Первые сигналы возобновления кредитования были заметны уже в третьем квартале. В этот период впервые за последние два года вырос общий уровень одобрения кредитных заявок субъектов хозяйствования. Прирост наблюдался по кредитам малым и средним предприятиям, краткосрочным кредитам и кредитам в национальной валюте.

Согласно опросу НБУ, банки прогнозируют улучшение качества кредитного портфеля и увеличение его объемов. Так, доля банков, ожидающих уменьшения портфеля корпоративных кредитов в течение этого периода, снизилась до 29% с 58% по состоянию на конец июня. Его увеличение прогнозирует 45% коммерческих банков, участвующих в опросе. Улучшения качества портфеля ожидает 39% банков. Во втором квартале таких банков было всего 14%.

В отношении розничного кредитования банки менее оптимистичны. Но и здесь рассчитывающих на рост качества кредитов физическим лицам в течение следующих 12 месяцев достигла 40%, хотя кварталом ранее на это ожидали лишь 11% банков. Таким образом, с началом этого делового сезона намечается тренд к росту инвестиций в экономику Украины.

КРЕДИТОВАНИЕ СРЕДНЕГО И МАЛОГО БИЗНЕСА

Развитие кредитования переживает не самые лучшие времена. Сейчас в Украине реально финансово поддерживают бизнес не больше 15-20 банков. При этом созданы предпосылки для постепенного наращивания объемов кредитования украинского бизнеса. Этому способствует возобновление доверия украинцев к банковской системе, что проявляется в росте депозитных портфелей банков.

Рост кредитования, наметившийся в середине лета, связан как со стабилизацией макроэкономических показателей, так и с традиционным разогревом деловой активности к концу календарного года. «Потребность в дополнительном кредитовании вызвана необходимостью привлечения оборотных средств и потребностью в обновлении основных фондов», — поясняет начальник центра среднего и малого бизнеса УкрСиб-банка BNP Paribas Group Евгений Бородин.

Немаловажным является и то, что за последние два года со стороны бизнеса сформировался отложенный спрос на заемные средства, что создало дополнительный интерес к кредитованию. «Спрос на кредиты
со стороны бизнеса, и крупного, и среднего, и мелкого всегда оставался на высоком уровне. В первую очередь это вызвано все еще экономической нестабильностью в стране», — считает заместитель председателя Правления Банка Кредит Днепр Виталий Палюра. Промышленники испытывают дефицит оборотных средств, а у некоторых предприятий средства компаний «зависли» в проблемных банках.

Наиболее активными в привлечении кредитов оказались представители среднего и малого бизнеса (СМБ). Клиенты СМБ быстрее адаптируются к изменениям, быстрее занялись импортозамещением, начали искать возможность на новых внешних рынках. При этом они больше, чем крупные компании, нуждаются в поддержке этой адаптации со стороны банков. Но банки, как правило, предпочитают больше всего инвестировать именно в расширение и развитие крупного производства.

кредитование крупного производства

Кредитование крупных компаний выглядит менее привлекательно. Снижение их активности в первую очередь связано с сокращением или сворачиванием их бизнеса из-за экономического кризиса. «Не думаю, что можно ожидать значительное увеличение объемов кредитования. Конечно, есть положительные факторы, которые влияют на ситуацию: получение государством денег от МВФ, докапитализация отдельных банков. Но этого недостаточно для значительного изменения в объемах кредитования», — говорит начальник центра по работе с крупными корпоративными клиентами агропромышленного комплекса УкрСиббанка BNP Paribas Group Александр Иснюк.

Во-первых, Украина все еще фактически находится в состоянии войны, часть предприятий и банковских активов утеряна. Во-вторых, за последний год с рынка ушли более полусотни финучреждений, а значит — сократилось количество банков, способных финансировать крупный бизнес. В-третьих, в 2015 году несколько крупных украинских компаний объявили дефолт, вследствие чего со стороны банков сформировалось недоверие к бизнесу. В-четвертых, падение курса гривни в три раза сильно ударило по импортерам, которых подавляющее большинство. «Все эти факторы привели к серьёзному снижению объёмов финансирования корпоративного бизнеса», — добавляет Александр Иснюк.

Кроме того, после финансовых потрясений те финансовые учреждения, которые еще остались на рынке кредитования особенно тщательно относятся к вопросам залогового обеспечения. Высокая ликвидность залогового имущества, хорошие кредитные истории потенциальных заемщиков и развитие их бизнеса — вот основные характеристики под которые предприятие может получить кредит.

ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ КРЕДИТОВАНИЕ

По сравнению с прошлым годом ситуация кардинально не изменилась. Многие банки, специализирующиеся на потребительском кредитовании, просто свернули свои кредитные программы. Трендом 2014
и 2015 годов стал уход с рынка целого ряда игроков, специализирующихся на розничном кредитовании.

Но и те, кто удержался на рынке, сегодня вынуждены значительно снижать объемы выдачи кредитов. «Причиной стали проблемы с ликвидностью — у них практически не было средств на продолжение программ кредитования», — говорит заместитель председателя правления, директор по вопросам потребительского кредитования УкрСиббанка BNP Paribas Group Владимир Радин.

В этом году ситуация остается непростой, но спрос на кредиты по-прежнему существует. На рынке происходит перераспределение клиентов, ранее обслуживающихся в уже закрывшихся банках, что дает возможность отобрать более качественных клиентов с менее рисковыми показателями. «Мы считаем, что опыт, полученный в ходе реформ банковской системы, будет способствовать более ответственному подходу банков при выдаче кредитов, и это существенно повысит качество кредитования в целом», — рассказывает Владимир Радин.

УСЛОВИЯ КРЕДИТОВАНИЯ

За последний год значительно вырос спрос на краткосрочные кредиты, в частности овердрафты и кредитные линии без залога на пополнение оборотных средств. «Это связано с тем, что стабилизация в экономике наметилась только сейчас, и строить долгосрочные прогнозы развития пока ещё сложно, бизнес решает краткосрочные задачи», — считает Евгений Бородин. По его словам, в этом году объем таких кредитов составляет более 90% в общем объеме выдач кредитов на коммерческие цели. И только около 10% финансирования направляется на инвестиционные цели: покупку недвижимости, автотранспорта, оборудования.

Если сравнивать тенденции рынка в конце 2015 года с его началом, то многие участники рынка снизили процентные ставки по кредитам, что сделало кредитование более доступным. Валютой выдачи кредитов в более чем 90% является гривна. Это логично — основной объём расчетов проводится в гривне, соответственно удобно получать и возвращать оборотный капитал в гривне. Более того, в условиях нестабильности и относительной непредсказуемости курса национальной валюты по отношению к иностранным валютам, компании предпочитают гривневые кредиты для хеджирования риска дальнейшей девальвации.

Для получения кредита в иностранной валюте необходимо иметь валютную выручку в достаточном объёме, чтобы покрыть валютные риски. «Валютные кредиты целесообразны для копаний с доминирующим экспортом: изменение курса гривны не влияет на их возможность погашать кредит в иностранной валюте», — считает Евгений Бородин.

В то же время правила выдачи кредитов в целом не поменялись — банки по-прежнему очень избирательно подходят к выбору заемщика. Важными критериями, которые влияют на принятие решения, являются кредитная история клиента, его деловая 1 репутация, прибыльность бизнеса, ликвидность обеспечения. «Экономические потрясения последних двух лет выявили слабые в кредитовании. Требования к заемщикам, качеству залогового имущества будут усиливаться, в том числе и на законодательном уровне», — поясняет Виталий Палюра.

БЕЗРЕСУРСНОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Решение «кредитного вопроса» лежит в развитии инструментов безресурсного финансирования. Его преимущества очевидны и для бизнеса, и для экономики в целом. В первую очередь это отсутствие зависимости от стоимости ресурсов и давления на валютном рынке. Это также обеспечение обращения в торговле и заказов в производстве.

«Если сравнивать украинские и европейские реалии, то часть безресурсного финансирования в кредитном портфеле европейских стран составляет от 10-20%, в Украине всего 1-2%, — говорит руководитель направления «Малый и Средний бизнес» ПриватБанка Александр Николенко. — На украинском рынке есть существенный потенциал для внедрения безресурсных форм финансирования».

Сейчас банки готовы поддерживать наиболее перспективные отрасли, способные генерировать прибыль даже в такой непростой для бизнеса период. Приоритетными остаются клиенты из сферы торговли, услуг, ГГ, а также агропроизводители. Чтобы кредитовать такой большой объем клиентов одного безресурсного финансирования будет мало.
«На примере нашего банка могу сказать, что в этом сезоне мы вышли на рынок с новыми предложениями для мелких и средних фермеров. Это как безресурсные инструменты финансирования, такие как торговые векселя, так и кредитные линии украинским сельскохозпроизводителям под залог будущего урожая и техники», — поясняет Виталий Палюра.

Многие банки решают вопрос дефицита ресурса путем увеличения или удержания высоких ставок по депозитам. В свою очередь такая политика привела и к росту процентные ставки по кредитам. Именно высокая стоимость ресурсов, а также плохая прогно-зируемость ситуации в стране, не позволяет сегодня банкам проводить операции с долгосрочным финансированием клиентов.

Другие банки для поддержания работы банковской системы в столь тяжелое для нее время были представлены финансовые инструменты на случай «кассовых разрывов». Одним из таких инструментов является овердрафт на расчетный счет от ПриватБанка доступный клиенту 24 часа в сутки.

По условиям такого кредитования клиенту доступны средства в пределах 500 тыс. грн под ставку 33% годовых на срок до 30 суток. Овердрафт устанавливается без залогов, при наличии договора поручительства подписанного третьим лицом. Но в банке подчеркивают, что размер лимита рассчитывается индивидуально и зависит от оборотов по счету. Использованный лимит овердрафта погашается автоматически при поступлении средств на счет.

ПРЕИСПОЛНЕНЫ ОПТИМИЗМА

В современных экономических условиях бизнес ежедневно сталкивается с проблемами дорогих кредитов, дефицита источников оборотных средств и отсутствия ресурсов для кредитования у банков. Девальвация в начале 2015 года привела к убыткам, или, в лучшем случае, к снижению объёмов операций. Сейчас украинские банки практически не идут на кредитование инвестиционных проектов — долгосрочное кредитование.

Но за этот год большинство компаний адаптировалось к новым условиям рынка, что сделает их прогнозы развития бизнеса более реалистичными. Возрождение рынка кредитования в стране — одна из главных задач, стоящих перед банковской системой. «Рост экономики в 2016 на 2-3%, а также новые возможности ЗСТ с ЕС, добавят не столько объемов кредитования, как позитивных настроений, что обеспечит дальнейший рост объёмов кредитования», — говорит Евгений Бородин.

Что касается улучшения качества кредитования, то здесь, в первую очередь, речь идет о новых более честных и прозрачных отношениях между заемщиками и их финансовыми партнерами. Улучшение качества связано с улучшением финансового состояния предприятий. В условиях кризиса финансирующие банки будут рассматривать потенциальных заемщиков «под увеличительным стеклом» и структурировать кредитные сделки с максимальной скрупулезностью.

Когда экономическое будущее страны не вещает ничего хорошего, одним из способов для бизнеса удержаться на плаву является переход в режим экономии и урезания бюджетов. Первыми под раздачу попадают те направления, которые не приносят финансовых результатов «здесь и сейчас», и на первый взгляд, кажутся наименее важными. Например, если сокращение производственных расходов является нецелесообразным, то прекращение финансирования обучения персонала, может показаться выходом из ситуации.

Тем не менее, инвестиции в знания является крайне важным с точки зрения устойчивого развития бизнеса, в то же время не принося быстрых результатов. Впрочем, кризисные времена диктуют свои условия. Иногда задача обучения персонала стоит настолько остро, что приходится тратить много ресурсов, несмотря на дороговизну.

Так, по мнению Ирины Тихомировой, президента бизнес-школы МИМ-Киев, можно говорить о достаточно устойчивом спросе на корпоративные программы среди компаний, которые находятся в процессе реорганизации, трансформации, выхода на новые рынки. Возникают новые задачи и, следовательно, появляется потребность в людях, которые могут их эффективно решать. Если говорить языком цифр, в 2015 году спрос на корпоративные программы вырос в два раза.

ОБУЧИТЬ, НЕЛЬЗЯ, СОКРАТИТЬ

Развитие профессиональных навыков и умений специалистов, а также повышение уровня их знаний является следствием изменений правил игры в бизнес-среде. Если раньше компании брали курс на развитие бизнеса, то сегодня стоит задача создать прочный фундамент для его восстановления. В связи с этим и запросы на обучение видоизменились и модифицировались.

По словам Аллы Заднепровской, учредителя и директора МКГ «Живое Дело», заказчик услуг обучения от точечных тренингов перешел к комплекс-
ным модульным проектам развития разных уровней и категорий персонала. «Если это запрос на обучение продавцов, то проводится не двухдневный тренинг, а программа, минимум на 4 месяца. В не входят тренинги, межмодульные встречи, полевые выходы, коучинг руководителя, прочее», — поясняет г-жа Задне-провская.

По-прежнему существует потребность в формировании у менеджеров комплексного понимания задач управления. Управленцев сейчас хотят обучить системным взглядам, общему видению с обязательной привязкой к специфике компании и рынка. «В первую очередь, мы получаем запросы на развитие у слушателей так называемых softskШs. Здесь интересны не вопросы бухгалтерии и налогов, а стратегический менеджмент и маркетинг. В кризис важно уметь грамотно выстроить управление и структуру продаж», — поясняет Ирина Тихомирова.

Если говорить о развитии руководителей, то это может быть программа на полгода или даже год. Это модули по лидерству, управлению командой, развитию эмоционального интеллекта, управлению изменениями, развитию стратегического мышления.

В ТЦ «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» на первый план вышла потребность в обучении персонала торговых центров — кассиров и сотрудников торговых отделов. Тематика обучения заключается в знании продукта, навыках продаж и работе по обслуживанию клиентов. Также возникла потребность в обучении линейного менеджмента в торговых центрах — начальников торговых отделов и управляющих торговыми залами, менеджерским навыкам и лидерству.

«Для сотрудников офиса поддержки актуальной является потребность ознакомления с функционалом других отделов для лучшего понимания взаимосвязи между процессами, выполняемыми разными отделами, и их взаимного влияния», — считает руководитель отдела обучения и развития Татьяна Городняя.

Все чаще появляются сопутствующие услуги — оценивание до тренинга, домашние работы, посттренинговая поддержка, закрепляющие курсы, персональные коучинговые и мониторинговые сессии по результатам пройденных программ. «Клиенты предпочитают интерактивные программы с непосредственным вовлечением всех слушателей в процесс обучения, выбирают удобный график, онлайн-поддержку и любые опции, которые сделают программу удобной для слушателей», — говорит руководитель Академии Бизнеса EY в Украине Наталья Копыленко.

ОБУЧЕНИЕ СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ

Что касается методов обучения, то анализируя запросы клиентов, провайдеры обучающих услуг отмечают возрастающую актуальность игровых мето-довы: настольных игр и бизнес-симуляций. «В короткое время через настольные игры, можно проверить стратегии поведения сотрудников, реакцию на изменения, на стресс. Таким образом, можно готовить персонал к изменениям, развивать их адаптивность и гибкость. А с помощью бизнес-симуляций в безопасных условиях проверить и бизнес-стратегию, и варианты поведения компании в разных ситуациях, а также наладить взаимодействие между различными подразделениями», — поясняет Алла Заднепровская.

Сегодня коучинг как подход в тренерстве крайне актуален и многие тренеры берут себе его на вооружение. Также широко используют методы модерации и фасилитации. Востребованы стали и малые форматы — мастер-классы и мастерские на несколько часов.

Наиболее актуальными темами тренингов являются конфликт-менеджмент, стресс-менеджмент, системное мышление, стратегическое мышление, коучинг-менеджмент, управление командой. «Эти темы вдохновляют сотрудника, помогают включать его ответственность и мотивацию, делают его более лояльным компании, помогают определить ему смысл своей деятельности и ощутить ему свой вклад в общий результат», — говорит Алла Заднепровская.

Востребованы также проектные сессии с целью объединить сотрудников за счет внутренних резервов. Понимание в этой сфере ведет к росту продаж, помогает наладить взаимодействие между подразделениями. Чаще всего крупный бизнес обучает большую часть своих сотрудников внутренними силами. Именно поэтому последние несколько лет обучение и развитие внутренних тренеров остается востребованным направлением. «Если раньше обучали тренеров тренерскому мастерству, то сегодня все чаще заказывают коучинговый подход и нестандартные подходы в проведении тренингов», — отмечает Алла Заднепровская.

Так, компания «МЕТРО Кеш энд Керри Украина» за последние годы минимизировала долю внешнего обучения за счет увеличения внутреннего. Компания проводит обучение инструкторов и внутренних тренеров методике проведения тренингов. Сюда входит обучение тренеров по определенной тематике с последующей обратной связью участников обучения по результатам проведения тренингов.

В ДТЭК основные средства на обучение были инвестированы в профессиональные программы, сертификацию сотрудников, которые не могут применять свои навыки без специальных знаний и подтверждения квалификации. Это программы по развитию компетенций сотрудников всех уровней управления, строительства команд дирекций, неформаль-
ное обучение в клубах, творческие мастерские. Все эти потребности бизнеса Академия ДТЭК закрывала собственными силами.

Помимо использования внутренних ресурсов обучения для экономии бюджета, еще одним способом сокращения расходов является дистанционное обучение. В ДТЭК теория в тренингах по компетенциям была переведена в курсы по электронному обучению. Это позволило сократить двухдневный тренинг до однодневного без потери качества. Другой подход, который способствовал сокращению затрат при увеличении качества услуг — работа с внешними клиентами и реализация международных проектов.

Сегодня в тренде программы, дающие сразу несколько проверенных эффективных инструментов, способных помочь в решении текущих проблем. «Мы все чаще получаем запросы на достаточно короткие модули, формирующие навыки и знания, которые можно внедрять прямо сейчас. Все более востребованы стратегические сессии, отвечающие на вопрос компаний «Что делать дальше?», — говорит Ирина Тихомирова. По ее словам, наблюдается повышенный интерес заказчиков тренингов к дизайну программ. Клиенты ценят, когда обучение персонала одновременно способствует реализации конкретных элементов стратегии компании. Наибольшим интересом пользуются программы, вдохновляющие работников генерировать новые идеи, разрабатывать инновационные стратегии, творить новые смыслы», — считает Ирина Тихомирова.

В дальнейшем спрос на программы управления изменениями, командный коучинг, коучинг в управлении, стратегическое мышление, системное мышление, эмоциональное лидерство будет только расти. С развитием ^-технологий эти виды обучений переходят в формат дистанционного. Виртуальные классы, вебинары, онлайн конференции и семинары стали неотъемлемой частью корпоративного образования.

АКТИВИЗАЦИЯ ГОССЕКТОРА

В этом году на волне проведения различных реформ в стране активизировались государственные структуры. Запустились первые проекты «внутрикорпоративного образования» с помощью профессиональных провайдеров непосредственно в государственном секторе.

«Инвестиции в образование государственных служащих, от курсов по дресс-коду до аналитических программ, напрямую влияют на скорость и масштабность перемен в сфере государственного управления», — поясняет Наталья Копыленко.

Эти потребности стали новым трендом, который судя по всему, будет развиваться и вскоре продемонстрирует позитивный эффект. Ведь, невзирая на сложное время для страны, и как следствие для бизнеса, эксперты едины во мнении: при правильном подходе, корпоративное обучение может стать действенным инструментом выживания в условиях неопределенности. А инвестиции в персонал становятся не только фактором удержания ключевых специалистов, но и привлечением новых высококвалифицированных кадров.

Об этом сообщил президент Украины Петр Порошенко.

"На сегодняшний день мы можем говорить, это будет стоить в пределах 100-160 гривен без НДС", – сообщил Порошенко.

Президент отметил, что электронный паспорт подделать почти невозможно.

Помимо паспортных данных, карта будет содержать 400 Кб памяти, где, можно будет разместить медицинские и налоговые данные лица.

Несмотря на кризисные времена, когда рынком труда правит работодатель, приоритетной задачей компаний является сохранение репутации как привлекательного места для работы. Именно обаяние бренда и социальная политика часто становится определяющим фактором для сотрудника при выборе компании. Особенно в условиях нестабильности. В Mondelez International разработана целая система стратегий, цель которых — максимально вовлечь персонал во все процессы компании для того, чтобы достичь высоких финансовых показателей и быть лидером в своем сегменте.

Оксана, поделитесь, пожалуйста, каковы ключевые принципы HR-стратегии компании «Монделис» сегодня?

В первую очередь, необходимо понимать, что HR-стратегии без привязки к целям, которые ставит перед собой бизнес, не существует. Как часть международной компании, мы ориентируемся на глобальную стратегию компании, которая транслируется на все рынки с учетом локальных особенностей. Все HR-процессы сконцентрированы вокруг HR-стратегии и нашей большой цели-мечты.

За последние 5 лет у нас произошло множество глобальных изменений, начиная от смены названия с «Крафт Фудз» на «Мондэлис» и перехода на категориальную модель и до выделения кофейного бизнеса в новое совместное предприятие. По сути, за последние несколько лет мы создали сфокусированный на производстве снеков бизнес с новой корпоративной культурой, которая, безусловно, повлияла на все процессы, связанные с управлением персоналом. С одной стороны, мы максимально используем возможности, кото-
рые открывает перед нами глобальный бизнес, с другой — фокусируемся на the power of big & small — силе, которую может дать меньшее и локальное. Это наше ценностное предложение, которое открывает огромные возможности для каждого сотрудника.

По моему мнению, эта особенность выгодно отличает нас от других компаний. Помимо того что мы ставим себе цель оставаться эффективной и финансово успешной корпорацией, в числе наших приоритетов — быть достойным местом труда. Иначе говоря, мы верим, что в Mondelez International знания, таланты и возможности людей складываются в единый пазл с высокими результатами корпорации. Мы стремимся быть тем работодателем, которого выбирают самые талантливые кандидаты в сотрудники.

Вы затронули тему формирования имиджа привлекательного работодателя. Расскажите подробнее о том, какие усилия вы прилагаете для достижения этой цели?

Это должна быть системная и последовательная работа. Мы должны четко понимать, как все процессы цикла работы с людьми взаимосвязаны между собой и как можно измерить успех на каждом этапе этих процессов. Начиная от привлечения кандидатов в компанию, рекрутинга, введения в должность, адаптации и до оценки профессиональной деятельности, развития карьеры, организационного планирования, развития талантов и всего, что касается компенсаций и вознаграждения.

Компания будет успешна в своем развитии только в том случае, если все элементы системы, включая HR-процессы, связаны, продуманы и работают как холистическая система. Кейс нашей компании, наверное, интересен рынку
тем, что мы всегда больше фокусировались не на внешней аудитории, а на внутренней. Именно наши сотрудники всегда были основными амбасса-дорами нашего бренда и олицетворением нашей своеобразной школы бизнеса на рынке.

Каким образом можно создать беспрерывный процесс работы с персоналом?

В первую очередь, мы должны иметь понимание того, что мы представляем собой как бизнес, какие финансовые задачи стоят перед нами. Также необходимо понимание степени вовлеченности персонала в производственный процесс. Если перед нами стоит цель быть лидером на рынке в своем сегменте, соответственно, мы должны набирать в команду амбициозных людей, которые постоянно сами ставят себе вызовы и готовы выходить из зоны комфорта. Если видение бизнеса, личные ожидания и запросы сотрудника совпадают, это является ключом к успеху и эффективности.

Какой посыл как работодатель вы доносите на рынок труда?

Наша мечта звучит так: Creating delicious moments of joy, то есть создание вкусных моментов радости изо дня в день. Эмоция, которую мы вызываем с помощью нашего продукта, — это радость, и от нее зависит климат и атмосфера, которые мы создаем для партнеров, потребителей и, конечно же, наших сотрудников.

Какие изменения в HR-политике компании произошли в связи со сменой операционной модели?

После смены операционной модели возникает ряд новых требований и вызовов. Люди в новых условиях должны быть мобильными, должны знать несколько языков, четко понимать, как работать в разных культурах. Например, от менеджеров требуются навыки управления командами, которые территориально могут находиться в разных странах, и знание особенностей дистанционного управления. По сути, у нас в компании вместо позиций сейчас роли. Лидерская команда состоит из людей, которые могут не иметь вертикального подчинения, при этом должны взаимодействовать, принимать совместные решения и достигать единой большой цели. Для сотрудников компании это новые вызовы, но в то же время и новые возможности, новый уровень взаимодействия.

Мы сфокусировались на работе с лидерской командой, поскольку верим во вдохновляющее лидерство. Работая с менеджерами, мы уделяем особое внимание донесению важности их роли для вовлеченности и развития команды. Предлагаем подходы, то есть отвечаем на вопрос, как наладить коммуникации и создать влияние на свою команду для достижения поставленных целей. И, конечно же, предоставляем инструменты, помогающие осуществить наши ожидания в вопросах менеджмента и развития команд.

Наша задача также адаптировать новые глобальные политики и подходы так, чтобы они позволяли работать эффективно в странах, где действуют наши команды.

Внутренние изменения в компании происходят в непростые для бизнеса времена. С какими сложностями вы столкнулись в связи с экономической ситуацией в стране? Как вы с ними справляетесь?

Напряженная ситуация в нашей стране, отсутствие внешних и внутренних инвестиций, общая нестабильность — все это поставило наш бизнес перед новыми вызовами. Изменения экономической действительности диктуют условия, при которых долгосрочное планирование под большим вопросом. Органичное развитие уже существующих направлений, а также краткосрочные цели — вот на что сегодня ориентируется бизнес. Это касается и вопросов управления персоналом. Во времена турбулентности в мировой экономике люди стараются сохранить то, что имеют. Специалисты неохотно меняют места работы, а организации стремятся удержать ценных сотрудников. Перед HR стоит задача работать с эмоциями персонала, чтобы выводить людей из стрессового состояния и убирать негативные эмо-
ции: страха перед неизвестным и нестабильностью, страха потери рабочего места, боязни не справиться с поставленными задачами. Для этого у нас разработан ряд инструментов в виде тренингов для линейных менеджеров и коуч-сессий. В рамках этих мероприятий мы учим людей оставаться ресурсными и открытыми, уметь поддерживать коллег, менять поведенческие модели, которые базируются на принципе лидерства. Такие специальные разработки мы называем сессиями «Быть на высоте». Они являются частью большой стратегии развития и обучения сотрудников.

Обеспечение вовлеченности команды в деловой процесс остается нашим приоритетом. С этой целью мы не делаем ставку на прием новых людей, а стараемся не сокращать прежних сотрудников. И даже наоборот — удерживать, создавая все условия для их комфорта и эффективности. В компании действует специальная программа My Flex, в рамках которой создаются комфортные условия для труда. Например, у нас есть домик Барни, в котором дети развлекаются или делают уроки, ожидая родителей после школы. Стены нашего офиса украшают фото детей сотрудников, что создает необыкновенную
атмосферу. Наши коллеги также могут работать из дома или на уютной террасе на свежем воздухе в теплое время года. Прямо в офисе можно ходить на процедуры массажа или маникюр. Поддерживая активный образ жизни, мы сделали велопарковку и душевую кабину с отпа-ривателем для одежды. Но внедрение My Flex — это не далеко все.

В этом году в рамках платформы Great Place to Work выделены направления, в которых сотрудники во главе с лидерами направлений сами разрабатывают и реализовывают инициативы для создания лучшего места работы в «Мондэ-лис». Пять направлений сформированы на основе наших ценностей и принципов корпоративной культуры. Это то, что важно для каждого в нашей компании: раскрытие потенциала наших людей, развитие, человечность, разделение успеха и празднование побед вместе. Мы верим, что только мы сами совместными усилиями можем создать рабочее место своей мечты.

Ну и, конечно же, в кризис больше, чем когда-либо, важна эффективная коммуникация. С людьми важно вести постоянный диалог. Мы называем это — измерять температуру в офисе. Слушайте и говорите, давайте обратную связь и объясняйте все, что происходит Команда может оставаться вовлеченной только тогда, когда понимает, куда и зачем идет бизнес, и чувствует, что мнение людей имеет значение и влияет на развитие бизнеса.

Каковы же основные принципы корпоративной культуры Mondelez International?

В Mondelez International есть свой Глобус стратегий. Он объединяет нашу мечту, бизнес-цели, стратегии и ценности. К этому перечню относятся следующие приоритеты нашей политики: мы действуем как владельцы бизнеса; мы вселяем доверие; мы открыты ко всему и ко всем; мы не усложняем; мы называем вещи своими именами; мы действуем, опираясь на разум и сердце; мы обсуждаем, принимаем решения и достигаем результата вместе. Это и есть те столпы, на которых держится наша корпоративная культура.

Вы упомянули о большой стратегии развития и обучения сотрудников. В чем ее суть и как построена система обучения сотрудников украинского подразделения компании?

Прототип сотрудника за последние годы прошел огромную эволюцию. Благодаря гаджетам мы не привязаны больше к рабочему месту. Мы начали создавать карьерные ступени и роли сами, рас-
ширяя свои функции, больше делиться информацией, использовать разные способы коммуникации вместо электронной почты или факса с телефоном, как ранее. Очень поменялась скорость принятия решений и темп жизни в принципе. Мы хотим смотреть фильмы не по программе передач телевидения, мы хотим учиться тому, что нам интересно в удобной для нас форме и в удобное для нас время. Все это закладывает основы для новых подходов в развитии и обучении персонала, поэтому в «Мондэлис» больше не будет специальной системы обучения для украинского подразделения. В нашей компании создается глобальная виртуальная платформа, которая в любой точке планеты позволит сотрудникам иметь доступ к огромным ресурсам информации и, прежде всего, экспертизе коллег.
По сути, мы меняем mindset, наше сознание и восприятие — культуру. Переходим от культуры издержек к культуре инвестиций, когда большие капиталовложения позволят открыть доступ для обучения и развития каждого в глобальной корпорации. Для сотрудника это означает приобщение к культуре саморазвития. Наша большая цель — вдохновить каждого сотрудника быть человеком, который развивается всю жизнь — lifelong learner. Безусловно, мы оставили вводные программы для новичков и обязательные тренинги, но в целом наш подход базируется на предоставлении инструментов и возможностей, тогда как только сами сотрудники будут нести ответственность за их развитие. Например, мы создаем Mondelez International University с виртуальными классами. В университете будет четыре основных факультета — лидерство и менеджмент, принципы бизнеса «Мондэлис», функциональная экспертиза и фундаментальные навыки. Это проектный менеджмент, искусство переговоров, презентации и прочее. В рамках этой платформы будет работать офлайн-инициатива — Growing Here Week. Один раз в год на протяжении недели все сотрудники во всех странах мира смогут прослушать разные локальные и региональные тренинги, посетить мастер-классы и даже персональные коучинг-сессии с внутренними
тренерами. Также один раз в год ключевые таланты смогут посетить Campus. Это крупное событие, в рамках которого собираются все лидерские команды регионов, включающее ряд обучающих и вдохновляющих сессий.

Все это выстраивается вокруг единой для всех философии по принципу «70-20-10». Согласно ей, 70% знаний мы получаем в процессе работы, на реальных проектах, 20% — от коллег, делясь опытом, в том числе посредством обучения лидеров профессиональному коучингу и создания собственного резерва внутренних тренеров. И последние 10% знаний мы получаем с тренингов и других специализированных ивентов.

Поменялась ли в условиях кризиса политика компании в сфере оплаты труда?

Мы никогда не привязывали зарплаты к доллару, мы считаем это неэффективным. Но мы постоянно исследуем и отображаем все тенденции и изменения, происходящие на рынке в кругу международных компаний. Сейчас в компании наладили поэтапную работу над тем, чтобы нивелировать влияние инфляционных процессов на уровень доходов сотрудников. На рынке также наблюдается дифференциация оплаты труда как тренд. То есть фокусировка на наиболее талантливых, ключевых сотрудниках, которых важно удержать.

Какие качества в сотрудниках наиболее ценны для Mondelez International?

У нас есть ожидания и требования к сотруднику на входе, по которым мы интервьюируем людей. Сотрудник, который нам нужен, — это человек с хорошими навыками презентации и коммуникации, знанием и пониманием себя, четким видением того, как он хочет развиваться сейчас и в перспективе 3-5 лет. Наш сотрудник должен уметь строить взаимоотношения с другими людьми, хорошо знает и понимает бизнес-процесс нашей компании. Ну и, конечно же, он должен уметь дарить радость другим и разделять наши корпоративные ценности.

Какие профессиональные задачи и вызовы стоят перед вами как HR-директором в ближайшем будущем?

HR как функция проходит определенную эволюцию. Сегодня менеджеры все реже дистанцируются, говоря: «Это HR-овский вопрос — не ко мне». И все чаще принимают тот факт, что каждый из нас работает над созданием определенного микроклимата в организации. Я вижу одной из своих задач работу с лидерами в том плане, чтобы некогда задачи из области НКа все больше интегрировались в задачи каждого лидера нашей компании. Наибольший вызов для меня сейчас — оставаться мембраной между изменениями в стране и переменами в компании, сохраняя ресурсное состояние своей команды и себя самой. Сейчас я очень много инвестирую в себя и людей, которые меня окружают. Я действительно верю, что только мы сами командной работой можем создавать лучшее место для труда, или лучший город для проживания, или лучшую страну для нашего будущего.

Несмотря на кризисные времена, когда рынком труда правит работодатель, приоритетной задачей компаний является сохранение репутации как привлекательного места для работы. Именно обаяние бренда и социальная политика часто становится определяющим фактором для сотрудника при выборе компании. Особенно в условиях нестабильности. В Mondelez International разработана целая система стратегий, цель которых — максимально вовлечь персонал во все процессы компании для того, чтобы достичь высоких финансовых показателей и быть лидером в своем сегменте.

Оксана, поделитесь, пожалуйста, каковы ключевые принципы HR-стратегии компании «Монделис» сегодня?

В первую очередь, необходимо понимать, что HR-стратегии без привязки к целям, которые ставит перед собой бизнес, не существует. Как часть международной компании, мы ориентируемся на глобальную стратегию компании, которая транслируется на все рынки с учетом локальных особенностей. Все HR-процессы сконцентрированы вокруг HR-стратегии и нашей большой цели-мечты.

За последние 5 лет у нас произошло множество глобальных изменений, начиная от смены названия с «Крафт Фудз» на «Мондэлис» и перехода на категориальную модель и до выделения кофейного бизнеса в новое совместное предприятие. По сути, за последние несколько лет мы создали сфокусированный на производстве снеков бизнес с новой корпоративной культурой, которая, безусловно, повлияла на все процессы, связанные с управлением персоналом. С одной стороны, мы максимально используем возможности, кото-
рые открывает перед нами глобальный бизнес, с другой — фокусируемся на the power of big & small — силе, которую может дать меньшее и локальное. Это наше ценностное предложение, которое открывает огромные возможности для каждого сотрудника.

По моему мнению, эта особенность выгодно отличает нас от других компаний. Помимо того что мы ставим себе цель оставаться эффективной и финансово успешной корпорацией, в числе наших приоритетов — быть достойным местом труда. Иначе говоря, мы верим, что в Mondelez International знания, таланты и возможности людей складываются в единый пазл с высокими результатами корпорации. Мы стремимся быть тем работодателем, которого выбирают самые талантливые кандидаты в сотрудники.

Вы затронули тему формирования имиджа привлекательного работодателя. Расскажите подробнее о том, какие усилия вы прилагаете для достижения этой цели?

Это должна быть системная и последовательная работа. Мы должны четко понимать, как все процессы цикла работы с людьми взаимосвязаны между собой и как можно измерить успех на каждом этапе этих процессов. Начиная от привлечения кандидатов в компанию, рекрутинга, введения в должность, адаптации и до оценки профессиональной деятельности, развития карьеры, организационного планирования, развития талантов и всего, что касается компенсаций и вознаграждения.

Компания будет успешна в своем развитии только в том случае, если все элементы системы, включая HR-процессы, связаны, продуманы и работают как холистическая система. Кейс нашей компании, наверное, интересен рынку
тем, что мы всегда больше фокусировались не на внешней аудитории, а на внутренней. Именно наши сотрудники всегда были основными амбасса-дорами нашего бренда и олицетворением нашей своеобразной школы бизнеса на рынке.

Каким образом можно создать беспрерывный процесс работы с персоналом?

В первую очередь, мы должны иметь понимание того, что мы представляем собой как бизнес, какие финансовые задачи стоят перед нами. Также необходимо понимание степени вовлеченности персонала в производственный процесс. Если перед нами стоит цель быть лидером на рынке в своем сегменте, соответственно, мы должны набирать в команду амбициозных людей, которые постоянно сами ставят себе вызовы и готовы выходить из зоны комфорта. Если видение бизнеса, личные ожидания и запросы сотрудника совпадают, это является ключом к успеху и эффективности.

Какой посыл как работодатель вы доносите на рынок труда?

Наша мечта звучит так: Creating delicious moments of joy, то есть создание вкусных моментов радости изо дня в день. Эмоция, которую мы вызываем с помощью нашего продукта, — это радость, и от нее зависит климат и атмосфера, которые мы создаем для партнеров, потребителей и, конечно же, наших сотрудников.

Какие изменения в HR-политике компании произошли в связи со сменой операционной модели?

После смены операционной модели возникает ряд новых требований и вызовов. Люди в новых условиях должны быть мобильными, должны знать несколько языков, четко понимать, как работать в разных культурах. Например, от менеджеров требуются навыки управления командами, которые территориально могут находиться в разных странах, и знание особенностей дистанционного управления. По сути, у нас в компании вместо позиций сейчас роли. Лидерская команда состоит из людей, которые могут не иметь вертикального подчинения, при этом должны взаимодействовать, принимать совместные решения и достигать единой большой цели. Для сотрудников компании это новые вызовы, но в то же время и новые возможности, новый уровень взаимодействия.

Мы сфокусировались на работе с лидерской командой, поскольку верим во вдохновляющее лидерство. Работая с менеджерами, мы уделяем особое внимание донесению важности их роли для вовлеченности и развития команды. Предлагаем подходы, то есть отвечаем на вопрос, как наладить коммуникации и создать влияние на свою команду для достижения поставленных целей. И, конечно же, предоставляем инструменты, помогающие осуществить наши ожидания в вопросах менеджмента и развития команд.

Наша задача также адаптировать новые глобальные политики и подходы так, чтобы они позволяли работать эффективно в странах, где действуют наши команды.

Внутренние изменения в компании происходят в непростые для бизнеса времена. С какими сложностями вы столкнулись в связи с экономической ситуацией в стране? Как вы с ними справляетесь?

Напряженная ситуация в нашей стране, отсутствие внешних и внутренних инвестиций, общая нестабильность — все это поставило наш бизнес перед новыми вызовами. Изменения экономической действительности диктуют условия, при которых долгосрочное планирование под большим вопросом. Органичное развитие уже существующих направлений, а также краткосрочные цели — вот на что сегодня ориентируется бизнес. Это касается и вопросов управления персоналом. Во времена турбулентности в мировой экономике люди стараются сохранить то, что имеют. Специалисты неохотно меняют места работы, а организации стремятся удержать ценных сотрудников. Перед HR стоит задача работать с эмоциями персонала, чтобы выводить людей из стрессового состояния и убирать негативные эмо-
ции: страха перед неизвестным и нестабильностью, страха потери рабочего места, боязни не справиться с поставленными задачами. Для этого у нас разработан ряд инструментов в виде тренингов для линейных менеджеров и коуч-сессий. В рамках этих мероприятий мы учим людей оставаться ресурсными и открытыми, уметь поддерживать коллег, менять поведенческие модели, которые базируются на принципе лидерства. Такие специальные разработки мы называем сессиями «Быть на высоте». Они являются частью большой стратегии развития и обучения сотрудников.

Обеспечение вовлеченности команды в деловой процесс остается нашим приоритетом. С этой целью мы не делаем ставку на прием новых людей, а стараемся не сокращать прежних сотрудников. И даже наоборот — удерживать, создавая все условия для их комфорта и эффективности. В компании действует специальная программа My Flex, в рамках которой создаются комфортные условия для труда. Например, у нас есть домик Барни, в котором дети развлекаются или делают уроки, ожидая родителей после школы. Стены нашего офиса украшают фото детей сотрудников, что создает необыкновенную
атмосферу. Наши коллеги также могут работать из дома или на уютной террасе на свежем воздухе в теплое время года. Прямо в офисе можно ходить на процедуры массажа или маникюр. Поддерживая активный образ жизни, мы сделали велопарковку и душевую кабину с отпа-ривателем для одежды. Но внедрение My Flex — это не далеко все.

В этом году в рамках платформы Great Place to Work выделены направления, в которых сотрудники во главе с лидерами направлений сами разрабатывают и реализовывают инициативы для создания лучшего места работы в «Мондэ-лис». Пять направлений сформированы на основе наших ценностей и принципов корпоративной культуры. Это то, что важно для каждого в нашей компании: раскрытие потенциала наших людей, развитие, человечность, разделение успеха и празднование побед вместе. Мы верим, что только мы сами совместными усилиями можем создать рабочее место своей мечты.

Ну и, конечно же, в кризис больше, чем когда-либо, важна эффективная коммуникация. С людьми важно вести постоянный диалог. Мы называем это — измерять температуру в офисе. Слушайте и говорите, давайте обратную связь и объясняйте все, что происходит.

Команда может оставаться вовлеченной только тогда, когда понимает, куда и зачем идет бизнес, и чувствует, что мнение людей имеет значение и влияет на развитие бизнеса.

Каковы же основные принципы корпоративной культуры Mondelez International?

В Mondelez International есть свой Глобус стратегий. Он объединяет нашу мечту, бизнес-цели, стратегии и ценности. К этому перечню относятся следующие приоритеты нашей политики: мы действуем как владельцы бизнеса; мы вселяем доверие; мы открыты ко всему и ко всем; мы не усложняем; мы называем вещи своими именами; мы действуем, опираясь на разум и сердце; мы обсуждаем, принимаем решения и достигаем результата вместе. Это и есть те столпы, на которых держится наша корпоративная культура.

Вы упомянули о большой стратегии развития и обучения сотрудников. В чем ее суть и как построена система обучения сотрудников украинского подразделения компании?

Прототип сотрудника за последние годы прошел огромную эволюцию. Благодаря гаджетам мы не привязаны больше к рабочему месту. Мы начали создавать карьерные ступени и роли сами, рас-
ширяя свои функции, больше делиться информацией, использовать разные способы коммуникации вместо электронной почты или факса с телефоном, как ранее. Очень поменялась скорость принятия решений и темп жизни в принципе. Мы хотим смотреть фильмы не по программе передач телевидения, мы хотим учиться тому, что нам интересно в удобной для нас форме и в удобное для нас время. Все это закладывает основы для новых подходов в развитии и обучении персонала, поэтому в «Мондэлис» больше не будет специальной системы обучения для украинского подразделения. В нашей компании создается глобальная виртуальная платформа, которая в любой точке планеты позволит сотрудникам иметь доступ к огромным ресурсам информации и, прежде всего, экспертизе коллег.
По сути, мы меняем mindset, наше сознание и восприятие — культуру. Переходим от культуры издержек к культуре инвестиций, когда большие капиталовложения позволят открыть доступ для обучения и развития каждого в глобальной корпорации. Для сотрудника это означает приобщение к культуре саморазвития. Наша большая цель — вдохновить каждого сотрудника быть человеком, который развивается всю жизнь — lifelong learner. Безусловно, мы оставили вводные программы для новичков и обязательные тренинги, но в целом наш подход базируется на предоставлении инструментов и возможностей, тогда как только сами сотрудники будут нести ответственность за их развитие. Например, мы создаем Mondelez International University с виртуальными классами. В университете будет четыре основных факультета — лидерство и менеджмент, принципы бизнеса «Мондэлис», функциональная экспертиза и фундаментальные навыки. Это проектный менеджмент, искусство переговоров, презентации и прочее. В рамках этой платформы будет работать офлайн-инициатива — Growing Here Week. Один раз в год на протяжении недели все сотрудники во всех странах мира смогут прослушать разные локальные и региональные тренинги, посетить мастер-классы и даже персональные коучинг-сессии с внутренними
тренерами. Также один раз в год ключевые таланты смогут посетить Campus. Это крупное событие, в рамках которого собираются все лидерские команды регионов, включающее ряд обучающих и вдохновляющих сессий.

Все это выстраивается вокруг единой для всех философии по принципу «70-20-10». Согласно ей, 70% знаний мы получаем в процессе работы, на реальных проектах, 20% — от коллег, делясь опытом, в том числе посредством обучения лидеров профессиональному коучингу и создания собственного резерва внутренних тренеров. И последние 10% знаний мы получаем с тренингов и других специализированных ивентов.

Поменялась ли в условиях кризиса политика компании в сфере оплаты труда?

Мы никогда не привязывали зарплаты к доллару, мы считаем это неэффективным. Но мы постоянно исследуем и отображаем все тенденции и изменения, происходящие на рынке в кругу международных компаний. Сейчас в компании наладили поэтапную работу над тем, чтобы нивелировать влияние инфляционных процессов на уровень доходов сотрудников. На рынке также наблюдается дифференциация оплаты труда как тренд. То есть фокусировка на наиболее талантливых, ключевых сотрудниках, которых важно удержать.

Какие качества в сотрудниках наиболее ценны для Mondelez International?

У нас есть ожидания и требования к сотруднику на входе, по которым мы интервьюируем людей. Сотрудник, который нам нужен, — это человек с хорошими навыками презентации и коммуникации, знанием и пониманием себя, четким видением того, как он хочет развиваться сейчас и в перспективе 3-5 лет. Наш сотрудник должен уметь строить взаимоотношения с другими людьми, хорошо знает и понимает бизнес-процесс нашей компании. Ну и, конечно же, он должен уметь дарить радость другим и разделять наши корпоративные ценности.

Какие профессиональные задачи и вызовы стоят перед вами как HR-директором в ближайшем будущем?

HR как функция проходит определенную эволюцию. Сегодня менеджеры все реже дистанцируются, говоря: «Это HR-овский вопрос — не ко мне». И все чаще принимают тот факт, что каждый из нас работает над созданием определенного микроклимата в организации. Я вижу одной из своих задач работу с лидерами в том плане, чтобы некогда задачи из области НКа все больше интегрировались в задачи каждого лидера нашей компании. Наибольший вызов для меня сейчас — оставаться мембраной между изменениями в стране и переменами в компании, сохраняя ресурсное состояние своей команды и себя самой. Сейчас я очень много инвестирую в себя и людей, которые меня окружают. Я действительно верю, что только мы сами командной работой можем создавать лучшее место для труда, или лучший город для проживания, или лучшую страну для нашего будущего