рекомендуют воздержаться от поездок в Украину из-за соображений безопасности. Внутреннему рынку тоже стало вовсе не до веселья. Несмотря на это, компания адаптировалась к обстоятельствам и продолжила показывать результаты.

И для страны, и для бизнеса, в том числе нашего, 2014 г. запомнится годом перемен, неожиданностей, потрясений, информационных всплесков, постоянной эмоциональной напряженности, жестких изменений в экономической ситуации, девальвации, смены рынков, лидеров. Турбулентность – физическое свойство атмосферы, порождаемое интенсивным изменением сразу многих факторов – давления, температуры, скорости ветра. И в нашей жизни изменения происходили резко и по всем фронтам – политические, общественные, макроэкономические, геополитические. И, собственно, все это происходило с такой содрогающейся частотой, что 2014 г. можно смело называть одним из наиболее турбулентных в новейшей истории Украины. В таких условиях украинский бизнес продолжал существовать, работать, выживать и даже добиваться определенных успехов.

В подобных условиях работали и мы – когда постоянно изменялись события: отменялись и срывались контракты либо возникали неожиданные заказы, на которые не всегда есть в наличии ресурс из-за предварительно сделанных сокращений. Такая ситуация порождает объективные сложности планирования ресурсов и прогнозирования денежных поступлений. В такой быстроменяющейся среде факт может отличаться от прогноза на десятки процентов, а иногда в разы, причем в течение года были ситуации в плюс и минус. И к этой ситуации мы, как и многие на нашем рынке, научились быстро адаптироваться, психологически привыкли, научились оперативно реагировать и не паниковать в моменты срыва планов. Таким образом, украинский бизнес вынуждено получил урок антихрупкости по Талебу, когда «в мире, где царит неопределенность, вырабатывается навык при столкновении с хаосом жизни не просто оставаться невредимым, но и становиться лучше прежнего, эволюционировать, развиваться».
Мы особенно легко можем отследить, как эти уроки антихрупкости отразились на нас и как ментально мы отличаемся от тех же наших европейских коллег по FRHI – компании, которая представлена в 32 странах мира, при этом с большинством активов в Северной Америке или Европе, где изменение любого макрофактора бизнес-среды (будь то инфляция, изменение ставки резервирования и проч.) на 1% порождает недоумение, как функционировать дальше. У нас такие «колебания» вызывают просто улыбку, как бриз на море во время отпуска.

Наш головной офис видит паттерны исполнения месячных бюджетов наших представительств во всех странах, и мы вместе с Турцией, Россией, Индией, Таиландом, Кенией попадаем в категорию стран, где сложно быть точным в своих прогнозах. Если для Европы допустимый порог отклонения по доходам и показателям прибыльности на месяц 3%, то для Украины вероятность в 10-20% говорит о том, что ты угадал, попал четко в яблочко. Постоянно изменчивая среда так надрессировала нас, что где европейцу надо шесть месяцев, чтобы отреагировать на изменение в бизнес-среде и адаптацию к новым обстоятельствам, то украинцу хватит одной-двух недель.

Все мы научились действовать в непрогнозируемой среде, продолжать двигаться вперед, даже несмотря на то, что планы иногда кардинально меняются на 180 градусов. Так или иначе мы выработали некий информационный иммунитет и ужесточили внутренние фильтры, научились работать в неблагоприятных обстоятельствах. Теперь при информации об очередном конце света мы не только не испугаемся, но, скорее всего, быстро начнем планировать, как на этом можно заработать.

• Этот год для меня лично был очень непростым и в то же время весьма интересным. События изменялись с завидной частотой. Бизнес пытался адаптироваться к постоянным стрессам, мы же старались ему в этом помочь.
• Европейская бизнес-ассоциация в 2014 г. была, как никогда, активна. Показатели ожиданий росли, а оценка реальной ситуации у членов ассоциации падала. Причин для этого было много: от закрытия бизнеса в Крыму до потери рынков в восточных регионах Украины. Европейский бизнес и иностранные инвесторы в стране все больше объединялись вокруг идеи решительных реформ в отношениях «государство – бизнес». Все понимали, что работать, как раньше, нельзя и бизнес хочет получить новые понятные правила игры, чтобы строить планы на будущее и разворачивать новые проекты на территории Украины.

События 2014 г. заставили многих задуматься над тем, что в условиях внешней агрессии и заостренной экономической ситуации интересы страны выходят на первый план и становятся превыше частных. Любые испытания и их преодоление – это, безусловно, мощнейшая закалка и огромный опыт как для бизнеса, продолжающего работать в Украине в этих непростых условиях, так и для общественных и правительственных кругов.

Главный урок года, на мой взгляд, состоит в том, чтобы научится объединяться, договариваться ради высшей цели, а также уметь качественно, честно и эффективно выполнять свои обязанности, будь ты государственным чиновником любого уровня, представителем социального сектора или бизнеса. От последнего зависит благосостояние общества и готовность государства защищаться от внешних угроз.

В нашем случае Европейская бизнес-ассоциация как организация, представляющая интересы бизнеса, действительно с пониманием относилась к власти и ее действиям. В то же время мы постоянно инициировали встречи и обращались к чиновникам, напоминая им о том, что условия для ведения бизнеса пока еще не улучшились и надо принимать соответствующие меры. С начала этого года бизнес был готов к непопулярным мерам со стороны правительства, но, к сожалению, сама система и внутреннее устройство аппарата государственной власти, вредная привычка функционировать «по-старому», отсутствие кадровых изменений, засилье бюрократии и коррупционных схем значительно тормозят внедрение прогрессивных реформ, которых так ждет бизнес-сообщество. Именно поэтому опытные топ-менеджеры с качественным образованием и пониманием прозрачных рыночных процессов все чаще задумываются о работе в государственных структурах. И мы верим, что новое украинское правительство должно стать новым менеджментом страны – командой, которая не ищет решения своих личных деловых и бизнес-интересов во власти.

Мы не собираемся опускать руки и стараемся с оптимизмом смотреть в будущее. Наша ключевая задача при любых обстоятельствах – быть связующим звеном и коммуникатором между бизнесом и властью, а также помогать новоназначенным министрам в реализации качественных преобразований по европейскому образцу с использованием своей многолетней экспертизы и опыта. Мы постоянно отслеживаем настроения инвесторов с помощью индексов ассоциации и подтверждаем, что многим сейчас крайне нелегко, но бизнес настроен решительно и, не страшась кризиса, все-таки продолжает инвестировать в украинские проекты, поэтому надежда на лучшее все же присутствует. К примеру, исходя из данных исследования ассоциации «Украина: экономические настроения 2015», не так давно проводившегося на основе экспертных оценок руководителей компаний-членов ассоциации, 65% опрошенных директоров прогнозируют рост доходов от реализации товаров и услуг, 44% респондентов ожидают роста за счет увеличения объема продаж и только 21% говорят о росте цен как о факторе увеличения доходности предприятий. Эти показатели свидетельствуют о высоком уровне ожиданий бизнес-среды в планировании своей деятельности на 2015 г.

Сейчас мы завершаем этот сложный, но интересный год с твердой уверенностью в том, что, лишь объединив наши усилия, мы сможем достичь лучших результатов, а бизнес сможет безболезненно пережить сложные времена.

Не исключено, что грядущий год готовит нам новые испытания, но, на мой взгляд, опыт 2014 г. стоит рассматривать как шанс для развития, ведь, согласитесь, что те уроки, которые мы извлекли из него, помогут нам справиться с любыми трудностями!

• В 2014 г. появилось осознание того, что любые изменения начинаются с каждого из нас. Фундаментом этих изменений является система внутренних ценностей, которую очень важно для себя идентифицировать.
• Однажды сформировав систему ценностей для компании, необходимо ее придерживаться вопреки всем трудностям. Чем более четко определена система ценностей, тем легче принимать решения в дальнейшем, тем меньше разногласий возникает и тем более сплоченным становится коллектив.

Текущий год для многих стал годом переосмысления и открытий нового себя, годом взросления, самоидентификации. Частью этого процесса стало формирование системы внутренних ценностей. Скорее даже осознанное определение и ранжирование ключевых ценностей как системы координат, в которой человек принимает решения. Чем четче определена система ценностей, тем легче принимать решения. Это своеобразная экосистема, которая определяет «что такое хорошо, и что такое плохо». Если в системе ценностей честность и справедливость стоят выше финансового благополучия, то вопрос платить или не платить откат за возврат НДС решается в пользу «не платить». И наоборот.

Естественно, что люди, разделяющие общие ценности, легче находят общий язык и инстинктивно тянутся друг к другу, тем самым формируя систему ценностей социальной группы, одной из разновидностей которых является корпоративная культура.

Так совпало, что летом 2013 г. в рамках подготовки стратегии развития компании на ближайшие четыре-пять лет мы пришли к тому, что в стратегии первичны качественные показатели, а лишь затем количественные. А качественные показатели определяются визией и системой ценностей компании. Поэтому мы отложили на некоторое время разработку стратегии и принялись за формулирование системы ценностей, которые были бы ключевыми для большинства сотрудников. Мы так и строили процесс: от множества индивидуальных систем ценностей к единой для всех. В результате система наших ключевых ценностей выглядит следующим образом: репутация, безупречный сервис, желание развиваться, позитивное мышление, единство и взаимоподдержка (AsOne), социальная ответственность, стремление к гармонии и балансу. Для нас это квинт­эссенция многочасовых дискуссий, где каждое слово прожито и агрегировало в себе множество смыслов.

За это время мы убедились в том, что, являясь экосистемой, сформулированная система ценностей меняет нас самих. Это как публичное взятое обещание – очень дисциплинирует. Раз уж мы заявляем, что наша ценность – желание развиваться, то каким бы сложным ни был год, мы поддерживаем все программы по развитию персонала. Если мы согласились, что наша ценность – позитивное мышление, то мы стремимся к тому, чтобы оставаться оптимистами и не позволять себе критику в отношении других. Единая система ценностей нас очень продвинула в отношении нашей глобальной ценности AsOne – у нас минимизировалось количество управленческих вопросов, вызывающих изматывающие прения.

Те процессы, которые сейчас происходят в Украине, – это тоже вопросы формирования единой системы ценностей на уровне страны. Ценность жизни, свобода, равенство, справедливость, честность, открытость, социальная ответственность, желание развиваться, позитивное мышление – ключевые составляющие, без которых сложно провести эффективные реформы. Ведь реформы – это в первую очередь изменения лично себя. Это когда принимаешь решение честно платить налоги, не нарушать правила дорожного движения, уделять 30 минут в день тренировке, перейти на энергосберегающие лампы и утеплить стены, помочь тем, кто в этом нуждается, здороваться в лифте и т. д.

Мы сами создаем экосистему, в которой либо будет, либо не будет место призракам прошлого. Нас миллионы, а система – несколько сот тысяч. Безответственно ждать, что кто-то придет и изменит государство к лучшему. Не существует абстрактного «кто-то», как не существует «мы» и «они», потому что «они» – это и есть «мы», наше отражение. Поэтому все изменения начинаются с вашего личного решения меняться.

Начните с себя! Начните прямо сейчас! У нас все получится!

• Год, который близится к концу, был одним из самых непростых в жизни страны, народа, а значит и компаний, входящих в нашу группу. Поскольку весь наш бизнес основан на человеческом общении, постоянных контактах и взаимодействии, мы не можем находиться в стороне от тех перемен, которые пережила Украина за последний год, и они нас многому научили.
• 2014 г. развеял миф о том, что простые люди своим трудом, упорством и осознанной силой созидания не могут быстро достигать успехов – индивидуальных и совместных. В этом контексте важно умение находить общий язык друг  с другом, видеть в человеке себе подобного, разделять и понимать его ценности, находить общий фундамент для будущего и каждый день стремиться вперед. Внимание к деталям, скрупулезная аналитика и персональная интуиция профессионалов, корпоративная культура и ориентация на самый высокий уровень стандартов стали для нас инструментом развития в текущем году. И в этом состоит его главный урок для нас.

Рынок онлайн-коммерции привлек наше внимание еще десять лет назад. Тогда казалось, что это – манящая своей перспективностью сфера, за которой до сих пор тянется шлейф  риска, связанный с историей американских доткомов, и поэтому спешить не надо. Каково же было наше удивление, когда мы, проанализиров историю развития компании за это десятилетие, выяснили, что именно сотрудничество с интернет-магазинами, роль курьера-посредника между продавцом товара и его покупателем оказались двигателями для нашего бизнеса. В принципе, и мы то же делали всегда все от нас зависящие, чтобы наши партнеры и клиенты росли и развивались. Сегодня мы можем похвастаться сотрудничеством с такими известными брендами, как Rozetka, BonPrix, laModa. Их успехи в этом году и признание – очередной урок для нас: как при помощи постоянного контакта с покупателями и множества акций, подарков и приятных мелочей зацепить клиента однажды и не отпускать от себя. Быть всегда с ним в онлайне и стимулировать лояльность к магазину через удовольствие от процесса покупки и дальнейшее использование товара.

Также я восхищаюсь деловым подходом еще одного нашего партнера – ПриватБанка, которому удалось в этот непростой для банковского сектора год не просто выжить, но и вырасти как с точки зрения клиентской базы, так и оборота капитала. Особенно мне понравился подход руководства банка к внедрению инновационных продуктов, связанных с дистанционной торговлей. В этом контексте мы и нашли дополнительные точки соприкосновения, чтобы наши клиенты были довольны и оба предприятия смогли продолжить свой рост. Тут надо отдать должное профессиональному чутью и беспристрастному анализу рынка со стороны наших менеджеров.

Кстати, о наших сотрудниках. Корпоративная культура любого предприятия в 2014 г. получила колоссальный пример для подражания благодаря проявлениям социальной и гражданской ответственности в украинском обществе. То, что страна пережила за этот год, как наши сограждане прошли через испытания судьбы – это пример для подражания в бизнесе.

Волонтерство, единый порыв, готовность к служению – уникальные качества, потому что когда каждый сотрудник понимает ценность собственного труда, вклада в общее дело, компания в целом интегрирована в национальную экономику и направлена на рост украинского ВВП.

Именно в сотрудниках я усматриваю основу для достижения высочайших стандартов в обслуживании наших клиентов. Особенно, когда думаю о вызовах нового 2015 года, который, я уверен, станет нашим очередным шагом на пути к построению в Украине системы логистических услуг на уровне DHL, FedEx и других компаний с мировыми именами.