Эмоциональный менеджмент и управление в компаниях… Ну, что тут скажешь? Правила хорошего тона рекомендуют глубокомысленно согласиться со «значимостью данного аспекта в непростом мире современного бизнеса» и… продолжить заниматься своими делами. Как говорится, теория – вещь хорошая, но… Всем известно, что земля вращается, но какое это имеет практическое значение в жизни большинства? Или еще говорят: «Мудрый, как сова, а мышей ловить не умеет». В общем, о теории и практике существует масса шуток и афоризмов, количество которых свидетельствует о величине зазора между ними.

Занимаясь организацией семинара «Эмоциональная власть в компании», мы хорошо себе представляли масштаб задачи. Поэтому пригласили для его проведения психолога и бизнес-тренера Олега Хомяка – человека, давно привыкшего к воздаянию за свои труды в соответствии с практическими результатам. Олег умеет быть и скептиком, и вдохновителем. Это совершенно необходимые умения, чтобы свести «метафизику» с «эмпирикой».

О знаниях, которыми нельзя воспользоваться, и силах, которые невозможно взять

В настоящее время, наверное, не существует темы, которая не была бы освещена в книгах, тренингах или семинарах. Сегодня доступны практически все необходимые для успешной деятельности корпорации знания. И все же данное обстоятельство не гарантирует эффективности их внедрения. Ведь, кроме рационального аспекта, есть еще и иррациональный – эмоции, интуиция, то есть вещи, связанные со спонтанными процессами, происходящими в нас, с переживаниями, которые не рационализируются.

Конечно, тема эмоционального интеллекта в бизнесе тоже достаточно распространена. Но и здесь нас учат многим полезным вещам, однако по-прежнему недостаточно уделяют внимания тому, как мы устроены и как можем управлять собственными внутренними силами. А эмоции, переживания, вдохновение, мотивация – это и есть наши внутренние силы.

В каждом из нас эти эмоциональные силы присутствуют, но как ими воспользоваться – большая проблема. Например, если вы говорите: «Я хочу чувствовать себя вот так-то», значит вам знакомо это переживание и может быть доступно. По большому счету, это ваша сила. Она у вас есть. Только у вас почему-то с ней странные отношения. Как будто бы она вам не принадлежит. Как будто вам надо ее «завоевать».

Возьмем, к примеру, состояние уверенности: «Со мной все в порядке. У меня есть силы для того, чтобы построить свою жизнь так, как я хочу». Оно очень четко коррелирует с переживанием состоятельности, зрелости, взрослости. Когда такое ощущение есть, человек психологически автономен. То есть он может ни на кого не опираться, ни от кого не зависеть. А до этого момента – ощущение зависимости, привязанности, волнения. Обычно достижение подобного состояния привязывают к каким-либо успехам. Это самый простой способ его пережить, но не лучший способ действия. Гораздо эффективнее не рассчитывать на то, что вы получите это в конце как награду. Хорошо уметь настроиться на эту энергию, эмоцию прямо сейчас, чтобы реализовать свой проект лучшим образом. Такой вот парадокс.

Если же вы делаете свой проект в ожидании того, что почувствуете себя состоятельным потом, – то будете постоянно нервничать. В итоге результат будет не таким хорошим, или же вы заплатите за него более высокую цену.

Мы действительно не имеем доступа ко многим своим, так сказать, энергиям. По разным причинам. И когда я занимаюсь коучингом со своими клиентами, то начинаю с того, что проверяю психологические составляющие их личности. Если проблемы данного уровня решаются, то оказывается, что у большинства людей уже достаточно знаний для того, чтобы сделать то, что они хотят. Проблема чаще всего не в знаниях и навыках, а в том, что внутри человек так организован, что не может воспользоваться собственными знаниями и навыками.

Мало того, если происходит внутренняя трансформация, человек «настраивается на волну», попадает в состояние «потока», о котором пишет в свих книгах психолог Михай Чиксентмихайи. В таком состоянии у нас резко обостряется интуиция, и мы начинаем делать вещи, которым даже не учились.

О нерациональной составляющей бизнеса и личной жизни

Корпоративная культура – нематериальный элемент бизнеса, который вроде бы важен, но которым до конца не совсем понятно, как пользоваться. С бизнес-процессами понятнее – их можно описать, проверить и т. д. С культурой все тоньше, потому что она связана с иррациональными явлениями.

Чтобы подступиться к данному вопросу, скажу: если мы хотим понять что-то на уровне системы, желательно иметь понимание этого на личном уровне. Ведь система – это когда люди собрались вместе. И, понимая на личном опыте некий механизм, мы сможем лучше понять, как он работает в системе.

Какой внутренний личный процесс аналогичен понятию «корпоративная культура»? Что такое личная культура? Мировоззрение. У каждого из нас есть свое мировоззрение. Смысл этого слова очень простой – способ видения мира. Буквально это значит, что у каждого из нас есть набор картинок, описывающий мир. Когда я говорю «картинки», это значит, что данное мировоззрение присутствует внутри нас не в виде текста, а в виде набора образов (наше мышление визуально в первую очередь).

Эти образы – своего рода фильтры, через которые мы воспринимаем окружающую реальность. У каждого свой набор фильтров. Следовательно, мы по-разному воспринимаем реальность, которая вообще-то одна. Например, имея разное представление о добре и справедливости, мы будем по-разному воспринимать одни и те же поступки людей.

Помимо уникальности, еще одна особенность этих образов – иррациональная природа. То есть она ничем не аргументирована. Наше мировоззрение возникает благодаря различным формам личного опыта: испытаниям, драматическим событиям… С этими образами связаны переживания. А если их попробовать расшифровать, у нас получится то, что мы называем ценностями.

Как с этим связано наше мышление? Оно кажется нам свободным процессом, а на самом деле занимается обслуживанием нашего мировоззрения. У обычного человека оно полностью подчинено образам, которых в голове огромное количество. Самое интересное, что логика, процедура мышления при этом сохраняется. Человек говорит явно логично. Но вам кажется, будто это глупости, потому что у вас в голове другие образы. Потому что мышление – это машина. То, что у нее на выходе, зависит от того, что на входе.

Наконец, важно знать, что зачастую эти образы бессознательны. Мы не осознаем их как образы. Созерцая их, мы думаем, что созерцаем реальность. А на мышлении, обслуживающем образы мира, находящиеся у нас в голове, мы строим свою жизненную практику. Временами мы кажемся друг другу сумасшедшими, потому что у каждого из нас другой набор образов. И чем больше наши наборы отличаются, тем более сумасшедшими мы друг другу кажемся.

Практическая философия

Учитывая все вышесказанное, зададим вопрос: кто такой менеджер? Это такой практический философ, который реализует на практике определенный набор образов, некое мировоззрение. И всякое внедрение культуры, в том числе и корпоративной, предполагает именно такой процесс: «Я что-то себе помыслил и хочу теперь сделать, чтобы реальность была устроена в соответствии с моими идеями». Иными словами, корпоративная культура – образ (или набор образов, если их несколько) мира, который я хочу построить. Вместе с тем, «я хочу, чтобы это набор образов созерцали в моей компании или в стране».

Россия, например, сегодня демонстрирует отточенную модель создания государственной корпоративной культуры. Причем настолько мощной, что никакая внешняя информация не может эту систему нарушить. Представьте себе, о каком уровне лояльности идет речь! Любая организация позавидовала бы. Но существует обратная сторона такой лояльности. Границы системы становятся настолько жесткими, что она с трудом коммуницирует с внешним миром.

И это прямая дорога к катастрофе. «Я не могу никак откорректироваться. Я настолько уверен стал в своих образах, что не соотношу их с реальностью» – так действует полностью закрытая система. Она уходит в себя и обречена на разрушение.

Почему проекты создания корпоративной культуры могут быть неуспешны? Потому что для лидера все, что ему написал HR-департамент или какая-нибудь внешняя служба, не нужно: «Хорошо, прикольно. Внедряйте». Но у него свои образы. Вот как-то так они и живут, почти не пересекаясь. Однако персонал компании с одной стороны видит образы, которые ему транслирует. С другой – наблюдает за действиями лидера. И разногласие, которое у него получается при этом достаточно наглядном сравнении, формирует недоверие.

Таким образом, внедряя новые ценности в корпоративную культуру, необходимо прежде всего определиться с образом (или набором образов). Во-первых, он должен быть четким и однозначным. Во-вторых, этот образ должен быть ценен для лидера. Ведь, по сути своей, глава компании, то есть ее лидер (что не всегда, кстати, совпадает) – это человек, который созерцает образы и несет их своим подчиненным.

Если его образ четкий и однозначный, то у него возникает уверенность. Его поведение становится однозначным. Человек знает, что делает. И у подчиненных это тоже вызывает уверенность. Другое дело, когда я могу быть не согласен с образами лидера. Тогда я не стану его последователем. Но если этот образ как-то отвечает на мои потребности, я буду в него верить.

Соответственно во время первого уровня внедрения новой корпоративной культуры, ценности лидера должны быть приняты командой топ-менеджеров. А что такое «приняты»? Это нам с вами, если мы входим в эту команду, нужно в данный образ погрузиться и пережить его. И переживая, соотнести его со своими потребностями. Я буду верить этому образу, когда стану четко осознавать, что он позволяет мне реализовать мои потребности. Иначе говоря, если человеку, главной ценностью которого, например, является идея максимальной эффективности использования его способностей, говорить об идее равенства, ему это вряд ли понравится.

Следовательно, невозможно все образы внедрить для всех. Часть людей соглашаются с ценностями данной корпоративной культуры, а часть – нет. Следовательно, задача генерального директора, переживающего свои образы, сделать так, чтобы эти же образы пережили и самоопределились по отношению к ним все члены его команды. И по возможности приняли.

Вероятно, это переживание должно быть неоднократным. Ведь можно поселить образ в сознании человека, но станет ли он доминирующим? Это вопрос дальнейшей настойчивости и усилий. Но если у нас (команды, корпорации) есть образ, если наше переживание одинаково, значит мы говорим об определенной понятной всем ценности и у всех нас приблизительно одна и та же эмоция. А если у нас есть одна эмоция, значит у нас появляются стандарты.

В конце концов образ должен быть четко проявлен в действии. И в результате наших неоднократных действий вокруг нас образуется новая реальность. Новая реальность отношений. Мы по-новому начинаем взаимодействовать друг с другом внутри компании. Мы по-новому взаимодействуем с окружающими нас людьми. А те также начинают на нас по-новому реагировать. То есть мы таки совершаем этот подвиг, этот образ, идею материализовав. Воплощение произошло, корпоративная культура состоялась.

Что важно сказать в дополнение. Одно дело, когда человек попадет в уже существующую организацию. Тогда описанный выше процесс внедрения культуры осуществляется на личном уровне. Как правило, он происходит быстрее, поскольку мы подстраиваемся к существующей системе. И совсем другое дело, когда мы в масштабах всей организации хотим что-то поменять. Это уже гораздо более серьезная задача. И знаете, на самом деле, многие проекты изменения корпоративной культуры не достигают предполагаемого уровня этой культуры. Но я бы не спешил испытывать сожаление по этому поводу. Во многих случаях это во благо. Что называется «защита от дурака». Не лезь в настройки, если не понимаешь, как система работает.

Лидер для нового времени

Есть некоторая путаница относительно такого, кто такой лидер. Да, существует формальная роль под названием «руководитель». Но лидер – это роль неформальная. Руководителя назначают, а лидер не может быть назначен. Он всегда выбирается через доверие. Я принимаю кого-то лидером, потому что он несет в себе идею. То есть называть лидером человека, которому никто не верит, не совсем правильно.

Настоящий лидер имеет видение. Благодаря этому он дарит вдохновение. «Вдыхает» образ, идею в своих последователей, а последователи отвечают ему доверием. Если лидер не может передать никакого видения, не может дать образ – он не лидер. Нет вдохновения и образа, который стал бы для меня путеводной звездой. Не к чему идти. Но если я доверяю, то хочу реализовать определенный образ. На доверии я основываю свою последовательную практику по его реализации. Так выглядит коммуникация в системе лидер – последователи. (Кстати, систему эту можно воссоздать и внутри себя. Если я сам для себя лидер, я вижу образ, он меня вдохновляет, то я на этом вдохновении делаю определенную работу.)

Поскольку главным носителем ценностей корпоративной культуры является лидер, самый простой способ ее создания – взять ценности, которые есть у лидера. «Смоделировать» лидера, описать, и на этих ценностях строить систему. Если интересы лидера сугубо утилитарные, он не может возбудить систему (ведь видение – это духовный аспект), тогда могут случаться попытки создать эту систему за счет внешнего заказа. Но тогда коэффициент полезного действия у него будет не очень высокий. Такая корпоративная культура будет существовать только для приличия. Мол, мы не хуже, чем McDonald’s, Tetra Pak и т. д. Тоже приятно. Хотя гораздо большая «приятность» состоит в том, чтобы сказать: «А мы другие». В свое время это сделал основатель Евросети Евгений Чичваркин. Он просто взял и последовал тому, во что верил. И ему поверили – потому что он был честен. «То, что думаю, переживаю, – это и делаю». И с менталитетом последователей это тоже совпало.

В чем сейчас состоит одна из главных проблем организаций? Из-за стресса падает эффективность. Какого рода этот стресс? Он вызван непониманием перспектив страны. Когда будущее неопределенно, а чаще всего неопределенность для людей означает негатив (мы предполагаем самые худшие варианты развития событий), возникает стресс. У меня нет видения – я теряю смысл свое деятельности. Моя эффективность падает. Самое время вспомнить о том, что лидеры в организациях – это, по сути, люди, которые должны описывать будущее. Но украинским бизнес-лидерам на протяжении последних 23 лет не приходило в голову, что, кроме рыночного будущего своей компании, они должны также формулировать и гражданское видение! В настоящее время, если вы не сформулировали для подчиненных видение будущего нашей страны, стресс не уйдет.

Кто не может сформулировать это видение, тот теряет эффективность. Мотивация падает. Какой смысл лучше работать, если завтра все закончится? Выходит, что сегодняшний лидер – это не только о рынке и о людях, но и о государстве.

Что такое интуиция

Наши представления о мире – это образы в сознании и бессознательном. Эти образы отражают некоторые аспекты мира и могут быть полностью с ним несоотносимы. И тогда это либо творчество, либо иллюзия, если мы верим в эти образы. Для того, чтобы осознать, насколько эти образы соотносятся с реальностью можно воспользоваться интуицией.

Буквальный перевод слова интуиция – «видеть непосредственно», «постигать непосредственное». Интуиция позволяет воспринимать реальность как таковую, без наших стереотипов и ожиданий. По сути, это самый чистый, базовый способ восприятия, свойственный маленьким детям, животным… Когда у взрослого человека появляется вторая сигнальная система (речь), он начинает опираться на языковые конструкции и интуиция, как способ непосредственного видения отходит на второй план.

Термин «интуиция» используется в психологии. Об «интуиции», «прозрении», «озарении» говорят и успешные в бизнесе люди. Но ни в психологической литературе, ни на бизнес-тренингах интуицию не рассматривают, как навык. Меж тем, известно, что интуиция может время от времени «включаться» и это происходит периодически у разных людей. Следовательно, это некоторый процесс, которым можно пользоваться сознательно. То есть, его можно его можно освоить как технику.

С помощью интуиции можно, во-первых, «считывать» как информацию о другом человеке, так и то, о чем он думает, его образы и идеи. То есть напрямую воспринимать психическую реальность, видеть, что находится в голове у собеседника и  прогнозировать его поведение. Во-вторых, интуиция позволяет нам осознавать, какова реальность, без фантазирования. С помощью интуиции можно проверить, насколько наши образы-представления  адекватны реальности. И если есть необходимость, корректировать собственные представления. Иначе говоря, быть адекватным как собственным целям, так и реальности мира.

Сегодня на территории Крыма де-факто уже не действуют законы Украины. Теперь оккупант диктует свои правила, с которыми местное население может, безусловно, не соглашаться, но тогда перед людьми возникает риск потерять все. Ситуация с крымским полу­островом поставила под угрозу бизнесы многих местных предпринимателей вне зависимости от сферы деятельности, так как, кроме неопределенного статуса самого региона, существует проблема новой нормативно-правовой базы, которая начала свое проявление, но еще окончательно не закрепилась в Крыму. Это создало экономический вакуум в регионе, когда владельцы бизнесов уже не подчиняются законодательству Украины, но еще не перешли на российскую систему.

Лихие 90-е…

До недавних пор более 80% населения Крыма было занято на предприятиях малого и среднего бизнеса и за годы независимости Украины наладили бизнес с другими регионами страны. Однако теперь уже «независимый» Крым утерял привычные рынки сбыта на материке, в то время как «новые» рынки в России уже давно заняты более сильными локальными конкурентами.

А дестабилизация региона ввиду отсутствия нормативно-правовой базы только ухудшает
сложившуюся ситуацию. Тем не менее основной проблемой был и остается мучительный и достаточно туманный процесс перехода под российскую юрисдикцию, непривычную для нашего бизнеса. Не секрет, что в РФ государство играет существенную роль в экономике страны, тогда как украинские владельцы бизнесов имеют намного больше свобод. Теперь бизнес вынужден учитывать нормативно-правовые акты Российской Федерации с целью полного дальнейшего интегрирования в ее систему.

Нерешенным также остается земельный вопрос, ведь земельные участки в Крыму юридически ничьи и доказать на них право с помощью украинских документов практически нереально. Выходит, что сегодня предприятие, которое было акционерным обществом в Украине, может легко сменить владельца. В связи с этим слышны все новые и новые истории о рэкете и присвоении бизнеса, отголоски лихих 90-х и «сказочный» беспредел, который творится на территории Крыма. Выдумки? …или суровая реальность.

17% экспорта в небытие

После вступления в силу запрета на импорт крымских товаров в ЕС бизнесу полуострова пришлось потуже затянуть пояса. Безусловно, конкурировать с Россией (32% от общих поставок) ЕС не может, но 17% экспорта в Германию, Францию, Италию и другие страны Европы – достаточно хороший показатель для дотационного региона. И все же власти России уверены, что такие производители, как «Крымский титан», смогут легко реализовать свою продукцию на внутреннем российском рынке и рынках Индии и Китая. Ведь «Крымский титан» – ведущий экспортер диоксида титана в страны Восточной Европы.

Ввиду данных событий крымские товары с российской маркировкой все же смогут поступать на европейский рынок, однако без украинской сертификации они не получат таможенных льгот. Бизнесмены не пойдут на подобные риски, так как никто, даже правительство в Москве, не может гарантировать идеально налаженную цепочку экспорта «российских» товаров. Рынок Европы – это отдельная специфика, иные стандарты, а теперь и жесткий контролер, ведь вся экспортируемая продукция из РФ сегодня поддается особо тщательной проверке.

Чайки улетели…

Говорить о Крыме и не упомянуть туризм просто невозможно. Туризм – основной источник дохода полуострова. Как свидетельствует статистика, в 2013 году полуостров посетило около 6 млн. человек. Из этого количества примерно 4 млн. составили отдыхающие из Украины. В этом же году украинцы переориентировались на Болгарию, Грузию, а также курорты Одесской, Херсонской и Николаевской областей. Привычные 2/3 отдыхающих всегда были жителями материковой Украины, а около 1/3 туристов представляли жители стран СНГ. Из-за этого сегодня загруженность гостиниц полуострова составляет не более половины от привычной нормы. Лето 2014 г. – колоссальные потери для Крыма. Девальвация гривни, перебои в транспортном сообщении, антитеррористическая операция на Донбассе и просто патриотические чувства в десятки раз снизили поток туристов, а это миллионные убытки. «На набережной нет чаек, они просто улетели», – говорит совладелец одного небольшого кафе в Ялте. Как бы комично не звучали его слова, но туристы – это еда, еда – мусор, мусор – чайки. Изъятие основного звена этой пищевой цепочки привело к ненормальному для побережья Крыма явлению – отсутствию чаек.

Украина VS Россия

Сейчас владельцы бизнесов стоят перед вопросом выбора: оставаться гражданином Украины и учиться выживать в новых условиях или же полностью принять предложенную оккупантами систему, переформатировать бизнес под другие правила и нормы и в конце концов получить паспорт Российской Федерации.

Те из них, кто желает сохранить украинское гражданство и продолжать деятельность по украинскому законодательству, должны официально отказаться от российского гражданства, что влечет за собой ряд последствий, а именно:

• необходимость получения вида на жительство и перевод бизнеса на материк;

• смену адреса прописки; регистрация ЧП напрямую связана с местом регистрации физического лица, регистрирующего ЧП. Так, предприниматель привязан к налоговой администрации по месту прописки, и для того чтобы перенести свой бизнес на материк, он должен сменить адрес прописки с крымской на материковую, что в современных условиях практически нереально;

• блокировка банковских счетов. В силу того, что украинские банки закрыли свои отделения в Крыму, крымские предприятия не могут работать с прежними счетами (невозможно получить зарубежные переводы по оплате услуг, продать валюту на межбанковской бирже, перевести или получить заработную плату сотрудникам). А открыть новый счет с паспортом Украины в данный момент не представляется возможным.

Кроме того, субъектам предпринимательской деятельности необходимо пройти перерегистрацию и получить разрешение согласно российскому законодательству. Однако ирония в том, что такую перерегистрацию можно пройти только при наличии паспорта гражданина РФ, что, по сути, является нарушением свободы предпринимательской деятельности.

Недавно вступивший в силу Закон №1207-VII «Об обеспечении прав и свобод граждан и правовой режим на временно оккупированной территории Украины» гласит, что временно оккупированная территория является неотъемлемой частью территории Украины, на которую распространяется действие Конституции и законов Украины, однако реалии совсем другие. Такие исторические примеры, как оккупация Франции нацистской Германией, доказывают, что правительства, чьи территории были оккупированы, на этих землях имели чисто номинальную власть. И теперь сотни предпринимателей встали перед выбором.

Ко всему прочему, скандальная история с путешествующей выставкой золота скифов из коллекции музеев Крыма еще раз доказывает, в каком неоднозначном статусе находятся предприятия Крыма. Крымские музеи, которые должны подчиняться властям Украины, заявляют о правах России на ценнейшие артефакты, из-за чего на данном этапе выставка заморожена представителями амстердамского музея Алларда Пирсона.

На материк!

Выбрав украинский паспорт, предприниматели вынуждены бросить Крым и устремиться на материк, где их ждут новые проблемы. Налаженная система, охватывающая все пункты ведения бизнеса, рушится, как карточный домик. Статус беженца – не просто формальное обозначение, это опасность для бизнеса. Таким образом, переселенцы должны приспособиться к особенностям ведения бизнеса в новом регионе, решив ряд проблем:

• регистрацию/перерегистрацию субъектов предпринимательской деятельности;

• оформление документов при регистрации СПД;

• налаживание новых контактов, поиск потенциальных подрядчиков и каналов сбыта;

• поиск помещения для офиса, его аренда или покупка.

Для успешной реализации всех текущих вопросов малый и средний бизнес ощущает острую необходимость в поддержке на всех этапах его восстановления. Сегодня в Украине только начинает развиваться гражданская инициатива помощи беженцам в статусе ЧП. Так, 14 августа общественная инициатива «Крым SOS» и «Центр занятости свободных людей» провели два тренинга для переселенцев из Крыма и восточной Украины. Участниками одного из тренингов стали именно те переселенцы, которые ранее занимались предпринимательской деятельностью, а также те, кто желает реализовать новые бизнес-идеи в новом для них регионе.

Работа таких общественных институтов предполагает предоставление юридических консультаций для переселенцев, помощи в специфике ведения бизнеса в данном регионе, а также помогает завести знакомства с компаниями-партнерами, которые готовы помочь на разных этапах становления предприятия/бизнеса.

«Сегодня мы готовы оказать практическую помощь на любом этапе существования бизнеса. Все, что связано с оформлением необходимых документов, ведением бухгалтерского учета, юридическим сопровождением, другие базовые потребности бизнеса теперь можно получить по принципу «единого окна». Предприниматели должны заниматься бизнесом, а не сбором и перекладыванием бумажек и общением с представителями контролирующих органов. А таких, к сожалению, пока хватает», – говорит Светлана Новикова, представитель консалтинговой компании RED.

Например, общественная инициатива «Крым SOS» пытается решить даже такие вопросы, как аренда помещения и оформление рабочего пространства. «Офис на день или виртуальный офис – именно то, что нужно людям, оказавшимся бизнес-беженцами. В таком варианте документы оформляются на реально существующий офис, предоставляется секретарская поддержка, в то время как по факту СПД может находиться в другом городе», – отмечает Юлия Литвиненко, управляющая бизнес-центром Regus.

Однако, учитывая многообразие бизнеса, подобным инициативам необходимо принимать во внимание особенности ведения предпринимательской деятельности, когда, например, перевод IT-компании не повлечет за собой таких трат и ресурсов, а преобразование сельскохозяйственного бизнеса или любого другого подобного сегмента может существенно увеличить необходимость в материальных и людских ресурсах.

Такие инициативы – еще не достаточно сформированы, но это большой шаг, призванный гармонично и поэтапно внедрять новых игроков на рынки регионов. Учитывая другие сложности социальной сферы, проблема бизнес-беженцев насущна и особо остро стоит перед сотнями переселенцев, которые не могут приспособить свой бизнес под нормативные акты России либо целостно перенести его в другие регионы Украины.

«Реабилитация» таких людей – процесс сложный и трудоемкий. Сегодня из Крыма и Севастополя на материк перевели бизнес более 300 юридических лиц и как минимум 370 ЧП. Одной из причин стал упрощенный механизм перерегистрации крымских предпринимателей на материковой части страны (в любой области или в Киеве) и, безусловно, поддержка и обучение со стороны подобных инициатив.

По словам представителей инициативных групп, сегодня существуют две основных причины, по которым бизнес в Крыму закрывается – либо тесные экономические связи с материком, либо бизнес был связан с курортной деятельностью.

Неприятные факты

Однако некоторые владельцы бизнесов не спешат переводить свои активы на материк, надеясь на скорую стабилизацию экономической ситуации региона. В силу данного факта давайте временно вернемся в Крым и приведем шесть неопровержимых фактов, демонстрирующих суровую реальность современного бизнеса полуострова.

Законы РФ  Игнорируя Закон «О временно оккупированной территории Украины», Крым фактически перешел на законодательную базу Российской Федерации. Так, недавно на полуострове начали действовать нормы, согласно которым все постройки ближе 200 м от береговой линии (частные отели, рестораны, кафе и прочие общественные зоны) будут подвержены сносу вне зависимости от несогласия хозяев.

 Вопрос воды  Сельское хозяйство Крыма находится в подвешенном состоянии, поскольку новые договоры с водоканалами все еще не заключены, а это значит – ограничения в поставке воды и, как результат, плохой урожай зерна, винограда и прочих культур.

 Мировые бренды покидают полуостров  Угроза рейдерских захватов, двойное налогообложение и общая дестабилизация вынуждают такие крупные компании, как MсDonald’s и Metro, прекращать свою деятельность на полуострове.

 Нет фестивалям и конференциям  Организаторы крупных украинских фестивалей и конференций (Koktebel Jazz Festival, Ялтинская европейская стратегия YES, семинары «Аспен-Украина» и т. д.) переводят мероприятия в более благополучные регионы и страны, сокращая приток инвестиций в Крым.

 Туристы  В среднем каждый турист в сезон тратит в Крыму 80-100 долларов в день. Следовательно, общий оборот денег в туристической отрасли полуострова достигал $3,5 млрд. в год. Потеряв основной поток туристов, владельцы малого и среднего бизнеса с опаской ждут подсчетов недополученных доходов.

 Правовой абсурд  Правовой абсурд, действующий на территории Крыма, привел в окончательное замешательство местные бизнесы. Россия фактически пытается применять три свода законов: законодательство Украины, которое будет действовать до 1 января 2015 г., законодательство РФ, которое частично будет применяться до 1 января 2015 г. и в полном объеме – после этой даты, а также нормативные акты самопровозглашенной власти Крыма. Все эти документы и нормы имеют разную юридическую и экономическую базу, поэтому их применение – все равно, что попытка одновременно отжаться, подпрыгнуть и присесть.

Стоит также затронуть моральную сторону вопроса, ведь бизнесы, приспособившиеся к новой политике, становятся плательщиками налогов, а платить налоги оккупантам означает финансировать продолжение агрессии России против Украины, дискредитируя ее обращения к мировым лидерам с требованием введения экономических санкций в отношении Российской Федерации.

Прекрасное далеко

Особая ситуация складывается на рынке зерна. Его экспорт контролируется государством, которое определяет политические аспекты рынка, ценообразование, налогообложение и пошлины. Участниками рынка являются производители зерна, общественные организации и покупатели, но вот фактически все решает государство. Оккупированный Крым перешел под нормативно-правовой контроль тоталитарной России, где возможность развития будь-то малого или крупного бизнеса – подконтрольная зона правительства страны. Взять хотя бы для примера прецедент с винзаводом «Массандра», чья продукция по российским стандартам является «винным напитком». Такие «стандарты» легко объяс­няются высоким акцизным сбором на винные напитки, который в 50 раз выше украинского. Произвол, с которым столкнулся крымский бизнес, лишь начало «великой оккупации». Сейчас вся частная собственность, включая землю, недвижимость, предприятия, проходит процесс переоформления в соответствии с российским законодательством. В зоне риска оказывается и крупный бизнес, которому надо будет переоформлять реестры акционеров. Гипотетическое присоединение Крыма к России во сто крат усугубит уже имеющиеся проблемы владельцев бизнесов, начиная от упомянутого туристического «голодания», заканчивая отменой газового соглашения между Украиной и Россией. Несмотря на то, что Москва объявила полуостров частью РФ, условия там еще долго будут такими же, как в других непризнанных регионах (Приднестровье, Абхазия и проч.).

Сегодня крымское далеко не кажется прекрасным, оно поражает своей жестокостью, где понятие «русский бизнес» – иллюзия, созданная оккупантами. Пока количество переселенцев растет с каждым днем, и это уже не только Крым, ведь не секрет, что «русский бизнес» – это подконтрольная Москве зона влияния и обогащения лишь избранного круга людей. Сможет ли украинская экономика в кратчайшие сроки адекватно ответить на брошенный вызов? Вопрос остается открытым.

Быть выдающимся лидером сложно. Правда, иногда это довольно просто – для этого достаточно не говорить ерунды. 

«Мне сюрпризы не нужны»  Лидер, ошеломленный каким-то событием, которое он не мог предсказать, от возмущения обещает себе, что никогда больше не будет захвачен врасплох. 
Сначала для этого он работает усерднее, дольше, собирая информацию, как перед судным днем, который только они могут предотвратить. А затем… бац! Случается что-то непредсказуемое, и лидер опять падает в грязь лицом.

Если часто повторять сотрудникам «только без сюрпризов» или плохих новостей, то они перестанут вас и удивлять, и огорчать. Но это не означает, что сюрпризов или плохих новостей на самом деле нет, просто сотрудники скрывают их от вас. Это в свою очередь означает, что у вас появилась бомба замедленного действия, которая рано или поздно обязательно взорвется прямо у вас перед носом. 

Если вы хотите, чтобы все было предсказуемым и последовательным, не пытайтесь откреститься от сюрпризов или плохих новостей. Скажите людям: «Как только увидите первый сигнал сюрприза или плохой новости, приносите его сюда». Таким образом, вы получите шанс контролировать ситуацию. 

«Если бы вы были животным, то каким?»  Или «Какая книга повлияла на вас в детстве?», или «Какой ваш любимый цвет?» – не задавайте любой из вопросов, который, по вашему мнению, дает более глубокое понимание человека, рассматриваемого вами в качестве кандидата на работу в своей компании. Все это бессмысленные псевдопсихологические штучки, не дающие понимания того, способен ли кандидат делать работу, для которой вы его нанимаете. Если вам все-таки надо задать один из этих бессмысленных вопросов для успокоения собственной совести, то задавайте. Но не забывайте, что действительно должно происходить на эффективном собеседовании. 

«Не принимайте это на свой счет»  Представьте, что вы даете своим сотрудникам разрешение целую неделю высказывать вам все, что они думают о вас, ваших поступках и решениях прямо в лицо, не сдерживая себя в выражениях, но каждый раз начиная со слов: «Не принимайте это на свой счет». 

Если вы считаете, что работа с людьми не воспринимается всеми лично, тогда, возможно, вам лучше подумать о карьере пасечника? Пчелы действительно ничего не принимают на свой счет. 

Как мечтать, не отрываясь от реальности

Марла Табака, консультант малого бизнеса, помогает предпринимателям по всему миру развивать свое дело.

Если вы предприниматель, то мечтать – это практически ваша обязанность. Но большие мечты без небольшой доли скептицизма и тщательного планирования могут унести вас в заоблачные дали. Как же не оторваться от реальности в мире, где столько возможностей? Я предлагаю начать с ряда действий, которые помогут найти равновесие между призрачными надеждами и суровой реальностью. 

Оценивайте шансы. Время от времени мы слышим истории о том, как кто-то «проснулся на утро знаменитым». Это редкое явление, как правило, моментально разносится по миру в заголовках новостей. А понятие «за одну ночь» обычно означает три-четыре года. Может ли ваша история стать таким счастливым исключением? Возможно. Для этого отстранитесь от сложившихся обстоятельств и оцените появившиеся возможности непредвзято и критично. Будьте честны с собой, определяя то, действительно ли звезды благоволят вам. Какие у вас есть доказательства, которые могут дать надежду на благоприятные результаты? Скептический анализ обстоятельств не означает намерение убить надежду в зародыше. Он необходим для того, чтобы продумать ваши следующие шаги. Слишком многие предприниматели тратят время (порой даже годы), будучи ослепленными возможностями, которые таковыми на самом деле не являются. Это приводит к тому, что они игнорируют свой бизнес и упускают другие более очевидные и благоприятные сценарии развития. 

Держите дела на мази. Когда появляется новая возможность, способная изменить ход событий, не отворачивайтесь от своего бизнеса. Предприниматели обычно бросают все, чем занимались, и хватаются за новую возможность, игнорируя текущие потребности бизнеса и планы. В результате это может оставить вас у разбитого корыта, если ваш гениальный план не сработает. Делайте все, что от вас зависит, чтобы поддержать статус-кво, и параллельно выделяйте дополнительные рабочие часы или привлекайте помощь, чтобы провести исследование и подготовить информацию, необходимую для реализации появившейся на горизонте возможности. 

Сыграйте в игру «Что, если… (худшее, что вы можете представить) случится?». После ответа на этот вопрос задайте себе следующий: «Это на самом деле так?». Большую часть времени, если не все время, ваше воображение управляет вами, и вы основываетесь в принятии решений на мыслях, возникающих из-за страха. Добирайтесь до подноготной, задавая себе эти два вопроса снова и снова. Если вы честны с собой, то увидите, что даже ваши самые жуткие страхи вряд ли сбудутся в том виде, в котором ваше воображение их рисует. 

Помните, вы – предприниматель, и частью вашей работы являются большие мечты, поэтому не останавливайтесь. Всегда держите ум открытым, чтобы определить возможности, пока поддерживаете то, что работает сегодня. 

Десять слов, которые не должны звучать в ваш адрес

Джефф Хаден узнал большую часть того, что знает о бизнесе, когда работал в сфере обрабатывающей промышленности. Все остальное узнал, когда занимался гострайтингом (писал книги для самых умных лидеров в бизнесе).

Сотрудники всегда обсуждают руководителей. Когда это происходит, убедитесь, что они не используют некоторые определения, описывая вас. 

«Циничный»  Циники не верят в добро. Они не верят в то, что люди способны преодолевать, расти, достигать. И они не верят в новые идеи, потому что не верят в людей (в том числе в себя). Будьте скептиком, а не циником. Скептики оценивают информацию, они хотят, чтобы их убедили, анализируют и делают собственные выводы. Когда вас считают скептиком, умные люди будут приходить к вам за помощью, чтобы заполнить пробелы в своих идеях. Когда вас считают циником, они будут бежать от вас, как от чумы. 

«Контролирующий»  Да, вы главный. И все же, когда надо принять решение, самый подходящий для этого человек обычно не вы, а сотрудник, который лучше всех знает проблему. Лучший способ проявить решительность лидера, это решить, кто лучше всего подходит для того, чтобы принять решение или возглавить проект. Многим нравится руководить, потому что им нравится «заказывать музыку». Великие же лидеры не считают контроль наградой, поэтому их можно отнести к людям, которые помогают. 

«Одержимый»  Есть большая разница между человеком одержимым и старательным – она в мотивации. Оба хотят, чтобы все было сделано правильно. Только старательный человек хочет, чтобы все было сделано так, как решила компания, а одержимый – чтобы все было сделано так, как решил он. Будьте старательными. Для этого убедитесь в том, что ваше внимание сфокусировано на процессах, важных для компании, а не только для вас. 

«Корыстный»  Великие люди ставят на первое место не себя, а других, и как результат – получают свою награду. Если вас считают корыстным, то это знак того, что создать дух сотрудничества, командной работы вам не удастся, так же как не удастся сделать карьеру в бизнесе. Усердно трудитесь, чтобы завоевать репутацию слуги. Тогда вы не только преуспеете как профессионал, но и завоюете много друзей. 

«Критичный»  Очень заманчиво превратить каждый момент в поучительный урок или назидание для своих сотрудников. Намного сложнее позволить людям учиться на собственных ошибках хотя бы потому, что такие уроки мы помним лучше всего. Поэтому отложите в сторону молоток судьи и ищите способ помочь своим сотрудникам развиваться и расти. Пусть вас считают поддержкой, а не источником критики. Единственный, к кому вы должны относиться критично, – это вы сами.

«Ситуативный»  Решение, имеющее смысл сегодня, должно иметь его завтра, и если оно больше не имеет смысла, то причины необходимо объяснить сотрудникам. Если вас считают ситуативным, то это означает: люди знают, что у вас семь пятниц не неделе, а также им известно, что в большинстве случаев самыми важными для вас являются ваши дела. 

«Дерзкий»  Дерзкие люди знают, что они классные, и они хотят, чтобы все тоже так думали. Они ведут себя громко и всегда привлекают внимание, тогда как уверенные люди обычно спокойны и не любят быть в свете прожекторов, потому что у них нет потребности во внешней оценке. Дерзкие люди говорят другим то, что думают или чувствуют, уверенные – интересуются тем, что думают и чувствуют другие. Уверенные люди знают, что думают, поэтому хотят знать, что думаете вы. 

Дерзость раздражает и отталкивает. Уверенный человек помогает всем вокруг чувствовать себя более уверенно, потому что истинная уверенность заразительна. Дерзость также заразительна, но со знаком «минус». 

«Неуверенный»  Осторожность – это добродетель, но там, где речь идет о лидерстве, осторожность надо держать при себе. Если лидер слишком часто демонстрирует страх, неуверенность, сомнение, его команда тоже станет неуверенной и сомневающейся. Свою неуверенность лидер может превратить в преимущество для команды. Переживания и заботы лидера – это повод просить совета у команды, вовлечь всех в решение проблемы. Объясните свою неуверенность команде и спросите их мнения, тогда ваша неуверенность будет восприниматься как естественная часть процесса принятия решения.

«Симпатизирующий»  Симпатия – это хорошо, но эмпатия – намного лучше. Если вы симпатизируете, то можете понять мою боль, но когда вы проявляете эмпатию, то можете чувствовать мою боль – и это означает, что вы можете помочь мне ее облегчить. Недостаточно быть жилеткой, в которую может поплакаться сотрудник, помогайте. Разница между симпатией и эмпатией может быть незаметной, но разница в вашем отношении к людям будет очевидной. 

«Непрощающий»  Даже самые лучшие сотрудники все равно время от времени ошибаются. Великие продавцы порой терпят неудачи. Ключевые партнеры – нарушают свои обещания. Даже вы будете допускать ошибки. Поэтому ожидайте лучшего и награждайте за лучшее. И не бойтесь прощать.

Как принудить к результативному исполнению, сохранив при этом лояльность подчиненных? Как сохранить искренность отношений и не позволить собой манипулировать? Как, доверяя подчиненным, не обмануть себя и тех, кто доверился тебе?

Об этом шла речь во время мастер-класса практика и теоретика harsh-менеджмента Юрия Наврузова, организованного Companion Group и прошедшего в столичной Arcane Art Gallery. Данное мероприятие продолжалось несколько часов, и мы выбрали из его стенограммы наиболее, на наш взгляд, интересные фрагменты.

***

Либеральный стиль управления основан на предположении, что если нам удастся с помощью различного рода глубоко культурных мероприятий нацелить всех сотрудников, которых мы изначально считаем надежными, добрыми, порядочными, на одну цель, то обязательно обеспечим нужные показатели. Однако если посмотреть ретроспективно, то за последние три-пять лет в деловой литературе, в предложениях разного рода семинаров и тренингов довольно активно развивается тема в какой-то степени противоположная либеральному стилю – «жесткий менеджмент» (или управление через принуждение).

В 2002 г. вышла книга «Исполнение. Система достижения целей», написанная Ларри Боссиди, председателем совета директоров и генеральным директором Honeywell International, и Рэмом Чараном, советником топ-менеджеров таких компаний, как General Electric, Ford и др. Авторы впервые сказали: «Плохо, когда топ-менеджеры… занимаются тем, что вдохновляют, побуждают, беседуют по душам… Кто же будет делать простые, примитивные, грязные… бизнес-процессы? Кто будет заниматься этой текучкой?». 

У Дэна Кеннеди также есть несколько книг на эту тему, и все они в переводе на русский содержат понятие «жесткий менеджмент».

***

Невозможно управлять только одним поглаживанием по голове. Я не призываю доставать дубинку или пистолет и стрелять, но хочу обратить внимание на то, что, используя «мягкие» инструменты управления, руководитель все чаще может сталкиваться с кризисом либерального менеджмента. Например, сегодня существуют товарищеские отношения, проводятся тренинги по лидерству, командообразованию, а если завтра при подведении квартальных итогов мы видим неутешительные цифры, то вынуждены показать звериный оскал и спросить: «Я вам доверял, но где же деньги? Где оборачиваемость, доходы, клиенты, рынки?». 

***

В данном случае вспоминается хорошая фраза, которую приписывают Аль Капоне: «Добрым словом и пистолетом можно добиться значительно больше, нежели просто добрым словом». В этом есть определенная философия. Необходимо начинать с доброго слова, но если ты видишь, что оно не работает или человек не отзывается на это доброе слово, то следует как можно быстрее включить демонстрацию «пистолета», то есть какого-то угрожающего фактора или наказания, чтобы вывести человека из зоны комфорта и нацелить его на нужные результаты. 

***

С точки зрения этики менеджмента для руководителя, его ценностей, цельной картины мира и психологического равновесия лучше быть жестким и время от времени проявлять доброту, нежели быть добрым и в последующих попытках с истерической жесткостью вернуть статус-кво, а также людей к исполнению, дисциплине, показателям.

***

Когда мы развивали направление harsh-менеджмента, то довольно много дискутировали по поводу того, что не этично думать о людях плохо. Однако следует опираться на реалии. Не нужно фантазировать, преувеличивать и украшать, а надо ориентироваться только на то, что есть. А есть следующее: если возможность не сделать существует, то она всегда будет использована. Это не характеристика конкретного исполнителя, а общее правило. Если попробовать самому ответить на нелицеприятный вопрос: «Когда есть что-то, что можно не делать, я это не делаю?», то тогда, на каком основании мы предполагаем, что на подобные вопросы исполнитель ответит: «Нет, я сделаю»?

***

Этически ориентация на результат – это то, чего ждут исполнители. Если они по каким-то причинам не получают правильных сигналов от своих руководителей, то прячутся в так называемую зону комфорта, занимаясь своим делом, имитируя при этом работу. А в глубине души у каждого из них есть четкое понимание того, что это не их вина, а руководства. В то же время если ты заставляешь делать человека то, что нужно, и у него это получается, то у него повышаются самоуважение, самооценка, его уровень профессионализма. Это, конечно же, дается нелегко. А можно ли представить себе чемпиона мира, который не потеет, не напрягается, не совершает что-то «через не могу», не закаляет таким образом свою силу воли, свое тело? 

Как бы ни складывались текущие взаимоотношения спортсмена, готовящегося к каким-то соревнованиям, с тренером, если человек преуспевает, он всегда благодарен тренеру, хотя может о нем сказать, что он сложный и много от него требует. Но результат покрывает все.

Соответственно нам, руководителям, нужно сделать все для того, чтобы исполнители стали максимально результативными. В этом наша очевидная выгода. Также в этом есть большая материальная и очень значимая моральная эмоциональная выгода исполнителя. Собственно говоря, это и есть отражение известной нам фразы «цель оправдывает средства».

***

Что значит управлять? Формулировать цели в каких-то показателях, организовывать или концентрировать ресурсы, необходимые для достижения этих целей, а также оценивать и принимать результаты. Что мешает сформулировать цель? Если нет цели либо она не сформулирована или сформулирована нечетко, значит нет управления. Мы не понимаем, что нам делать. Подчиненные тем более не понимают, что нам делать, или что делать им в наших интересах. 

***

Управлять и нацеливать большинство исполнителей без принуждения невозможно. Я сразу хочу призвать к тому, чтобы под принуждением вы не понимали больше негатива, чем это понятие заслуживает. Поверьте, в этом никакого негатива вообще нет. По большому счету, внутренняя мотивация человека есть не что иное, как самопринуждение. 

***

Каждый сотрудник измеряет личную эффективность не в критериях всей компании, а в определенных индивидуальных показателях личной заинтересованности. Все попытки ориентировать людей на те показатели, которые могут быть достигнуты лишь коллективными усилиями, разбиваются только на том, что человек понимает: «Это мне недоступно, я не могу жить в таких показателях, я буду жить в показателях своего ассортимента, своих клиентов и только за это отвечать». Каждый из исполнителей нацелен на то, чтобы сделать меньше, а получить за это больше. В этом нет и не должно быть никакого упрека, перехода на личности, а также не должно быть никаких оскорблений. Такова человеческая природа. 

***

Не все исполнители могут любить и одновременно бояться руководителя, и не всегда, но все обязаны его бояться. Если не получается создать систему, когда любовь и боязнь сбалансированы, желательно сделать так, чтобы последствия, которые видит исполнитель, заставляли его бояться. Вы можете не показывать эту дубинку, но должны дать понять исполнителю, что наказание всегда найдет виноватого.

***

Внушая страх, нельзя переходить на личности, вызывая ненависть. Ненависть – очень сильный эмоциональный порыв. Если человека ввергнуть в этот порыв, можно получить очень много сильных и непредсказуемых вещей, причем негативно непредсказуемых.

***

Ничто так не возбуждает ненависть исполнителя, как высокие требования и страх наказания за их невыполнение вкупе с отсутствием ресурсов, необходимых для выполнения этих приказов. Нет ресурсов, значит руководитель не обеспечил исполнителя тем, благодаря чему он может получить результат. Если в такой ситуации мы начинаем жестко наказывать, то это вызывает ненависть.

***

Каждому ли доступна идеология harsh-менеджмента? Наш ответ: нет никаких ограничений. Тем не менее есть одно «но»: существуют такие форматы работы, в которых преждевременное ужесточение чревато неполучением результата. Во-первых, это когда нельзя четко определить цель. Во-вторых, когда пути реализации поставленной задачи нам неясны.

***

Основные черты руководителя в стиле harsh – восприимчивость, умение задать правильный вопрос и услышать правильный ответ на него. Что означает задавать правильные вопросы? Если директор четко понимает, к какой цели ему необходимо устремить исполнителя, своими вопросами он должен снять с себя сомнения. Понимает ли эту цель исполнитель? И понимает ли он ее так же, как директор? Соответственно здесь две группы вопросов: первая – на прояснение, вторая – на мотивацию.

Сервисный ориентир

Татьяна Острогляд, директор Ostrogliad PR:

– Опытным руководителям известны многие истины из книги «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди. Но для меня она стала одной из самых полезных книг прошлого года. 

Руководителю, особенно владельцу, необходимо осознать, что только тебе одному не безразличен твой бизнес. Твои подчиненные – не твои друзья. У них свои приоритеты, и работа никогда не будет их приоритетом номер один. Это я живу своим бизнесом и думаю о нем круглосуточно, а подчиненные думают о собственной жизни, семье, отдыхе, и только потом о работе. Этот факт надо понимать, чтобы не разочаровываться.

Поскольку у меня бизнес по предоставлению услуг, я стараюсь подбирать в агентство довольно сознательных и небезразличных сотрудников. 

Принципы, которые осознала и стала применять после прочтения книги «Жесткий менеджмент:

• «захромают» все. Даже лучшие и самые лояльные сотрудники, клиенты, партнеры когда-то уйдут;
• худшее число в бизнесе – «1». Обязательно дублирую ключевые функции – увольнение или болезнь даже самого важного и опытного сотрудника не может остановить работу агентства;
• «нанимай медленно, увольняй быстро». Меня поразило то, что обычно работодателю требуется от шести до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника, который, по его мнению, не справляется со своими обязанностями. Я теперь стараюсь максимально долго изучать сотрудника до приема на работу и прощаюсь в течение недели после того, как понимаю, что он нам не подходит;
• «не рассказывай мне про родовые схватки – покажи ребенка». У нас давно запрещено сотрудникам рассказывать мне (а тем более клиентам!) о том, почему не получилось. Никому не интересно, что ты «звонил, а там никого не было».

Что для вас лично заключено в понятии «европейские ценности»? На ваш взгляд, украинцам надо стремиться соответствовать этим ценностям, или следование им сейчас во многом – объективная закономерность?

С моей точки зрения, у нас нет альтернативы западному вектору развития, поэтому я не вижу смысла обсуждать тезисы европейской хартии. Западный мир в целом построен на христианских ценностях. Я спрашиваю себя: как быстро мы начнем имплементировать западную культурную матрицу, начнем движение вперед и перестанем рассказывать про «свой путь»?

Основа демократии – горизонтальные связи, которые мы сейчас понемногу начинаем выстраивать. Это эволюционный процесс, его можно ускорить, но сильно сократить невозможно.
Если мы посмотрим на обычного жителя США, то увидим, что он состоит в десятке общественных организаций: в комитете выпускников школы, обществе рыболовов, какой-то политической партии, в молодежных, волонтерских организациях и проч. Это и есть то базовое гражданское общество, о котором все у нас сейчас говорят, но объединяться пока никто не спешит. Для этого нужно время, это процесс. У нас есть своя ментальность, унаследованный культурный код, и они также оказывают влияние на скорость изменений.

Моисей водил евреев по пустыне 40 лет, пока умер последний, в котором была хоть капля рабства. Рабы не могут построить свободную страну.

Если говорить о вашей компании, то какие управленческие подходы, на ваш взгляд, хотя бы примерно соответствуют европейским ценностям?

Известно, что любой бизнес является отражением его владельца. Посмотрев на бизнес, вы можете считать ценности, заложенные в его основе. Ценности – это то, что важно.

В основе концепции «Часописа» лежат ценности постиндустриальной информационной эпохи: саморазвитие, самообразование, самореализация – ценности верхних ступеней пирамиды Маслоу. Эти же ценности мы ищем в людях, приглашаемых на работу. Для нас важно, чтобы у них было понимание того, что такое гостеприимство. Научить этому достаточно трудно. Ребят, у которых это воспитано с детства, мы обучаем стандартам.

Наш проект – про информацию. Мне кажется, что если твой бизнес не смотрит в постиндустриальную информационную эпоху, то об этом стоит задуматься.

Что или кто мог бы ускорить движение нашего общества, бизнеса и страны в целом в желательном направлении?

Только мы сами и только работая над собой, при этом осознавая, что социальные изменения – это эволюционный процесс, требующий времени. Если очень быстро бежать, можно сломать ноги. Если поливать дерево «химией», оно вырастет быстрее, но плоды тебе могут не понравиться. Вначале ты работаешь над собой, затем внутри семьи, потом в бизнесе, расширяя его и тем самым постоянно влияя в чуть больших масштабах.

В существующих реалиях выигрывают те, кто работает на рынках Европы и США, делает тиражируемые проекты для информационной эпохи.

Ускорить движение можно действием. Важно делать, ведь Украина – страна возможностей с достаточно большим количеством свободных ниш. Безусловно, есть свои особенности, такие как коррупция, нестабильность законодательства, вообще нестабильность, но особенности есть в любой стране. Если ты будешь делать свое дело хорошо, у тебя будет стопроцентный успех.

Принципы Макса Яковера

Свобода общаться только с тем, с кем ты хочешь, – самая большая привилегия. Я пока не имею такой, но очень хотел бы.

***
Каждая моя работа для меня была как собственное дело. Я не боялся ответственности и выкладывался так, как будто это был мой бизнес.

***
Свой бизнес – вопрос личного комфорта. Наемный сотрудник имеет больше свободы. Он может встать и уйти, уйти из компании, когда ему что-то не нравится. Из своей компании не уйдешь: у тебя люди, партнеры, обязательства – это твой выбор. Для меня это моя степень свободы, и я готов за нее платить.

***
Бизнесмены обычно перфекционисты. Как только тебе становится все равно, считай, что бизнеса у тебя нет.

***
Нет неправильного и правильного – есть эффективное и неэффективное.

***
Команда очень хорошо чувствует настроение лидера. Как только ты решил расслабиться – будь уверен, команда расслабилась еще вчера. Это твоя степень ответственности. Сколько энергии вложишь, столько получишь обратно. Это применимо и к отношениям, и к бизнесу, и к государству.