Еще пять лет назад ключевые финансовые игроки заговорили о том, что рост мирового рынка нестабилен, а уровень задолженностей слишком высок. Они прогнозировали неотвратимую стагнацию рынка и задавали себе вопрос: нужно это воспринимать как должное или с ним следует бороться? И действительно, в 2008 году случился колоссальный крах мирового рынка. Эксперты предвидят, что через два-три года нас ждет еще один, ведь до сих пор не устранены факторы, ставшие причиной предыдущего, случившегося из-за финансовых манипуляций, придуманных на Уолл-стрит, которыми оттуда заразили весь мир. Сегодня уже пошел пятый год того, что я называю «семью голодными годами». Но, как я уже сказал, этот период может затянуться. И возникает вопрос: есть ли на рынке примеры компаний, которые за это время экономически выросли? К счастью, во многих отраслях можно найти одну-две компании, которые иначе мыслят и за последние пять-семь лет росли в среднем на 15-20% в год. Они получили не только лояльность, но и вовлечение потребителей. Произошло ли это из-за харизматичных лидеров?
Возможно, оказало влияние какое-то волшебство или все-таки есть причины, которые поддаются изучению и подходят для любого сектора экономики? Это поразительно, такие общие черты существуют — это пять основных компонентов, составляющих формулу успеха:
1. Проблемные точки
Компания должна найти у своих клиентов «проблемные точки», действительно требующие решения, а не необходимости отталкиваться от своих возможностей или наличия технологий. Нужно просто задать себе вопросы: кто является моими покупателями; как я их воспринимаю и др., ведь покупатель тоже задает себе вопрос: а какую мою проблему компания решает?
2. Притягательный товар
Как правило, компании производят некий хороший или плохой товар. Некоторым участникам рынка удается сделать его очень хорошим, но мало у кого получается создать действительно притягательный товар, обладающий значительным «магнетизмом». Это удалось лишь настоящим творцам спроса, таких как Apple, Zara, Nespresso и др. Товар, обладающий «магнетизмом», создает эмоциональную связь с клиентом с помощью дизайна, эстетики, путем бережного отношения к его финансам и экономическому положению. К сожалению, в мире много хороших товаров, но мало притягательных.
3. Предыстория
Предыстория — это то, что стоит за товаром, его «задний план», в значительной степени влияющий на успех или неудачу. Успех Apple — это тысячи разработчиков специальных приложений и грамотное сотрудничество с подрядчиками. Каждая компания должна задаться вопросом: кого я могу привлечь, чтобы помочь создать спрос, сделать мой товар цельным?
4. Импульс или катализатор
Покупатели не торопятся расставаться с деньгами, ведь каждый сталкивался с плохим товаром или ужасным покупательским опытом. Возникают вопросы: какие катализаторы могут способствовать спросу; что подталкивает потребителя купить некий «знаменитый» товар?
Приведу небольшой пример. Компания Nespresso производит кофейные аппараты для изготовления эспрессо. Когда-то она реализовывала продукцию через разных дистрибьюторов. И в нескольких случаях дистрибьютор не только показывал покупателю, как работает машина, но и угощал его кофе. Таких было меньшинство, но они продавали в шесть раз больше кофейных машин, чем остальные. Чтобы понять это, компании потребовалось почти три года. Тогда Nespresso начала просить всех дистрибьюторов, чтобы те поступали так же, но не все соглашались, поэтому компания открыла собственные магазины, которых на сегодняшний день уже более 300 по всему миру.
По этой же причине свои магазины открыла и Apple. В компании знают, что 65% тех, кто покупает сегодня iPad, первым делом хотят потрогать его своими руками. У Apple есть собственная торговая сеть с 350 магазинами по всему миру.
Каждой компании стоит найти свой уникальный импульс, который будет побуждать потребителя совершить покупку.
5. Траектория улучшений
Для любой организации психологически наиболее тяжелый компонент — «траектория улучшений». Дело в том, что на финальной стадии разработки продукта творцы тотально измучены. Передавая продукт в отдел маркетинга, они говорят: «С Богом!» и уезжают в отпуск. Только лучшие творцы понимают, что именно они этот продукт создали, поэтому знают его лучше, чем кто бы то ни был. Такие профессионалы сразу же начинают работать над второй/третьей/четвертой версией своего продукта. Весьма полезно на практике сравнить, у кого траектория развития равняется пяти градусам, а у кого — 45.
Все творцы спроса, будь то Apple или Amazon, постоянно работают над тем, чтобы их траектория улучшений была стремительной, причем не только в техническом, но и содержательном плане. Таким образом, можно создать такой спрос, который будет выше, чем у конкурента не на 30-50%, а на 300-500%. Покупатель должен сказать, что ваш товар на сегодня лучше, чем 12 или 15 месяцев назад. Важно, чтобы траектория строилась не только относительно технических отличий, но и с точки зрения удовлетворения пользователя.
Главное — всему этому можно научиться. Каждой компании нужно задать себе ряд вопросов и максимально честно на них ответить:
1. Какова карта «проблемных точек» наших покупателей?
2. Наш товар хороший, очень хороший или притягательный?
3. Построили ли мы самый лучший «задний план» в своем секторе, индустрии? Какова предыстория нашего товара?
4. Что дает импульс, является катализатором того, чтобы покупатель приобрел наш товар или услугу?
5. У нас самая стремительная траектория улучшения в индустрии?
В создании спроса нам не нужно становиться изобретателями, все уже изобрели до нас — Amazon, Apple, Nespresso, Toyota, Tetra Pak и др. Им потребовалось 15 лет, чтобы изучить это и создать новый способ мышления. А мы можем просто приспособить его для своих компаний.
Адриан Сливоцкий — профессионал современного менеджмента, автор бестселлеров по стратегическому управлению, партнер компании Oliver Wyman, член совещательного совета Львовской бизнес-школы УКУ (LvBS). В 2007 году вошел во всемирный топ-50 бизнес-мыслителей, а также в топ-25 бизнес-консультантов. По словам издания Industry Week, у Адриана Сливоцкого есть все необходимое, чтобы стать тем, кем Питер Друкер был большую часть ХХ века, — гуру менеджмента, с которым всех сравнивают.
