Вы приняли Укргазбанк в не самом лучшем (мягко говоря) состоянии – убыток за 2014 год составил почти 3 млрд гривен. По итогам 2015 года банк уже показал прибыль свыше 250 млн гривен и даже вошел в топ-5 самых прибыльных банков Украины. Как удалось за такой короткий срок радикально улучшить ситуацию?

Как гласит китайская пословица, дорога в тысячу ли начинается с первого шага. Если ничего не делать, то ничего и не произойдет. Да, было непросто. Ведь конкурс по назначению председателя правления Укргазбанка закончился в апреле и мою кандидатуру согласовали с Нацбанком только в мае 2015 года, так что у меня не было даже полноценного года. Однако времени, чтобы переломить ситуацию, все же хватило.
Но это не моя персональная заслуга, а результат командной работы. Хотя даже этап формирования команды дался непросто: многих специалистов пришлось уговаривать работать в Укргазбанке.

Они знали, что будет очень тяжело, и поэтому сомневались?

Да, во-первых, тяжело. А во-вторых, будем объективными: сегодня работать на государство – непопулярно. Тебя априори подозревают в каких-то махинациях и не верят, что ты пришел работать. Единственная возможность доказать обратное – показывать результат. И у нас получилось. Какого-то конкретного секрета у меня нет, мы просто делали все, что свойственно антикризисному управлению: сократили административные издержки, активно включились в различные госпрограммы. В итоге получили не только прибыль, но и порядка 140 тысяч новых клиентов. Из них около 40 тысяч привлекли с помощью программы малого и среднего бизнеса, хотя занялись ею только в середине прошлого года. Кроме того, начали работать по межправительственным программам. В частности, сотрудничаем с правительством Республики Беларусь: недавно выдали уже сотый кредит – и это всего за полгода. Отдельное важное направление – работа с проблемной задолженностью, здесь нам тоже многое удалось.

Вы говорите о своей команде, а в представлении многих антикризисный менеджер – как супермен: приходит и один всех спасает. Если объективно, то ваша личность, ваш опыт, наверное, сыграли все же решающую роль в выведении банка из кризиса?

Банковский бизнес – это исключительно командная работа. Когда ты доверяешь своей команде и тебе
не надо все перепроверять, тогда есть возможность думать наперед. А это значительно ускоряет все процессы! Мне приятно говорить, что команда уже сработалась. Более того, у нас произошла уни-
кальная история: одного из моих коллег, который отвечал за розницу, «схантил» западный банк! Я еще такого не видел, чтобы украинского спеца так настойчиво переманивали и, в конце концов, переманили западные коллеги. Мне было жаль его отпускать, но я пошел навстречу. В общем, у нас отличная команда, которая достойно прошла испытания сложным периодом. А характер как раз проверяется не тогда, когда все хорошо, а когда сталкиваешьсяс вызовами.

Статус государственного банка мешал вашей работе по выведению из кризиса Укргазбанка, или наоборот – способствовал этому?

На фоне происходящего в банковском секторе государственный банк является островком стабильности. И это очень помогает в работе с клиентами. А вот в имплементации каких-то решений – наоборот:
государственная практика более сложная, чем коммерческая. Но еще в прошлом году нам удалось внедрить лучшие практики управления. И сегодня мы единственный из госбанков, в котором сформирован нормальный Наблюдательный совет с участием как представителей Минфина и Кабмина, так и – впервые в практике госбанков! – двоих независимых членов совета. Также мы создали комитеты по рискам, по IT и т.д. – не стали ждать, когда это нужно будет сделать согласно новой редакции закона о банках, а сделали сами, потому что понимаем: большинство коммерческих банков с западным капиталом так и работают. Но если бы не поддержка нашего акционера в лице Минфина, то нам было бы гораздо тяжелее.

Минфин предоставил вам полный карт-бланш действий или вас все-таки в чем-то ограничивали?

Правительству в лице Минфина так же, как и частному акционеру, важен результат. И мы прошли все нормальные стадии работы, когда вначале к менеджеру присматриваются, контролируют, а когда появляются первые результаты – менеджер получает больше доверия, больше полномочий и несет больше ответственности. Да, вначале приходилось уговаривать принять решения, которые когда-нибудь дадут результат, а сейчас есть цифры, подтверждающие, что я был прав.

У вас большой опыт работы на руководящих должностях (и не только в банках). Сражение за судьбу Укргазбанка – самое трудное, или были более сложные истории?

Здесь самый высокий уровень ответственности – и это самое сложное. К счастью, у меня действительно большой опыт в преодолении испытаний. Я достаточно закален не только работой: когда поднимаешься
на вершину Эльбруса или Килиманджаро, то тоже испытываешь трудности, преодолеваешь себя, рискуешь – но результат того стоит! Банковский бизнес – это каждодневный труд: тяжелый, не самый красивый, но иначе до вершины не дойти.

Недавнее подписание договора с IFC и объявление о движении Укргазбанка в нишу «Эко-банкинга» – это антикризисная мера или шаг в перспективное будущее?

В мировой практике существует модель под названием Green Banking, когда именно государство является инициатором развития данного направления. В прошлом году наше правительство приняло программу по энергоэффективности, которая уже успешно работает. Это был первый шаг в направлении Green Banking. Я считаю, что подписание договора Укргазбанка с IFC – это следующий шаг в реализации интересов государства в сфере энергоэффективности. К сожалению, Украина раньше не занималась этими вопросами: мы получили в наследство от Советского союза промышленные предприятия, на которых энергоэффективность не была в приоритете. Это понятно, поскольку в те времена доля энергоносителей в себестоимости практически никого не интересовала. Сейчас, когда мы ощутили собственную энергозависимость, то поняли, что это – реальная проблема. И ее нужно решать. Сегодня объем инвестиций в энергоэффективную составляющую в Украине по оценкам коллег из IFC составляет 35 млрд евро. Это в среднем в 10 раз меньше, чем в европейских странах. Мы стремимся исправить ситуацию. Поэтому развиваем данное направление, с помощью которого дадим возможность не больше заработать, а больше сэкономить: в условиях нашей экономики это важно.
Я считаю, что наше «зеленое» направление – самый амбициозный проект по снижению энергозатрат в стране. Почему мы сотрудничаем именно с IFC? У них есть масштабная мировая экспертиза. А в Украине – прекрасный научный потенциал с точки зрения разработки проектов по энергоэффективности: сегодня даже школьники занимаются этим! Увы, идеи украинцев чаще всего реализуются не дома, а за границей. Потому что там есть экспертиза, на основании которой понятно, можно ли вкладывать деньги. Теперь мы тоже способны проводить такое оценивание, используя экспертизу IFC. И видим в этом огромные перспективы! Поэтому мы рады, что, когда Укргазбанк предложил такое направление работы – правительство его утвердило. Все получилось логично: из убытков банк достали, направление, в котором банк будет развиваться, разработали. Мы подписали уже пять проектов, один из них уже реализован в Одесской области. Отличное начало «зеленого» будущего Укргазбанка!

Управляющий партнер инвесткомпании Capital Times с детства мечтал быть финансистом.
          Окончив соответствующий факультет Новосибирской Государственной академии экономики и управления, он Найман попробовал себя в бизнесе, брокерскую компанию «Спрэд», работавшую с ценными бумагами.
          Затем, за весьма короткий промежуток времени, Эрик Леонтьевич стал самым крупным игроком на Сибирской фондовой бирже.
          В середине 90-х будущий лучший инвестменеджер страны возвращается на родину, в Украину.
          Сначала была работа финансовым аналитиком в «дочке»крупнейшего российского банка компании «Альфа-Капитал», затем Найман перешел в «Поларинвести», а еще через три года – стал инвестиционным управляющим и исполнительным директором «Межрегиональной финансовой компании».
          Уже тогда среди специалистов финансовой отрасли Найман прослыл авторитетным экспертом.
          И уже в 2006 году вместе с Сергеем Гончаревичем финансист основал компанию Capital Times, которая сразу же стала одной из топовых в стране.
          Специализирующая на инвестиционном консалтинге и управлении благосостоянием, компания сразу начала развиваться.
          В 2010-м Найман стал управляющим партнером компании.
          За 10 лет работы Эрика Леонтьевича и команды, Capital Times Investment Company стала ведущим независимым инвестиционно-банковским бутиком в Украине и Беларуси.
          В 2014-м компания стала участником сети Globalscope Partners, объединяющей ведущих международных M&A консультантов. В данный момент компания представлена в 39 странах мира и является соосновательницей Украинской ассоциации венчурного капитала и прямых инвестиций, членом Американской Торговой Палаты в Украине и Mergers Club.
          Во многом благодаря Найману в кризисные 2008-2015 годы компания релизовала более 10 сделок, включая M&A и привлечение финансирования.
          Помимо основной деятельности, эксперт по праву считается одним из топовых блогеров финансистов Украины. Его ежедневные комментарии по поводу происходящего на рынке читают миллионы людей. Найману также нравится не только делиться своими соображениями по поводу новостей экономики, но и писать книги. За свою карьеру он написал семь немаленьких трудов, которые были просто сметены с полок магазинов.
          По версии журнала «Компаньон», Эрик Найман стал победителем в номинации «Лучший инвестиционный банкир» в рейтинге банкиров Украины-2015.
 

Какие самые важные принципы Вы вкладываете в понятие клиентоориентированность?

Цитируя Джона Шоула, скажу: в этом направлении вы можете сделать очень много и, всё равно, этого будет недостаточно, поэтому нужно делать ещё больше. Это действительно так, ведь мир быстро меняется: изменяется внешняя среда, правила игры. Клиенты моментально привыкают ко всему новому, что бы ты не сделал. Поэтому останавливаться нельзя, необходимо всегда идти на шаг впереди, совершенствуя процесс, меняя продукты, подходы. Так и только так можно соответствовать запросам клиентов.
Мы ни на минуту не забываем, что приоритет нашей деятельности – забота о финансовом благополучии и спокойствии клиентов и высоких международных стандартах качества банковских продуктов и сервисов. К примеру, адаптируясь к реальности, в которой третий год работает вся банковская система, наш банк, как и другие финансовые учреждения, был вынужден оптимизировать региональную сеть. Тем не менее, мы обязаны были сохранить уровень обслуживания клиентов на высоте, поэтому мы сделали упор на удаленном обслуживании. Так, помимо классического обслуживания посредством Контакт-центра и интернет-банка, наши клиенты могут получить консультацию через skype, он-лайн чат на нашем сайте.

В условиях кризиса многие банковские учреждения проводят трансформацию модели бизнеса, какие шаги предпринимает банк Форвард?

В целом, последние два года – это не кризис, это наша новая реальность, в которой мы будем жить, как минимум, последующие 5 лет. Поэтому сейчас, как никогда, важно понимать кто твой клиент, и что ты можем ему предложить. Правильная бизнес –модель – это основа эффективной деятельность. Так, Форвард – это монобанк, основной фокус деятельности которого направлен на обслуживание частных клиентов. Особое внимание мы уделяем сегментам потребительского кредитования: PoS-loans, кредитные карты и кредиты наличными (Cash); карточным продуктам и привлекательным депозитным предложениям.
Я вижу в этом серьёзное конкурентное преимущество, особенно в наши дни. Различные эксперты уже пришли к единому мнению, что сейчас очень сложно построить универсальный банк: он должен быть специализированным и чётко настроен на своего клиента. Мы это сделали.

Вы активно развиваете депозитные программы?

Сегодня наш портфель средств физических лиц составляет порядка 700 млн. гривен. Ежедневно к нам приходит 10-15 новых клиентов. Значит, люди нам доверяют! Но мы чётко понимаем, что сейчас украинцам нужны весомые аргументы, на основании которых они доверят свои деньги банку. Наша задача – объяснить человеку как работают его деньги. Он не должен переживать, что мы займемся чем-то вроде спекуляций. У нас всё прозрачно и понятно. Более того, в течение всего нестабильного периода наш банк выдавал и выдает средства клиентов четко в срок, без единого дня задержки. Поэтому наши постоянные клиенты нам доверяют, и уровень переразмещений достигает 80%.
Важно также понимать, что согласно недавним изменением в Гражданском Кодексе Украины, депозитные счета в банках теперь исключительно срочные. А если вам необходим постоянный доступ к средствам – это уже другая история – открывается текущий счет с гораздо более низкой ставкой по сравнению с депозитным. Тем не менее, порядка 50% наших клиентов открывают и пролонгируют свои вклады в нашем банке сроком на 1 год, несмотря на то, что у них нет возможности забрать средства в любое время. Для нас такое доверие клиентов очень ценно. И мы делаем все от нас зависящее, чтобы это доверие оправдать.

Для эффективной работы есть правила, способные мотивировать сотрудников банка, которые должны работать на результат. Как вы этого добиваетесь?

Период, в котором мы находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является связующим звеном и общей базой, на которой строится развитие банка. Уже на этапе подбора персонала, мы четко понимаем и действуем в направлении того, что соискатель должен быть не только профессионалом своего дела, но и обладать системой ценностей, совпадающей с банковской и позволяющей в полной мере быть вовлеченными в рабочий процесс, с осознанием важности своей роли в успехе банка, пониманием персонального вклада для достижения наилучших результатов банка. Далее, для повышения эффективности бизнеса путем увеличения результативности и приверженности различных категорий персонала мы построили систему мотивации позволяющую быть гибкой и оперативно реагировать на изменение бизнес-задач, ориентированную на качество обслуживания внутренних и внешних клиентов банка. Она включает в себя материальную и нематериальную мотивацию персонала. Что касается систем материального стимулирования, у нас их более 20-ти, и они ориентированы как на различные категории персонала, так и специфику работы подразделений Банка. Если говорить о нематериальной мотивации, то у нас есть ряд программ признания достижений, это
конкурсы «Лучший сотрудник», «GO FORWARD to BIG IDEA!», «Сотрудник года», и различные мероприятия в рамках развития корпоративной культуры и формирования приверженности сотрудников, а также социальные проекты в рамках программы «Добрые дела», в которой может принять участи каждый сотрудник. Я убежден, что лояльный сотрудник порождает лояльного клиента и невозможно сделать счастливыми внешних клиентов, если внутренние клиенты несчастны, именно поэтому сотрудники банка – это ценность банка и одно из наших конкурентных преимуществ!
Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. И эта работа уже приносит свои плоды.

В начале беседы Вы упомянули дистанционные сервисы. Вы, действительно, уверены, что они могут во много заменить отделения?

Да. Мы активно развиваем этот формат взаимодействия с клиентами! Ещё недавно банк использовал оффлайн-канал: в 2013 году у нас было 90 отделений и сеть из более чем трёх тысяч точек продаж
по стране! Но уже в 2014 году мы начали перестраиваться в соответствии с нашими реалиями и требованиями времени. И переориентировались на онлайн-канал. Главным показателем того, банк идёт в верном направлении, является рост кредитного портфеля и увеличение клиентской базы без масштабного присутствия в регионах. Поэтому мы сейчас делаем ставку на дистанционное обслуживание. Будущее банка я вижу на 80% в дистанционной работе: интернет-банк, мобильный банк
и дистанционное взаимодействие.

Для этого Вам придётся выполнять и образовательную функцию…

Конечно. Мы и наши клиенты сейчас вместе учимся новому. По правде говоря, сегодня в Украине не существует ни одного банка, который бы полностью взаимодействовал с клиентом в онлайнканале – от привлечения до обслуживания. Но мы к этому стремимся. Победит тот банк, который вместе с клиентами научится летать, то есть создаст максимально взвешенную модель дистанционного сотрудничества.

Какие новые продукты сегодня предлагает Банк Форвард?

С одной стороны, нам временно пришлось убрать все «рюшики» и продавать только те продукты, которые приносят прибыль. В тоже время мы работаем и над новыми направлениями. Например, наш банк один из немногих в Украине, предлагающий сегодня услугу p2p-переводов. Одну из новинок мы представим осенью: выведем на рынок сервис, который даст возможность осуществления переводов без открытия счёта. Это, фактически, электронный кошелёк, но более безопасный, поскольку подтверждён банковскими гарантиями. Плюс, мы предлагаем клиентам получить карту с изображением одной из картин известных украинских художников. Это предложение для VIP-клиентов. Более массовым клиентам мы даём возможность выбрать дизайн карты на сайте или придумать его самим.
Наша цель – стать финансовым партнером наших клиентов на долгие годы. И мы ее достигнем.

Беседовала: Ирина Панская

Прошлый год для банковского сектора был одним из наиболее трудных за всю историю независимости Украины. Как банк боролся с кризисом?
В первую очередь, разумеется, было важно сохранить репутацию надежного партнера. И это касается не только умения правильно выстроить бизнес в условиях оттоков средств клиентов, которые наш банк переживал вместе со всей финансовой системой страны. Это также и серьезная психологическая работа с клиентами. Лучшим доказательством надежности для украинцев, конечно же, было своевременное выполнение всех обязательств – своевременной выплаты вкладов, проведение платежей, открытости ведения бизнеса.
В диалоге с клиентами в тот период мы старались не приуменьшать масштаба проблем финансового рынка, честно объясняя, что происходит, почему банки становятся неплатежеспособными. А говорить неприятную и непопулярную правду – всегда непросто. Но наши клиенты это оценили. Мы также внедрили специальные предложения по вкладам в нашу продуктовую линейку, благодаря которым никто не смог бы усомниться в сохранности своих сбережений и в любой тревожный момент мог прийти и забрать свои деньги.
Также во многом нам удалось достойно справиться с кризисом благодаря доверию акционера, поддерживавшего банк дополнительной ликвидностью, что позволило нам в полной мере выполнить, утвержденные с НБУ, планы капитализации. За два прошедших года уставный фонд банка был увеличен
в три раза – до 1,5 млрд грн.
Все это помогло нам сохранить клиентскую базу и по отдельным параметрам даже превзойти рыночные показатели. Мы достаточно оперативно остановили оттоки и начали развиваться. Именно таким принципам мы следуем и сейчас, в полной мере выполняя обязательства и перед клиентами, и перед регулятором. Банк Кредит Днепр на сегодняшний день, по оценке экспертов, признан одним из наиболее прозрачных финучреждений страны. На протяжении прошлого года мы прошли все проверки, стресс-тестирование, а сейчас начали досрочное погашение стабилизационного кредита НБУ, который привлекли в наиболее острый момент кризиса.

Какие уроки вы как руководитель банка извлекли из прошлого года?
Кризис в очередной раз доказал, что очень многое зависит от команды. И тот период, несмотря на весь его драматизм, содержал мощный командообразующий, командоукрепляющий стержень. Нужно было действовать очень оперативно, внедрять качественные антикризисные программы обслуживания, решать вопросы с проблемными клиентами, возвращать доверие вкладчиков. Тогда всем необходимо было отдавать себя работе не простона сто, а на все тысячу процентов! И, действительно, экстремальные условия укрепляют коллектив. Поэтому один из уроков заключается именно в том, что успех во многом возможен тогда, когда есть общая цель и взаимоподдержка.
Кроме того, в период кризиса качества, которые всегда необходимы успешному менеджменту, должны проявляться в значительно большей степени. Ведь во времена, когда ситуация может часто меняться,
причем далеко не в лучшую сторону, важно уметь быстро взять себя в руки, сохранять холодный рассудок, чтобы оперативно диагностировать проблему и быстро прийти к качественному решению. Считаю, что этот кризис сделал нас в разы стрессоустойчивее, научил более беспристрастному восприятию рыночной ситуации, когда система, в которой привык жить и работать, рушилась на глазах. Мы научились оперативнее принимать важные решения, быстрее адаптироваться к новым и более
жестким правилам рынка, на котором место – только для самых сильных.

Считаете ли вы, что ситуацияна финансовом рынке стабилизировалась и банкам стало легче работать?
Ситуация начинает успокаиваться, но, полагаю, до полной стабилизации далеко. Рынок продолжают покидать проблемные финучреждения. Это означает, что система еще не очистилась в полной мере для того, чтобы восстановиться. Но мы оттолкнулись от дна: и экономика в целом, и финансовые институты в частности. Инфляция значительно замедлилась, гривня перестала девальвировать, ВВП начал демон-
стрировать положительные показатели, стали расти и объемы промышленности. Конечно, все это позволяет с оптимизмом смотреть на развитие финансового сектора, на восстановление кредитования розничных и бизнес-клиентов. Насколько стало проще работать банкам? Справившись с одними вызовами, появились новые. Это касается более жестких требований регулятора в отношении деятельности финансовых учреждений, возросшей конкуренции на рынке, новых моделей работы в плане и сервисного обслуживания клиентов, и развития дистанционных каналов. Но я не считаю, что это плохо. Напротив, все это укрепит рынок, в разы уменьшит риск повторения ситуации, подобной той, которая была в прошлом и позапрошлом годах. Одной из самых важных задач для банков сейчас является восстановление рынка кредитования как главного из источников дохода и развития. При этом стоимость ресурса все еще остается очень высокой как для банков, так и, соответственно, для клиентов. Несмотря на постепенное снижение депозитных ставок, они остаются еще на достаточно высоком уровне, та же ситуация и с учетной ставкой НБУ. Финучреждения ищут наиболее оптимальные и подъемные варианты кредитных предложений для клиентов.

Каким вы видите будущее для Банка Кредит Днепр? Будет ли финучреждение менять подходы работы после кризиса?
В начале этого года мы пересмотрели некоторые направления работы банка и определились со стратегией развития на ближайшие годы. Помимо улучшения качества обслуживания розничных клиентов, развития дистанционных каналов продаж, мы хотим занять свою нишу среди банков, инвестирующих в малый и средний бизнес.
Мы всегда поддерживали украинскую экономику и намерены усиливать эту поддержку. Считаю, что именно сегмент малого и среднего бизнеса на сегодняшний день может стать основным двигателем развития нашей страны. Собственно, именно на небольшой бизнес опираются экономики в развитых странах, и, уверена, что Украина придет к этому. Уже сейчас у нас действуют комфортные программы финансирования данной категории клиентов, в дальнейшем мы намерены расширятьлинейку кредитных продуктов.

Какие направления предполагаете развивать?
Для розничных клиентов – это в первую очередь кредитование. Что касается работы с бизнесом, то мы активно развиваем программы агрофинансирования. Как я уже отмечала, мы намерены усилить поддержку малого и среднего бизнеса. Это касается также и небольших сельхозтоваропроизводителей. Сегодня АПК вышел на первое место в Украине по экспорту, и этой отрасли есть куда развиваться. Мы намерены им в этом помогать, будучи не просто кредитором, но и партнером, и консультантом, который проанализирует их бизнес, возможные риски и поможет найти максимально эффективное решение. Мы сотрудничаем с IFC – Международной финансовой корпорацией, являющейся частью Всемирного банка, – по направлению агрофинансирования. Уже сегодня в банке действуют программы финансового сопровождения бизнес-деятельности, а также кредитования полного производственного цикла для клиентов-фермеров.
Кроме того, мы не прекращаем работать с существующими бизнес-клиентами, присматриваемся к работе с представителями IT-индустрии – достаточно быстрорастущей отрасли нашей экономики.

Какие, на ваш взгляд, реформы и нововведения необходимы банковскому сектору?
Прежде всего, банкиры ожидают сегодня более активных действий власти по защите прав кредиторов. Многие финучреждения, в том числе и наше, столкнулись с проблемой крупных неплательщиков. И не будет преувеличением, если скажу, что во многом кризис финансового сектора достиг таких масштабов именно из-за них. Зачастую эти клиенты не хотят идти на компромисс со своим финансовым партнером и искать наиболее взаимовыгодные возможности решения ситуации. Но ведь банки в основном открыты для клиентов в поисках совместного решения проблемы. В частности, мы готовы с каждым крупным проблемным клиентом работать в индивидуальном порядке, для розничных заемщиков у нас действуют
различные программы реструктуризации долгов.
Однако зачастую крупные неплательщики перестают погашать долги не по объективным причинам, а просто используя непростую ситуацию в стране в своих целях. И при этом сейчас вся нагрузка, связанная с отказами таких клиентов выполнять свои обязательства, лежит исключительно на банкирах и акционерах финансовых структур, в то время как недобросовестные заемщики могут спокойно избегать
ответственности, и для этого у них достаточно возможностей. Например, путем признания недействительными поручительств, выведения активов посредством ухода в ликвидацию или банкротство и проч. В результате банки не могут вернуть активы в систему и вынуждены терпеть колоссальные убытки. И, поверьте, потерянные активы на оккупированных территориях – это далеко не основная часть всей «проблемки» по рынку.
Банковское сообщество сейчас практически лишено возможности отстаивать свои права, потому что законодательно мы практически не защищены. Судеб-ные процессы с недобросовестными кли-
ентами из-за этого могут затягиваться на годы. Необходимые законопроекты несколько раз были отклонены Верховной Радой. Не могу сказать, что это было сюрпризом для нас, ведь некоторые депутаты и являются именно такими крупными, «задолжавшими» не одному банку, неплательщиками (или по крайней мере их лоббистами). Но тем не менее мы продолжаем и будем продолжать борьбу за принятие соответствующего законодательства, которое обеспечит возможность работать со злостными должниками более эффективно и наделит всех участников этого процесса абсолютно равной, зеркальной ответственностью.

Беседовала: Елизавета Исупова