Александра, Вы год проработали в госструктуре исполнительной власти, как Вы оцениваете этот период времени? О каких положительных и отрицательных моментах можете рассказать?

Самым важным, я считаю выгоду для государства от работы тех, кто приходит во власть из бизнеса, а также личностное развитие. В данном случае, какой бы ни была ситуация в стране, когда человек попадает в государственную структуру, он либо развивается и приносит результаты, либо деградирует – втягивается в денежные отношения и сильно подвергается соблазнам. В моем случае, было огромное желание помочь стране и в том числе продолжить персональное профессиональное развитие. Люди бизнеса абсолютно точно имеют преимущество. В первую очередь, твое мироощущение и стиль работы «профессионального» чиновника – это большой контраст. Ты оперативен, имеешь алгоритм решения проблем, не тратишь время на бюрократию, ни перед кем не заискиваешь и ищешь оптимальные решения, подключая любой креатив. Даже в той тяжелой ситуации, в которой приходилось работать в министерстве, оцениваю свое развитие как позитивное. Работать в условиях жесточайшего сопротивления и политического конфликта между ветвями власти – серьезный вызов. Адвокатский опыт однозначно был плюсом. Хотя во многом пришлось избавляться от категоричности, даже там, где мы знали, что правы. Политика требовала «улыбку при плохой игре» и «ситуативных поддавков» оппонентам. Для меня лично это было сложно. В бизнесе ты привык к конструктиву и пустым пиаром никто не занимается. Но в этом недостатки политики. В бизнес я вернулась с новыми силами и пониманием внутреннего устройства многих процессов, что однозначно позитивно скажется на нашей работе с клиентами.

Ну, а как обстоят дела в целом в политических кругах? Какой Вы увидели политику изнутри?

Ее нельзя оценить позитивно. У нас слишком много того, что называют «политикой» и слишком мало реальных действий. Возможно, со сменой премьера это изменится. Посмотрим. Политика мешает эффективному управлению. Страна должна оцениваться, как проект, который должен стать успешным, а не быть плацдармом для персональных игр. Задайте себе вопрос: почему сейчас не приживаются технократы? Потому что политическая составляющая настолько сильна, что им либо нет места, либо они тонут в обилии политики, не считая нужным втягиваться в игру. Их интересует результат, и в бизнесе они привыкли, что он зависит от приложенных персональных усилий. В госсекторе все наоборот – если ты кому-то не понравился, твои идеи или наработки будут просто лежать в комитетах парламента, секретариате Кабмина и т.д. Там все еще встречают «по одежке», суть идеи обсуждается во вторую очередь. По крайней мере, так было у нас в системе здравоохранения. Сейчас парламент голосует все то, что мы предлагали еще год назад, но репутационно нас было выгодно тогда уничтожать. Эта глупость сказывается только на одном – на пробуксовке общего движения страны. Когда согласно функционалу ты отвечаешь за законопроектную и нормативную работу, однако упираешься в неповоротливость парламента, тяжело говорить о результативности. Периодами мы концентрировались в такие моменты либо на разработках подзаконных актов либо подавали свои правительственные законопроекты через руки лояльных к нам депутатов. Согласитесь, это странно, если вся страна хочет перемен. В политическом секторе преимущественное большинство не любит даже диалогов с технократами,
которые могут взять чистый лист и создать продукт, качественно модерировать экспертов, управлять процессами, как в бизнесе. Соответственно, когда человек прошел в парламент на популистской ноте,
его работа, по сути, весьма ограничена, и когда рядом с ним садится профессионал, которому не составляет труда разобраться в каком-то вопросе за день-два, возникают серьезные проблемы. Таких
людей элементарно начинают оттеснять. Но я бы не хотела говорить только об этой стороне медали. Глобально страна движется в позитивном направлении, просто не так быстро. Многие оставили бизнес и стали заниматься развитием страны, несмотря на все сложности, принимают предложения власти войти в команду. Берут неплохих ребят, я знаю немало своих коллег. Но у всех похожий симптом – в команду пригласили, а поддержку не оказали.
          В министерство я была приглашена министром. Зная, что он работает в команде президента, это стало для меня гарантией реформаторского вектора и силой. Я понимаю, что президент занят огром-
ным количеством дел, тем не менее, считаю, что если вы зовете технократов и профессиональных управленцев поработать на страну, необходимо следить за тем, чтобы им дали возможность нормально 
работать, не втягивая в политику. Имея в парламенте фракцию популистов, не защищать и не удерживать людей, которые могут всерьез заниматься изменениями в стране, оченьнедальновидно. В бизнесе мы всегда ценим работающуюединицу. Во власти – все наоборот. Ты просто должен нравиться. Посмотрите на «шоу» с моим увольнением – это эмоции, не более, никакой оценки реальной работы.

Какие прогнозы Вы можете сделать, исходя из вышесказанного? Может что-либо измениться?

Как бы неприятно это ни прозвучало, но в том контексте, в котором сейчас все происходит в парламенте, дела не будет. Когда под кандидатуру главы ГПУ специально конструируют законы и автоматом голосуют глупости, а голоса под медицинскую реформу не могут собрать в течение 9 месяцев, парламент не может стать по-настоящему законодательным органом, многие туда пришли ничего не делать или заниматься
раскачкой общественных движений. Для этого не нужно быть депутатом. Когда мы бегаем от фракции к фракции, показываем презентацию реформы и просим просто нас выслушать, возникает резонный вопрос: если вы не готовы даже слушать, то за что вы в таком случае будете голосовать? В парламенте не хватает серьезного профессионального ядра, которое сможет адекватно оценить продукт. Есть отдельные специалисты, которые могут это сделать, но им крайне сложно и их мало. Если проследить за полемикой, в зале активно работают лишь юристы, ибо они реально понимают, что за документы лежат на их столах. Есть и другие специалисты, но им не хватает практики, поскольку они пришли из другого сектора. Общественники тоже всерьез занимаются развитием государства, но это не должно стать функцией парламента. Верховная Рада должна стать воистину профессиональным органом. Почему много говорю о парламенте, потому что сейчас по законодательству многое должно происходить именно там. Нужна перезагрузка, спустя время однозначно. Необходимо избрать именно экспертное сообщество, которое построит мост между кабминовскими и парламентскими инициативами. Сейчас между этими двумя органами существует некое противостояние. Диалог очень важен, но я его не увидела. В каждом министерстве жалуются, что их не слышат в парламенте. На все уровни должны зайти эксперты хотя бы в пропорции 50 на 50, чтобы конструктивным диалогом были пронизаны все ветви власти. Когда на должность замминистра назначали отличного специалиста, мы радовались, потому что понимали – завтра с этим министерством мы будем говорить на одном языке.

Александра, Вы – основатель юридической компании Pavlenko Legal Group, успешный адвокат, вернулись в бизнес. Расскажите, чем намерены заниматься?

Признаться, хотелось бы отдохнуть, но пока, увы, не удается. Работая в министерстве, с головой уходила в работу, не позволяла себе даже встретиться с друзьями, с бывшими клиентами компании, поэтому сейчас много времени посвящаю встречам и переговорам по новым проектам. Помимо судебной практики, в которой я выросла, буду развивать проекты государственно-частного партнерства (ГЧП)
и отраслевой законопроектной работой. ГЧП был также моим сегментом и в Минздраве. Мы успели заложить перспективы для страны. Моя юридическая компания также хорошо понимает этот участок
работы. Один из таких проектов уже взят на сопровождение. Его администрирование в органах власти займет около года. Эти проекты очень перспективны для страны. При рисках прямого инвестирования, ГЧП станет хорошим инструментом капиталовложения, особенно после вступления в силу последней редакции закона. Это не приватизация, не продажа активов, а сотрудничество с госсектором на определенных договорных условиях, где и государство, и частный партнер получают выгоду.

Расскажите, что будет поставлено во главу, на чем это будет базироваться?

Взаимовыгодность – основа всего. К примеру, в Минздрав нередко приходили потенциальные инвесторы в медицину и просили спасти проект, который был начат как государственно-частное партнерство.
Мы включались и понимали, что это никогда не было проектом ГЧП – люди просто с риском вносили куда-либо средства, играя в какие-то коррупционные договоренности с властью, и теряли все. В свою
очередь, ГЧП строится на главном принципе – взамовыгодности и равенстве партнеров, то есть прибыль считает не только частный инвестор, но и государство – так и должно быть. Я считаю, что все эти
передачи недвижимости в аренду за одну гривню должны закончиться, это не ГЧП. Государственно-частное партнерство – это конкурсная основа, выбор модели развития проекта и четко прописанные условия: что приобретает страна, а что – частный инвестор. Я бы хотела, чтобы в этом направлении произошел серьезный прорыв в стране.

Александра, Вы входите в рабочую группу по разработке проекта закона «О лоббировании». Как Вы считаете, насколько это важная и своевременная на сегодняшний день тема?

Тема крайне интересна. Законопроект курирует Мустафа Найем. Люди думают, что лоббирование – тайный процесс приведения в жизнь чего-то негативного. На самом деле, лоббирование и корруп-
ция – разные вещи. В конечном итоге государство получает нормативную базу – отраслевые законопроекты становятся реальностью для определенного сектора экономики. Власть не всегда имеет экспертов, чтобы делать это в одиночку. Лоббисты – люди, которые официально зарегистрированы в соответствующем реестре, специализируются на написании законопроектов, на работе с парламентом. Так устроен парламентский мир Европы и США. Никто не прячется, их работа прозрачна и публична. Они оглашают, в каких областях экономики реализуют свои проекты, говорят, кто у них заказчик. Публикуют
данные о своих доходах от лоббистской деятельности, направленной на появление законодательной или нормативной базы. Всегда привожу в пример период времени, когда у нас не было закона о телекоммуникациях. Когда, например, конкурентам приходилось объединяться, выдвигать людей, пишущих законопроекты, разрабатывать нормы и проводить их в парламенте, после чего возвращаться в бизнес и снова конкурировать. Это нормально. В каждой европейской компании сейчас есть люди, перед которыми поставлена задача коммуницировать с госорганами для продвижения, развития нормативной базы, GR-специалисты.

Какие еще интересные законотворческие перспективы существуют? Что может продвинуть бизнес и экономику? Что для этого необходимо сделать?

Привлечение инвестиций актуально. На страну смотрят как на перспективную. Конечно, есть масса «вкусных» объектов, под которые готовы заводить деньги. Но стране глобально не доверяют в плане
защиты инвестиций. В этой сфере улучшилось законодательство, но у нас по-прежнему могут что-то отобрать. Судебная система в этом плане – главный элемент, на который уповает иностранный инвестор, а он в нашей стране страдает. Люди боятся инвестировать из-за большого количества нестабильных моментов. И ситуация во власти во многом этому способствует. Вынуждена констатировать, что с большей охотой сюда готов инвестировать бизнес соседней страны. Там сами привыкли так жить. Но тот бизнес, который мы рады здесь видеть, проевропейский и т.д. не привык существовать при таких «качелях». Нельзя сказать, что нам нужно подать какой-то законопроект, после принятия которого мы сможем расцвести. По-прежнему, я вижу выход в создании сильной судебной системы и насыщении власти умными технократами. Этому поверят. Страну могут поднять только специалисты, но им необходимо дать время. Не делать ротацию: каждый год – новый министр и заместители. Новому правительству нужно время на то, чтобы разобраться, а политика не ждет, процессы в Раде продолжаются. И если призывы к перевыборам будут звучать и дальше, ничего не изменится. Любые новые переназначения отбрасывают страну назад. Пугают не новые люди,
а отсутствие преемничества: когда покидаешь пост, тебе некому передать дела, никто не хочет вести диалог, разбираться и продолжать твои хорошие проекты. Поэтому никто не знает, что случится с этими проектами. В политическом плане ситуация может сдвинуться, когда завершится период «политических проектов». Проекты живут лишь какое-то время. Нужны осознанные идеологические движения, а не проекты. Тогда поменяется контингент, идущий менять страну.

Беседовала: Елизавета Исупова

Казалось бы, простые истины, которые не нуждаются в дополнительном повторении и акцентах, требуют внимания, так как, пренебрегая ими, собственник бизнеса или топ-менеджмент может столкнуться с ситуацией, к которой не будут готовы ни юридически, ни экономически, ни стратегически. Как в крупной, так и в средней компании каждый структурный отдел направлен на выполнение своей четко предусмотренной трудовой функции. Если компания крупная, со сложной структурой как по вертикали, так и по горизонтали, то, как правило, структурные единицы вступают в рабочий диалог только на этапе возникновения какой-то конкретной проблемы. Показательной является ситуация, когда штатные юристы компании узнают о факте проблемной задолженности, когда сроки обращения в суд о взыскании долга уже прошли или должник находится на стадии банкротства. Это влечет за собой цепную реакцию,
ведь, если один отдел упустил какой-то момент, то, как правило, «выравнивать» ситуацию придется коллективно и юристам, и экономическому сектору компании. Подходить к вопросу предотвращения указанной ситуации стоит комплексно, в первую очередь со стороны администрирования работы компании. Для минимизации рисков возникновения проблемной задолженности, которая может повлечь за собой значительные убытки для компании, необходимо построить взаимосогласованную
работу юристов и финансового отдела компании. Старайтесь автоматизировать контрольную работу всех
структурных отделов компании в одной программе (например, АБ Офис, Exсel, Bitrix24, специально разработанной индивидуальной программе для компании) или с помощью локальной сети. Из личного опыта можно подтвердить, что использование унифицированной программы в работе позволяет финотделу формировать списки должников, договорному отделу – мониторить сроки действие договоров по конкретным контрагентам, претензионному отделу – контролировать сроки отправки претензий, составлений исковых заявлений. Указанная информация всегда будет доступна и актуальна всем к ознакомлению, и неважно, есть ли сотрудник на роботе, находиться ли он на встрече с клиентом или в отпуске. Стоить отметить, что менеджменту компании и собственникам бизнеса будет проще отслеживать этап, на котором существующая задолженность превращается в проблемную. При этом работа будет четко налажена и спланирована, каждый отдел будет занят исключительно своими обя-
занностями, иметь достаточный объем необходимой информации для работыне привлекая в свои рабочие процессы других сотрудников. Благодаря эффективному администрированию рабочих процессов, можно сэкономить не только время, финансы, трудозатраты, а также обеспечить стабильность работы компании, что немаловажно.

Во время подготовки спецпроекта кроме топ-менеджеров, которые вошли в рейтинг, мы не смог-
ли оставить без внимания еще одну персону… Мы приняли решение выделить Алексея Александрова среди номинантов, которого по праву можно назвать лучшим управленцем-мотиватором. Несомненно, Алексей умеет создавать команду профессионалов, пользуется неизменным авторитетом среди коллег, занимается развитием своих сотрудников: организовал readers meeting, посещения музея Булгакова, что демонстрирует высокий профессионализм и обширность интересов. Именно этот человек создал успешную команду, которая работала с ним бок о бок в УкрСиббанке (в котором он занимал должность Заместителя Председателя Правления, начальника департамента частных банковских услуг). После его ухода с должности, он успешно продолжил профессиональную деятельность на позиции Заместителя Председателя Правления Укргазбанка, с мая 2016 года Алексей занимает должность Senior Vice President в Norvik Bank, Латвия, Рига.

Андрей Григорьевич, с чем столкнулись два года назад, когда после Майдана возглавили Ощадбанк?

По большому счету, проблемы было две. Война и банковский кризис. Этим, собственно, и пришлось заниматься первые несколько месяцев работы. Оккупация Крыма, захват там движимого и недвижимого имущества банка, денежных средств и других ценностей. Далее эскалация на востоке. Зная по крымским событиям, как действуют оккупанты, необходимо было мгновенно реагировать: эвакуировать людей, приостанавливать работу отделений, выводить инкассаторский транспорт, вывозить оружие, чтобы оно не досталось боевикам, вывозить либо уничтожать наличку, переносить базы данных клиентов – это сотни тысяч кредитных и депозитных договоров, в том числе и крупного корпоративного бизнеса. Это тысячи наших сотрудников и их семей, которые потеряли работу.
В те месяцы мы работали в режиме 24 часа 7 дней в неделю на фоне всеобщей паники, когда люди, в первую очередь, в восточных регионах, бросились забирать вклады из банков. Только по «Ощаду» в апреле 2014 года фиксировали 200-300 млн. грн. ежедневного оттока депозитов.

И как вы действовали в таких условиях, чтобы остановить этот гигантский отток?

Оперативно разработали и развернули коммуникационную кампанию «Зберігай спокій і депозити в Ощадбанку». В ее рамках мы напомнили украинцам, что сбережение вкладов в «Ощаде» защищены государством на 100%. Независимо от суммы и срока депозита. Это прописано в законе о банках и банковской деятельности. Люди нас услышали и поверили. После того, как ситуацию удалось стабилизировать, и началось восстановление ресурсной базы, а это произошло уже летом 2014 года, мы задумались о стратегии. Разве в условиях войны и банковского кризиса возможно стратегическое планирование? Ведь надо спасаться? Война – новая объективная реальность. Отменить войну я с командой никаким постановлением при всем огромном желании не мог. Но мог, учитывая происходящее, выбрать стратегический курс, чтобы спасти банк. Подчеркну, системообразующий банк для украинской банковской системы. Сделать его тихой гаванью во время банковского шторма, а значит показать выход из кризиса, сделать вклад в успешную реформу, а значит и в победу над внешним врагом. Тем более что у меня уже были наработки. Ведь для Ощадного банка я человек не новый. Стратегическим планированием и реформой банка занимался еще в рамках программы технической помощи Мирового банка в 2005-2006 годах в должности первого зампредседателя правления. Тогда стратегия была нами подготовлена совместно с международной аудиторской компанией Ernst & Young. Но мы не смогли ее реализовать так, как рассчитывали. В 2007 году случилось второе премьерство Януковича. «Ощад попал в его сферу влияния. Наша команда, настроенная на модернизацию, вынуждена была уйти из банка.

Так, в 2014 году Вы вернулись, чтобы воплотить в жизнь нереализованную семь лет назад стратегию? Или создать новую? Какую главную задачу Вы поставили перед собой?

Передо мной стояла задача в кратчайшие сроки при имеющихся у меня ограниченных ресурсах показать достаточно быстрый результат, в который поверила бы команда внутри банка и наши клиенты. Ведь самая главная проблема «Ощада» заключалась в том, что у него и его 30-тысячного коллектива, по большому счету, никогда не было истории побед. Вернувшись в банк семь лет спустя, я увидел отсутствие какого-либо прогресса по большинству направлений. Банк был абсолютно не способен принять на себя вызовы нового времени.

И что Вы решили сделать?

Две вещи. Первое – выписать новую стратегию, новый курс для банка. Второе – мотивировать команду на его реализацию. И то, и другое надо было делать уже «на вчера» одновременно и на ходу. Стратегию шаг за шагом разработали вместе с лидером «большой аудиторской четверки» компанией PriceWaterhouseCoopers. Прошли с командой за три месяца четыре стратегические сессии. Получили документ. Провели его стресс-тестирование. Другими словами – оживили под текущую ситуацию и разные сценарии развития политического и макроэкономического развития событий. Защитили и утвердили на наблюдательном совете. Сегодня наша команда ее реализует и уже имеет результаты. Назову лишь основные. В 2015 году на выгодных для банка условиях мы договорились с внешними кредиторами о реструктуризации долгов на 1,1 млрд. долларов. Они увидели стратегию и поверили в нее. По приросту ресурсной базы, активных платежных карт, pos-терминалов в том же 2015 году мы лидеры. В первом квартале 2016 года вышли на прибыль в 120 миллионов гривен. Чуть больше чем за год мы вернули 14,5 млрд. грн. кредитов рефинансирования НБУ, из них три четверти суммы досрочно. У нас появился современный web- и mobile-банкинг. Мы открыли 350 отделений нового формата, и к концу этого года их будет 600…

Результаты впечатляют. На фоне того, что 80 банков ушло с рынка – тем более. В чем секрет? Как удалось мотивировать команду, которая ранее, как Вы сами сказали, не знала побед, а те, которые были респектабельными, канули в Лету?

Мотивация команды – не одноразовый акт. Мотивировал и сидишь, пожинаешь плоды – такого не бывает. Это постоянный процесс. Постоянно появляются новые задания, новые вызовы, поэтому надо постоянно формулировать новые задачи для себя и работать с командой. Для этого нужны современные коммуникации в компании. А это значит говорить друг с другом честно, глядя в глаза, с уважением, ценить
мнение коллег, поддерживать обратную связь, убеждать команду в том, что то, что мы делаем, это дело жизни каждого из нас и всех вместе. Кстати, стратегия ведь тоже не что-то монументальное, как изваяние из камня. Если из камня, то оно изначально памятник, и не работает. В современном мире, который быстро меняется, стратегия – это живая среда, непрерывный мыслительный процесс, постоянная рефлексия и коммуникация, интерактив. Поэтому я не могу говорить «мне удалось мотивировать». Я могу сказать, что я это делаю ежедневно. Я могу поделиться, с чего начал процесс мотивации команды, с точки отсчета. Этот шаг очень важен.

И с чего же Вы начали? Наверное, тоже со стратегии, только уже стратегии коммуникации с командой?

Стратегия по щелчку пальцев не рождается. Надо сделать первый шаг, за ним второй и так далее. И лишь за несколько месяцев работы проб и ошибок можно выходить на стратегические вещи. Так вот – о первом шаге. Это было начало апреля 2014-го. Я написал мотивирующее письмо, мол, грядут большие перемены, мы команда, трудно, но мы сделаем это. И решил отослать это сообщение всем сотрудникам банка электронной почтой. Нажал «отправить» и с чувством выполненного долга ждал обратной связи. Ждал день, второй, третий. Но не тут-то было. Письмо получили только работники центрального офиса, и то не все. Оказалось, что общей банковской рассылки на всех работников не существовало как таковой. Не предусматривалось, что глава правления будет когда-то общаться с какими-то там рядовыми кассирами, холл-менеджерами, управляющими отделений. Мы создали такую рассылку с нуля. Письмо рассылалось целых четыре дня – каналы связи не позволяли его доставить сразу. Представьте такое в каком-то коммерческом банке? Но мы все же начали общаться. Систему рассылки отладили, и письма главы правления стали частью корпоративной культуры. Пошла обратная связь. Начали писать друг другу. Важные темы – общаемся напрямую через mail. За два года мы прошли путь от письма, которое невозможно было отправить, до современного корпоративного портала, который построен по принципу социальной сети. Форумы, группы по интересам, комментарии и лайки, а главное – прямая мгновенная связь, в которой рядовой сотрудник может напрямую онлайн общаться с топ-менеджментом.
Атмосфера в коллективе изменилась. Пошли предложения снизу, обсуждения условий работы, налаживание взаимопомощи в трудных ситуациях: сдача крови и помощь раненым бойцам, поддержка наших сотрудников, которые выехали с оккупированных территорий, и наших ребят-ощадовцев,
которые были призваны в АТО. Люди увидели и почувствовали друг друга. На уровне центрального офиса заработал на полную профсоюз. Создано креативное пространство «Ощадкафе», на месте где ранее была сауна для руководства. В нем в нерабочее время заработали клубы по интересам, изучение иностранных языков, семинары, тренинги и т.д. Эксперты говорят, да и сам по опыту знаю, что, если в команде неплохая материальная мотивация, но при этом внутри коллектива плохая атмосфера, в большинстве случаев люди из нее уходят. Поэтому нам важна здоровая дружественная рабочая атмосфера.

Что, по-Вашему, самое главное в мотивации такого большого коллектива, как в Ощадбанке?

Моя принципиальная позиция – убирать посреднические звенья в общении топ-менеджмента и рядовых сотрудников, которые общаются напрямую с клиентами. Мы можем сколь угодно реформировать, модернизировать на уровне правления банка, центрального офиса, но делают это руками сотрудники в отделениях. Они – наша последняя миля к клиенту. Важнейшее звено. Если последняя миля не сработает, колоссальный труд всей команды пойдет насмарку.

А как это выглядит на практике? Поделитесь опытом, если это не банковская тайна?

Раз в полугодие мы проводим расширенные правления банка в формате бизнес-конференции. В них участвуют члены правления, директора департаментов центрального офиса и их заместители, руководители региональных управлений и их замы, а также лучшие руководители отделений с каждого региона. Раньше такого е было. Ежемесячно я посещаю по 1-2 региона. Обхожу 10-15 отделений, общаюсь с клиентами. Встречаюсь с работниками регионального управления, а также провожу
конференцию с управляющими отделений со всей области. Сейчас хочу к таким встречам присоединить и кассиров. Раньше прямого общения высшего руководства банка с руководителями отделений «глаза в глаза» не было. Глава правления мог иногда посетить тот или иной регион, встретиться с руководителем регионального филиала. При этом в лучшем случае и с его замами. Пообщаться в кабинете, поужинать в ресторане и уехать. Но даже при таком подходе в Черниговском регионе, например, глава правления в последний раз был в 1949 году, в Николаеве не был ни разу за годы независимости. Я решил это изменить. Уже объехал больше половины региональных филиалов. Такое общение полезно и мне, и команде. Мы смотрим друг другу в глаза. Чувствуем друг друга. Часто без слов. А это многого стоит, когда ты меняешь самую большую и самую старую банковскую сеть в стране.

Вы работаете в Украине четыре года. Возможно, за это время определили для себя некоторые особенности управления коллективом и предприятием в нашей стране?

Я работал в Венгрии, Германии, России и отвечал за Чехию и не готов сказать, что стиль управления в Украине чем-то отличается от других стран. В Европе, на мой взгляд, вообще не ориентируются на менталитет. Да, представители разных национальностей имеют некоторые особенности и различия, но корпоративная культура намного сильнее, чем вопрос менталитета. Поэтому для меня, как для управленца,
нет понятия, украинец, венгр или немец. Есть человек, он или профессионал, или… Поясню на примере. Сейчас во время утренних пробежек я слушаю аудиокнигу итальянца Карло Анчелотти, одного из самых авторитетных футбольных тренеров. И он говорит, что в 80-е годы ему впервые довелось работать с иностранным игроком – со шведом. И он думал, что все шведы – они вот такие. Но когда на смену этому игроку пришел другой шведский игрок с совершенно противоположным характером, Карло понял, что все разные и значение имеет только профессиональный уровень, а не черты характера.

Привнесли ли Вы какие-либо венгерские традиции в управлении банком (если они есть)?

Венгерских традиций нет. Есть традиции корпоративной культуры ОТП. В ее основе – отношение к банку как к семейному бизнесу, хотя это достаточно большой банк. Такое позиционирование влияет на взаимоотношения между руководством-сотрудниками-клиентами. В решении любых вопросов мы в первую очередь рассматриваем вариант компромисса. Как в семье.

Не усложняет ли такой деликатный подход весь процесс управления сотрудниками?

Мне в принципе близок такой стиль управления. Я всегда и со всеми люблю договариваться. Вначале нужно найти компромисс, а уже потом настаивать на выполнении договоренностей. Мне комфортнее управлять коллективом именно в таком ключе. Я не верю, что заставлять людей что-то делать – это эффективно. Потому что результат будет кратковременным. Человек, без желания выполнивший ту или иную работу, превращает весь процесс в какую-то формальность. Главное, чтобы люди понимали, что они делают и для чего. Лучше создать такие условия, чтобы сотрудники сами хотели работать.

Оценить эффективность вашего управления можно, в числе прочего, по числу жалоб клиентов на сотрудников…

О, они появляются крайне редко. У нас есть специальный сотрудник, которого мы называем happy customer – он отвечает за то, чтобы все клиенты ОТП банка были счастливы! Если нужно – я сам встречаюсь с клиентами, но жалоб на сотрудников действительно мало.

Влияет ли европейское происхождение ОТП Банка на работу с клиентами?

Это действительно является большим преимуществом. Европейские корни ОТП банка наши клиенты ассоциируют с надежностью. И это не просто слова, а реальный факт: только три банка смогли увели-
чить розничный портфель в гривне в разгар кризиса, с начала 2014-го до конца 2015-го года. Один из них – ОТП Банк. Нам это удалось по трем причинам. Первая – качество обслуживания, вторая – европейское происхождение, третья – мы никогда не ограничиваем клиента. Но надежность, безусловно, сыграла главную роль. Этот фактор помогает нам и сейчас: на фоне многих банков, столкнувшихся с проблемами, мы вызываем доверие и привлекаем 400-500 корпоративных клиентов ежемесячно. Некоторые из них уже неоднократно теряли деньги в других банках, поэтому хотят знать, что их новый банк максимально защищен.

Работу в Украине в разгар кризиса Вы воспринимаете как постоянный стресс или возможность проверить себя на прочность? Насколько интересно работать в условиях нестабильности, чаще чувствуете азарт или усталость?

Это не первая моя работа в условиях кризиса, но я не особо реагирую на это обстоятельство. Нужно ориентироваться на то, что ты можешь контролировать. Общую макроэкономическую ситуацию и политическую ситуацию я изменить не могу: нужно принять, что работать придется в таких условиях. Моя задача в такой ситуации – создавать рабочую атмосферу вокруг себя, для моих сотрудников. Что касается личной усталости – я ее не чувствую. Нужно спросить у коллег: возможно, они заметили ее во мне (Смеется.). Я убежден, что все зависит от внутренней энергии человека и уже давно научился ею управ- лять. Время имеет границы, а энергия, интенсивность работы – безграничны. Так что это важное умение!

И все же, как удалось заметно улучшить положение банка в кризис? Ведь ОТП банк закончил первый квартал 2016 года с чистой прибылью 327,3 млн грн., тогда как в январе-марте 2015 года получил убыток 1,115 млрд грн…

Хорошая клиентская база – прежде всего, в корпоративном бизнесе – во-первых. А во-вторых, – команда банка. Играет роль, что ОТП – это бывший первый иностранный банк в Украине, созданный с нуля. Здесь осталась такая корпоративная культура, которая способна влиять на ситуацию. Кстати, о команде. В Украине я получил важный опыт. Когда в феврале 2014 года в Киеве начали стрелять, то сотрудники в панике стали разбегаться по домам в разгар рабочего дня. Я шел по пустому зданию и понимал, что один ничего не могу, что без команды тяжело. Уверен, что это полезно почувствовать каждому руководителю. Ну и третий фактор – наш европейский акционер с хорошей поддержкой. Думаю, нам никакой кризис не страшен! Кстати, мое первое место работы было в венгерской компании под названием «Кризис». Может быть, это моя карма? С тех пор я нигде спокойно не работал: каждые 2-3 года приходится трудиться в условиях кризиса. Но вряд ли кризис требует особых личностных или менеджерских качеств. Главное – не паниковать и нормально работать.

Оценивая первое полугодие 2016-го, можно ли сказать, что ориентирование на агробизнес, энергоэффективные программы идут успешно?

Что касается энергоэффективности, то в этом направлении мы делаем только первые шаги. И говорить, что есть ощутимые результаты, рано. Но мы думаем об этом и ищем инструменты. Ну а по агросектору, думаю, мы входим в тройку лидеров. Если в прошлом мы рассматривали агробизнес в формате любого другого бизнеса, то сейчас начинаем себя позиционировать как агро и идем в сегмент малого и среднего агробизнеса. И теперь наше отношение к нему изменилось: только анализа финансовых показателей недостаточно. Тебе нужно намного глубже понимать этот бизнес. Условно говоря, ходить на поле и смотреть, как и что растет. Сейчас мы приобретаем эти новые навыки. Безусловно, реализация в новых направлениях поможет ОТП Банку стать увереннее в завтрашнем дне.