Многие владельцы семейного бизнеса считают свое дело призванием и миссией всей жизни. Так утверждают те, кто начинал свою предпринимательскую деятельность: их дело существует уже не только для того, чтобы прокормить семью, его миссия намного глубже. Впрочем, в большинстве случаев такое призвание характерно лишь для основателей семейного бизнеса. С переходом из поколения в поколение такое предпринимательство либо рассыпается, либо угасает.
По результатам недавнего исследования McKinsey, менее 30% семейного бизнеса доживает до третьего поколения владельцев, а меньше половины из них — до четвертого. Стабильную прибыль владельцу в четвертом поколении приносит лишь 5% из того, что было вначале. Несмотря на это, на сегодняшний день в США и Европе 30-40% самых крупных компаний представляют собой семейный бизнес, что обеспечивает более трети занятости населения и 8-58% ВВП.
В частности, в США учредителями, владельцами либо подавляющим большинством руководителей таких компаний, как Wallmart, Ford, Coca-Cola, Motorolla, HP и др., являются члены одной семьи. В Южной Америке и Азии империи семейного бизнеса достаточно распространены и удерживают в своих руках значительную власть.
В семейном бизнесе существуют свои плюсы и минусы. Среди преимуществ — гибкая структура управления и быстрое принятие решений, мощная система семейных ценностей и традиций, глубокое понимание локальных особенностей и связи с высокими государственными чинами. Однако существуют и недостатки: ограниченный управленческий опыт в глобальном масштабе, более сложный доступ к финансам и нужному капиталу, ограниченные возможности нанимать лучшие управленческие кадры.
Для семейного бизнеса (как и для любого другого) важно прежде всего наличие эффективной долговременной стратегии развития, в частности, управление рисками и структурой капитала, контроль над эффективностью и долгосрочное планирование как основной приоритет.
НАЙМИТЕ ПРОФЕССИОНАЛОВ
Еще одним важным условием успешного ведения такого типа предпринимательства является существование профессиональной управленческой команды. В семейном бизнесе рано или поздно возникает необходимость привлекать к управлению еще кого-либо, кроме членов семьи. Исследования показывают, что в компаниях, где управлением занимается в том числе профессиональный менеджмент, индекс управления в среднем на 12% выше, чем в организациях, руководимых исключительно членами семьи. Владелец, естественно, может управлять весьма эффективно, но ему порой просто не хватает некоторых управленческих знаний и навыков, особенно если бизнес быстро растет в условиях постоянных изменений и обострения конкурентной борьбы.
В то же время исследования профессоров школы бизнеса Вортона Рафаэля Амита и Гарвардской бизнес-школы Белена Виллалонги подтверждают, что предприятия семейной формы собственности намного более эффективны несемейных, но лишь в тех случаях, когда учредитель возглавляет компанию и ее топ-менеджмент. Согласно результатам анализа организации с учредителем в роли генерального директора у руля дают лучший средний коэффициент рыночной стоимости по отношению к активам, известный также как коэффициент Тобина.
В компаниях, где учредитель выполняет функции гендиректора и главы правления, средний коэффициент Тобина равен 3,12, да и там, где учредитель — глава правления, а генеральный директор — человек со стороны, практически тот же уровень — 2,81. Однако эффективность компании семейной формы начинает ослабевать, когда на сцене появляются преемники. Когда на место учредителя в роли главы правления приходит преемник, коэффициент Тобина падает на целый пункт — до 1,81. Соотношение рыночной стоимости и активов продолжает падать, если на место генерального директора также приходит преемник.
СФОРМИРУЙТЕ ПЛАН ПРЕЕМСТВЕННОСТИ
В то же время формирование плана преемственности — это предпосылка стабильного и долгосрочного существования бизнеса. Одна из основных составляющих стратегии семейного бизнеса — решить, кто должен стать вашим преемником. Самое критическое решение, принимаемое владельцем, — сформировать план преемственности как можно раньше. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес оставался прибыльным до четвертого поколения, включал в себя первичные традиции, ценности и красоту, вам необходимо заранее позаботиться о том, кто именно станет преемником и будут ли это ваши дети. Если да, то нужно как следует подготовить следующее поколение владельцев и руководителей.
Среди самых мощных семейных бизнесов, доживших до четвертого, а то и пятого поколения, существует правило, согласно которому к руководству детей допускают лишь после того, как они проработали в другом бизнесе минимум десять лет и доказали свою способность добиваться успеха.
Исследования Венди Гендлер (изучавшей преемственность в семейных фирмах) доказывают, что представители следующего поколения, достигшие хороших результатов в карьере, социальных делах и жизни вообще, вероятнее всего, в преемственности окажутся более успешными.
В плане преемственности должны содержаться ответы на ряд вопросов.
Когда возникает необходимость в преемственности? До какого возраста руководить будет сам владелец? Что делать, если с руководителем что-то случится? По каким критериям определять готовность преемников? Как будет происходить коммуникация стратегии преемственности?
Впрочем, на практике учредители редко имеют четкий план преемственности. Так, согласно отчету PwC под названием «Семейный бизнес в Испании», в 51% случаев у испанских компаний из исследования не было каких-либо принятых правил или инструкций, определяющих отношения между родителями (владельцами) и самой фирмой. Около 71% респондентов ответили, что размышляют о вопросе смены поколений у власти.
Эксперты советуют руководителям компании отказаться от мысли о том, что процесс преемственности заключается в передаче власти (доли собственности) только от отцов к детям. Не следует также игнорировать возможность поиска преемника вне семейного круга. Это поможет избежать конфликтов, подобных тем, которые возникли у производителя косметики L’Oreal, когда семья Беттанкур была вовлечена в семейную войну между матерью и дочерью — Франсуаз и Лилиан Беттанкур.
В своем иске дочь заявляла, что ее мать Франсуаз, владелица, по причине психического расстройства утратила дееспособность, поэтому не может руководить компанией. Суд удовлетворил этот иск, и Франсуаз оставила место главы правления.
Классический пример лучшего пути передачи бизнеса — General Electric. Джек Велч передавал власть своему преемнику, и ни для кого это не стало сюрпризом — все были к этому готовы. Преемственность планируется и в Ernst & Young. Уже три года работает комитет, готовящий преемников: большое количество претендентов прошли множество подготовительных процедур в центрах оценки и развития. Сейчас существует единственный кандидат, которого готовят, тренируют и проводят соответствующие коммуникации, хотя до самой преемственности еще как минимум год. Несмотря на это, персонал компании, где работают 150 тыс. человек, готов к передаче власти.
Создайте совет директоров, а не клонов
Одним из вариантов передачи бизнеса наследникам является создание профессионального совета директоров. Результаты исследования McKinsey показывают, что в состав 80% советов директоров семейного бизнеса входит некоторое количество внешних директоров, примерно половина из которых — бывшие CEO компаний, в два-три раза крупнее семейных.
Критерии, по которым, как правило, анализируют потенциального кандидата в члены совета директоров, — это опыт, управленческие навыки, а также область, в которой он раньше работал.
Чтобы сформировать совет директоров, нужно прежде всего понять, каких управленческих навыков и опыта, в частности, в корпоративном финансировании, привлечении денежных средств или управлении финансами не хватает вашей компании. Исходя из этого можно составлять группу кандидатов. Следующий шаг — проанализируйте, является ли совет разнообразным по профессиональным, гендерным и возрастным критериям. Нужно, чтобы в его составе были не только мужчины, но и женщины, причем все директора должны быть разного возраста, ведь у разных поколений разные взгляды. Если же у вас совет клонов, то все они будут смотреть в одном направлении и уж точно не увидят потенциальных рисков. Количество присутствующих в совете также очень важно — их может быть от трех до десяти в зависимости от размера бизнеса и этапа его развития. Поэтому следует пересматривать состав по мере развития вашего семейного дела.
Убедитесь в том, что у кандидатов достаточно времени на вас и ваш бизнес, и сразу создавайте в совете комитеты (как минимум два — компенсационный и аудиторский).
И последнее: сформировать совет директоров — это еще не все, им нужно разумно руководить: направлять, вдохновлять, поддерживать и стимулировать.
