Опыт, который может быть осмыслен и применен, – вот основной учебник. Жизнь человека длиною в десятки лет; идеи, мучения, находки, сомнения и ошибки; решения и, что очень важно, пояснения принятия тех или иных решений, умещенные в нескольких сотнях страниц – подарок нам всем от гениального руководителя.
          Альфред Слоун: талантливый мыслитель в области менеджмента. Человек, работой с которым гордился такой гений менеджмента как науки как Питер Друкер.
          Смелые новаторские решения и 15 лет кропотливой работы привели к закономерному успеху компанию General Motors во времена уверенного господства предприятий Генри Форда. Это свидетельствует, что во все времена существует вызов и люди, способные его принять.
          Чем интересны мемуары Альфреда Слоуна? Он один из родоначальников менеджмента как науки, который добился успеха и признания по сути в один и тот же период с еще одним определившем лицо эпохи человеком – Генри Фордом. И нам подарена уникальная возможность сравнивать подходы, при этом подходы, которые формировались в режиме активного развития и такой же активной конкуренции.
           Альфред Слоун прожил длинную жизнь руководителя и читателям повезло, что он сумел по сути дать ответы и на современные вызовы менеджмента как науки.
          Обладал ли он талантам лидера и искусством менеджмента? Безусловно. Его самоотдача и приверженность делу не может не впечатлять. Его ровное и строгое отношение к подчиненным (в бизнесе не может быть друзей), его стойкая позиция по отношению к профсоюзам, но вместе с тем активная работа по развитию и обучению персонала, социальной поддержке сотрудников.
          Такой подход весьма пересекается с классиками так называемого подхода «практичного бизнеса», когда в бизнесе учитываются принципы социальной корпоративной ответственности.
          Дар руководителя – подбор соратников, единомышленников. Если эти люди выше тебя по компетенциям в ряде областей и способны их приложить для пользы дела – это успех. Отсутствие боязни привлечения ярких, талантливых людей – победа. Делегирование подобным специалистам возможности принятия решения – победа. Им руководит стремление создать команду профессионалов.
          Именно поэтому осуществляется самое значительное инвестирование в обучение: знаменитый университет компании и требования повышения квалификации кадров (работает с 1926г), промышленная школа – формирование мощнейшего резерва и интеллектуального потенциала компании.
          Альфред Слоун по сути задает рамку требований к менеджеру. Основное требование – быть преданным своему делу (быть слугой своей компании и своего дела).
          Решения, которые сейчас, в ХХI веке кажутся обычными, но радикальные в то время (начало ХХ века):
– централизация процесса закупок;
– универсализация – унификация узлов автомобилей и оборудования, их производящих;
– постоянная модернизация характеристик продукции;
– исследования и инвестиции в них;
– продажи автомобилей в кредит;
– обучение персонала и инвестиции в него;
– методики групповой работы и принятий решений;
– использование услуг сторонних профессиональных компаний (в современном мире – аутсорсинг);
– принципы кооперации внутри компании и с другими производителями, стремление к стратегическому партнерству с другими производителями.
          Альфред Слоун является апологетом научного подхода к управлению компанией, что характеризуется всесторонним анализом, исследованиями и активным продвижением методик «мозгового штурма» в рамках рабочих групп.
          Эффективное управление компанией стало возможным благодаря своего рода концепции, опирающейся на централизованную отчетность; прогнозирование (анализ и систематизация данных); управление заказами.
          Контроль и прозрачность структуры: была заложена политика открытости наиболее крупным и значимым инвесторам. Централизация отчетности и информационных потоков – основа управляемости компании. Это основа продуманного стратегического планирования действий как на тактическую, так и на стратегическую длину. Такой подход отнюдь не замыкание в единолично управляемую компанию: это умелая централизация с продуманным делегированием полномочий.
          По сути Альфред Слоун является человеком, который понял верность и эффективность аутсорсинга. Идеи, которые мы активно используем здесь и сейчас – это идеи которые прошли апробацию еще в первой половине ХХ века.
          Гибкость и адаптивность, резистивность – требования не только для современного мира. Требования на все времена. Времена, как известно, не становятся легче, для лидеров всегда есть вызовы и задачи для решения.
          Компания GM в 1929 году выпускала 9 моделей (абсолютный рекорд того времени) и активно продвигала свой сервис на разных рынках и в разных сегментах.
          Маркетинг умело дополнял менеджмент, выступая его составной частью: в том числе используя и гендерное разделение (авто-производители как парижские кутюрье: различные предложения для лучшей половины человечества). Радикальное отличие от Форда: автомобиль это и доступное средство производства, и атрибут статуса, и своего рода удовольствие.
          А чего стоит принцип «Демократизация» GM: не снижение характеристик автомобилей. а расширение ассортимента для любой цели и любого кошелика. Решение и подход, который используют в своей работе практически все современные производители.
          Работа с партнерами – удивительно прагматичный и дальновидный поход: примером может служить совместный проект с компанией «Опель» (1929г.), за счет партнерства получение нового рынка сбыта и отличная диверсификация.
          Исследования и развитие: охота за новшествами, процесс постоянного улучшения продукции (кондиционеры, виды покрытий, унификация). По сути, принципы, которые через 30 – 40 лет начали активно использовать в Японии, и благодаря которым эта страна совершила такой качественный ска- чек в промышленности и системе управления производством.
          Менеджер – это организатор, который умеет работать с информацией, технологией, финансами, людьми. Всем, кто видит себя успешным в профессии менеджер эта книга не только должна быть отрекомендована к прочтению и изучению, но по сути должна быть включена в список так назы- ваемого «обязательного чтения», который есть во всех классических Бизнес Школах мира.
  

Здоровая инвестиция

Обустройство спортивных залов, комнат отдыха – а если позволяют условия – фитнес-клубов в офисных центрах – это не столько дань моде, сколько один из инструментов оптимизации расходов и минимизация недополученной прибыли, которые возникают при высокой заболеваемости персонала, отмечают эксперты рынка труда. Переутомление, недосыпание, отсутствие физических нагрузок и сидячий образ жизни приводит к тому, что у людей накапливается усталость, подрывается иммунитет. В среднем, по статистике, трудоспособный украинец болеет 21 рабочий день в год. То есть фактически теряется один рабочий месяц. По данным опроса Исследовательского центра Международного кадрового портала hh.ua, 30% офисных работников уходят на больничный с полным отрывом от производства, остальные в случае недомогания продолжают трудиться удаленно. Разумеется, в подобных условиях персонал не может демонстрировать высокую эффективность труда.

Из-за болезни персонала работодатель каждый год теряет в среднем полноценный рабочий месяц

По данным Общеотраслевого обзора заработных плат и компенсаций EY, в 2015 году, несмотря на кризис и тотальную оптимизацию, 21% работодателей давали возможность своим сотрудникам приобщаться к физкультуре и спорту. Среди таких компаний – гиганты бизнеса: Майкрософт-Украина, JTI Украина, EY-Украина, KPMG в Украине. Они либо оплачивают занятия своих сотрудников в фитне-центрах, и, как правило, получают при этом до 30% корпоративных скидок, либо обустраивают в своих офисах помещения для занятий фитнесом. Или же используют третий, самый выгодный и нехлопотный вариант – сдают в аренду свои лишние площади фитнес-сетям.

Сезонные простуды – это только вершина айсберга проблем со здоровьем «белых воротничков», ведущих сидячий образ жизни. Цена гиподинамии очень высока, ведь она серьезно «бьет» по организму, и со временем приводит к тяжелым последствиям – заболеваниям сердечно-сосудистой системы, диабету, гипертонии, а также лишнему весу. Оксана Скиталинская, врач-диетолог и гастроэнтеролог.

Если стоит вопрос о том, что лучше: купить несколько тренажеров и обустроить для своих сотрудников небольшой «домашний» спортзал в офисе, или сдать часть
помещения в аренду фитнес центру, который смогут посещать в том числе и работники офиса, я бы отдал предпочтение второму варианту. Надо доверять профессионалам. Они это сделают лучше, чем дилетанты. Мы сами можем готовить еду, но идем поесть в кафе или ресторан. Сами, в принципе, могли бы постричься, но идем в парикмахерскую. Поэтому и в организации занятий фитнесом надо довериться тем, кто знает, как все нужно сделать». Александр Меламуд, владелец фитнес-центра «Аквариум»

Четыре часа в неделю, проведенные в спортзале, позволяют сэкономить на лекарствах до 30 тыс. грн. в год.

Чей фитнес лучше?

Как сообщила директор по маркетингу и продажам «К.А.Н.Девелопмент» Анна Попруга, рынок коммерческих проектов вышел на тот уровень развития, когда без фитнеса они рассматриваются как неполноценные. «Строя что-либо, мы создаем среду обитания — все, что нужно человеку. Фитнес уже стал одним из главных атрибутов жизни, – говорит она. – Если человек проводит в фитнес-клубе один-два
часа в день, то за год он «живет» там около месяца! Фитнес — это вообще отдельная форма существо-
вания, бытия. Характер человека особенно хорошо виден в спортзале и можно сразу определить, кто чего стоит. В в Бизнес центре 101 Tower почти весь персонал занимается фитнесом. В офисных центрах фитнес-клуб вообще необходимая вещь». К слову, «якорем» и в БЦ 101 TOWER, и в IQ Business Center выступил оператор «Спорт-Лайф». Фитнес от сети «Спорт-Лайф» предусмотрен практически во всех проектах компании «К.А.Н.Девелопмент» – как в жилых, так и в коммерческих.
          Создание проектов коммерческой недвижимости с обязательным присутствием в них помещений, предусмотренных под аренду спортклубам, началось еще 8-10 лет назад, когда на рынок вышли сетевые фитнес-операторы. На сегодняшний день фитнес-клубы – это наиболее выгодные якорные аренда- торы в ТРЦ, способные генерировать около тысячи посетителей в день, отмечают операторы рынка коммерческой недвижимости. В бизнес-центрах фитнес-клубы выступают как важнейшие компоненты инфраструктуры.

Спорт «под кабинетом»

В этой услуге заинтересованы как работодатели, стремящиеся видеть свой персонал здоровым и работоспособным, так и работники. Стрессовые условия труда, неограниченный рабочий день, производственная необходимость находиться на рабочем месте до позднего вечера – вынуждают людей искать залы для занятий в непосредственной близости от рабочего места. Чтобы поддерживать себя в форме и тонусе, достаточно от 45 до 60 минут трижды в неделю заниматься фитнесом. А если нужно еще и сбросить лишние килограммы, то попотеть придется не меньше чем по 1 часу 4-5 раз в неделю. Если тренажерный зал расположен рядом с офисом, то 3-5 часов в неделю можно выделить при любой занятости. А если для этого понадобится еще и потратить на дорогу столько же или даже больше времени, – фитнес так и останется всего лишь заветным желанием.
          Девелоперы уже «поймали» этот тренд – обустройство помещений под залы и бассейны непосредственно в офисах. Однако далеко не многие. В столице свыше полутора сотен действующих бизнес-центров разных классов, в то же время таких, где есть фитнес-залы или фитнес-клубы – все еще единицы. При этом потенциальная емкость этого рынка огромна: спрос на спорт «под кабинетом» растет год от года, утверждают аналитики рынка. По их оценке, рынок «офисного» фитнеса может увеличивать на 30-40% ежегодно.

Попасть в сети

Сетевой фитнес-оператор – настоящая находка для девелопера, нередко вынужденного в результате кризиса нести убытки от пустующих помещений. Только в киевских бизнес-центрах, общая площадь которых 1,66 млн кв. м, вакантность превышает 25%.
          В то же время фитнес-оператор – это надежный долгосрочный арендатор, который заходит на 10-15 лет. А также – хорошая возможность представить с его помощью персоналу комплекс оздоровительных услуг с корпоративной скидкой. Наконец – присутствие сетевого фитнес-клуба в офисе значительно повышает статус компании-арендодателя, выводит ее на премиум-уровень.

У нас появился новый тренд, стало модно быть стройным, красивым, здоровым и, конечно же, успешным. Желание быть в хорошей физической форме и заниматься фитнесом есть у многих. Но ввиду огромной занятости на работе времени куда-то ехать после трудового дня практически не остается. Ведь в условиях большого города только на дорогу придется потратить как минимум, 1,5-2 часа. И это желание остается не реализованным. Умные руководители понимают, насколько важен человеческий фактор, поэтому стараются предоставить своим работникам возможность заниматься спортом в своем офисе или хотя бы в своем же, но соседнем здании. И сдают в аренду помещения фитнес-центрам, при этом значительно повышают престиж своей компании. Ирина Хамандяк, менеджер компании «АртБудСервис»

Сдача в аренду помещений оператору фитнес-сети дело выгодное. Ведь при всем нынешнем дефиците арендаторов, спрос на помещения для организации фитнеса хоть и стал немного меньше, чем был, к примеру, в 2013-м, но остается постоянным. Все время есть подобные запросы. Особенно популярны те площадки, рядом с которыми есть много потенциальных клиентов. На первом месте – жилые комплексы и офисные здания. Правда, тут есть один нюанс: для организации занятий фитнесом есть определенные требования к помещениям. Они касаются освещения, вентиляции, влажности, возможности обустроить бассейн. Не во всех пустующих помещениях эти требования выполнимы. Но, кстати, учитывая выгодность сдачи в аренду помещений под фитнес, многие бизнесмены начали инвестировать средства в соответствующие квадратные метры еще на уровне строительства бизнес-центров. Анатолий Топал, вице-президент Ассоциации профессиональных управляющих недвижимостью

В Украине работает 9 банков, так или иначе связанных с Россией. Суммарный объем их активов составляет 15 % отечественной банковской системы. В Национальном банке уверяют, эти финансовые учреждения ведут себя корректно. Более того, работая в убыток, проводят докапитализацию на десятки миллиардов гривен. Так, российский государственный ВТБ Банк в 2015 году досрочно осуществил рекапитализацию на 14,5 млрд. гривен, а Сбербанк – на 4,8 млрд гривен в феврале-2016, а руководство российского Внешэкономбанка вложило 20,5 млрд гривен в свой дочерний Проминвестбанк в І квартале 2016года. Однако не все верят в добродетельную цель деятельности этих учреждений в Украине.
           «Аргумент Кремля о том, что в случае чего мы завалим эти банки, могут давить на руководство страны по внешнеполитическим вопросам. Иностранная структура – это, прежде всего, резидентура. В любом из этих банков работают «ФСБешники» и «Грушники». Они собирают информацию, имея доступ к банковской тайне», – считает народный депутат Сергей Высоцкий.
          По его словами, до недавнего времени многие украинские военнослужащие получали зарплату в банках, имеющих отношение к государству-агрессору. Это означало, что все, чем солдат живет, сколько зарабатывает, его локация, кредитная история могли попасть в руки российской агентурной сети.
          «Те люди, которые говорят потом, зачем Президенту РФ поддерживать эти банки, просто не понимают, как функционирует экономика. Россияне не могут бросить свои банки – часть своих финучреждений, т.к. это ощутимый удар по репутации и платежеспособности материнских банков», – парирует инвестиционный банкир Сергей Фурса.
          Он объясняет, вкладчиком российских банков является отнюдь не президент РФ, а украинский гражданин. «Соответственно в случае вывода с рынка этих банков пострадают украинцы. Фонд гарантирования получит дополнительную нагрузку. Мы получим дополнительный рост долга за счет печатания денег для покрытия этих выплат и дополнительную инфляцию», – говорит о последствиях инвестиционный банкир.
          Меж тем, в НБУ подсчитали результаты последствий ликвидации российских банков (в случае если народные депутаты Украины, государству необходимо будет порядка 50 млрд. гривен для покрытия перед гражданами гарантированных обязательств ( в размере до 200 тыс. грн-ред.) этих банков.
          Кроме того, если гипотетически закрыть или национализировать указанные финучреждения, российское правительство может позволить не платить крымчанам по кредитам украинских банков. «Цена вопроса около двух миллиардов долларов», – говорит финансовый аналитик Виталий Шапран. Еще одна сторона медали, акцентирует он, это то, что 99% людей, которые работают в этих банках – украинцы.
          Необходимо также учитывать, что в свете тотального очищения банковской системы более 45 тыс. людей и так остались без работы, это болезненный удар.
          Свою позицию озвучил и Национальный банк Украины: «Политическое расшатывание ситуации вокруг российских банков опасно для финансовой стабильности страны, оно может привести к курсовым колебаниям и к дестабилизации финансовой системы Украины. Национальный банк категорически не поддерживает процесс раскачивания политической ситуации вокруг российских банков», – комментирует начальник отдела Департамента регистрационных вопросов и лицензирования НБУ Александр Бевз.

          В НБУ отмечают, финансовые учреждения, имеющие отношение к российскому капиталу – не развивают свой бизнес, а потихоньку его сворачивают.
          Уже появилось ряд заявлений о готовности продать свой бизнес. В мае прозвучало заявление о желании продать украинскую дочку группы ВТБ, а «Проминвестбанк» и «Сбербанк» пока заняли выжидательную позицию. А в середине июня в российских материнских компаниях заявили, что продавать передумали.
          Стоит отметить, что в настоящее время в Украине на продажу стоит много банков, да только покупателей на них, к сожалению, нет.
          Финансисты не дают конкретных рекомендаций, стоит ли иметь дело с такими банками, каждый должен решать сам, исходя их собственных убеждений. Согласно динамике, с начала российской агрессии объем депозитов украинцев в этих банках уменьшился на 23,6 млрд.грн. Компании забрали из этих банков 15,5 млрд. грн или 5% своих вложений.

Дарья Скуратовская

Рисковать, принимая все на себя, или найти партнеров, способных обеспечить рост или в крайнем случае поддержание уровня сервиса и оказываемых услуг на должном уровне? Речь идет об аутсорсинге. Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-sourceusing) использование внешнего источника/ ресурса) – передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций производственной предпринимательской деятельности другой компании, действующей в нужной области. В отличие от услуг и поддержки, имеющих разовый, эпизодический или случайный характер, сроки действия, на аутсорсинг обычно передаются функции по профессиональной поддержке бесперебойной работы отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Аутсорсинг позволяет повысить эффективность предприятия в целом и использовать освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания. По сути, последние годы можно охарактеризовать как своего рода «идеальный шторм» для банковской системы. С одной стороны банки за первое десятилетие ХХI века сформировали сверх – ожидания у широких слоев клиентов с точки зрения инновационности решений и грядущих новых технологий. Планка поднята, и клиент категорически негативно относится к любым попыткам ее понижения. Более того, клиенты требуют новых решений и соответствующей реакции на стремительно изменяющийся
рынок и ситуацию на нем. Это все самым существенным образом влияет как на состояние бизнеса, так и на систему мышления и его владельцев, и любого клиента, активно использующего услуги банковской системы. Волей неволей опять встает вопрос использования уже существующих профессиональных решений на рынке.
          При этом поддержание инновационности означает постоянные инвестиции как в IT инфраструктуру, так и в исследования и апробацию новых решений. Аутсорсинг открывает самые серьезные перспективы с точки зрения управления затратами: очевидно, появятся операционные затраты, но при этом компания сможет поработать как над качеством услуг, так и над их объемом, не инвестируя средства в их разработку и поддержание.
          Необходимо переступить страх, который бытует в мозгах целого ряда ТОП менеджеров и владельцев бизнеса, а именно: аутсорсинг открывает доступ к существующей клиентской базе, и этим обязательно воспользуются. Долгое время страх превалировал, и мы стремились «изобрести новый велосипед», теша себя иллюзией того, что мы в безопасной зоне.
          На самом деле фактор конкуренции никуда не исчез, всегда будет желание (у клиента) попробовать что-то новое и интересное, всегда будет что-то у вашего конкурента лучшее и более привлекательное. Бояться этого – означает бояться самого рынка и бизнеса.
          Ниш развития аутсорсинговых услуг, которые только в разы укрепят позиции компании и бизнеса, большое количество:
        – персонал (подбор, обучение и т.п.);
          – логистические услуги (от уборки и ремонта офиса до ведения отчетности и бухгалтерии);
          – профессиональные провайдеры финансовых и нефинансовых услуг (КУА, компании по управлению активами), юридические услуги, нотариус, страховые компании, факторинговые компании и т.д.);
          – разработка технологий и базовых финансовых инструментов (R&D);
          – подготовка офисов продаж;
          – маркетинговые и рекламные услуги.

Современный мир по сути не оставляет выбора.
Как отметил герой Бреда Питта в фильме «Человек, который изменил все»: меняйся или умри!
          На что необходимо обратить внимание уважаемого читателя, это на важнейший параметр бизнеса,
который за призмой новых IT решений и технологий, маркетингом и прочими модными «игрушками» мы постоянно теряем или почему-то ставим во вторую очередь: КЛИЕНТ.
          Необходимо понимать, какой он у нас, почему он ведет себя так или иначе, каковы его социально-
психологические установки. И готовясь к запуску какого-либо дорогостоящего IT проекта, даже в режиме аутсорсинга,(?) мы должны помнить о негативном моменте, привнесенном кризисом – существенное снижение уровня благосостояния населения (практически любой страны экс-СССР).
          Страна, где около 50% бюджета семьи уходит на покупку еды (причем на наиболее дешевые продукты),(?) является бедной страной с точки зрения этого показателя в оценке экономически развитых стран.
          Критерии ООН определяют страну бедной, если человек тратит на проживание и питание менее
5 долларов США в день (если эта сумма менее 150 долларов США в месяц, – человек живет за порогом
бедности). Подходы Всемирного Банка более низкие: до 2015г. порог бедности определялся суммой 1,25 долларов США в день, с 2015 года он ограничен суммой 1,9 долларов США в день.
          По различным оценкам проблема бедности населения является современным вызовом для стран
СНГ. Исходя из этого, является правомерным вопрос о готовности этой части населения к покупке продвинутых электронных устройств или компьютерной техники…
          И вызов и одновременно большая беда нашего социума в том, что мы страны с преимущественно
бедным населением, и к тому же с высоким уровнем интеллектуального развития (подтвердить это может например показатель ИРПЧ – индекс развития потенциала человека ООН). Клиенты не всегда готовы платить, но всегда категорически требовательны к уровню качества и технологичности предоставляемых услуг. Банковские и финансовые учреждения и рады бы сэкономить, но сам клиент не дает существенно понизить планку обслуживания. И в этом случае, совершенно не обойтись без профессиональных аутсорсинговых решений.
          Изменения видны на сегменте состоятельных клиентов – владельцев крупного частного капитала.
Кризис привел к тому, что сегмент High Net Worth Individuals (HNWI) сузился настолько, что банки сместили свой акцент на нишу среднего класса, так называемого Mass Affluent. Резюмируя, можно в данном случае подчеркнуть:
– количество состоятельных клиентов значительно уменьшилось;
– развивается средний класс и сегмент близкий к среднему классу, что приводит к желанию качества и сервиса, близкого к HNWI;
– для клиентов сохранились приоритеты комфорта, качества, конфиденциальности, при этом клиенты
готовы отказаться от нефинансовых услуг.
          Очередной вызов, который должен быть в полной мере осмыслен финансовыми учреждениями, факт того, что мы живем в стране со стремительно стареющим населением, и это аналогично должно накладывать свой отпечаток на принципы ведения бизнеса и оказания услуг.
          Наблюдается феномен так называемого «разного сегодня», о котором очень верно написал Жан-Поль Сартр: «…так называемая эпоха представляет собой место встречи многих поколений, которые отличаются друг от друга разным будущим и прошлым, хотя и объединяются в противоречивом синтезе, ибо у них одно и то же настоящее».
          Причина в активном развитии инноваций, ритме «информационного общества», в котором важнейшие теоретические и технологические знания в ХХ веке сменялись с периодичностью три–пять лет, а в ХХI веке период сжался уже до одного–трех месяцев.
          Жизненный опыт как социальный феномен потерял свою прежнюю значимость. Он утратил свою
ценность как ресурс для входящих в жизнь поколений, так как при современной динамике общественных процессов воспроизводимость жизненных ситуаций, в которых бы пригодился предыдущий опыт возрастных групп, сокращается. Опыт сводится к разовому переживанию социальной ситуации, которая более не становится типичной, а превращается в уникальную.
          Вследствие этих явлений все более заметными становятся отличия в стилях жизни между поколениями, и все больше увеличивается социально-психологическая дистанция между ними. Ведь каждое время, каждая эпоха, каждое «теперь» проявляет себя как сосуществование поколений — молодого, среднего и старшего. И одним из факторов, влияющих на это сосуществование, является значительное ускорение темпов общественного развития, сокращение времени существования технологий.
          Практически не существует продуманных, профессиональных решений направленных на вовлеченность разных сегментов в ритм работы банковского учреждения. Банк попросту не готов инвестировать во что-то большее, кроме стандартного предложения платежной карты или увязки этого инструмента с депозитом. Это ли не перспектива для аутсорсинговых профессиональных решений, с возможным вовлечением представителей поколений в практическую работу (на уровне консультантов, операторов контакт центра и т.п.)?

Вопрос развития поколений не отвлеченное понятие для индустрий сервиса. Основным потребителем выступает поколение «Y» (люди 1984 – 2000 гг. рождения) за ним следует поколение «Х» (люди 1964 – 1980/83 гг. рождения), причем банки считают последних более понятными с точки зрения кре-
дитной истории.
          Если принимать возраст 30 – 50 лет как наиболее активный (в процессе формирования капитала), становится очевидно(очевидным), что, начиная с 2020 года, все больше начнет доминировать поколение «Y», которое развивалось и росло уже во время Интернета. Сейчас, когда это поколение стало взрослым, Интернет стал еще и мобильным.
          Итак, на смену поколению 60-х годов приходит поколение «Х» (70-80 года), активно развивается
поколение 90-х «Y», которые радикально отличаются по своим характеристикам: Мобильно (активно перемещается и изучает мир); Адаптивно, сосредоточено на личностных амбициях; Стремится к смене обстановки каждые 3-4 года;
– Меняют работу с большей легкостью и достаточно часто (раз в 3 года);
– Предпочитают арендовать, а не покупать;
– Нетерпимо к устаревшим методикам и инструментам – активно пользуются новыми технологиями;
– Инвестируют в обучение и впечатления, но не в ипотеку и т.д.
          По данным PwC, в США клиент «Y» составляет четверть занятого населения, а к 2020 году трудовые
ресурсы будут состоять из «Y-ков» на 50%.
          Интересно то, что с 2025 года начнет появляться все больше клиентов так называемого поколения «Z», людей рожденных в эпоху смартфонов, мобильного банкинга, не представляющих мир без подобных
решений. А с 2030 года они уже начнут доминировать. Хочется отметить то, что до 2025 года осталось всего 10 лет и время воистину пролетает очень быстро. Не реагировать на вызовы современного мира и не изменяться,(?) очень большая роскошь для банковской индустрии.
          Казалось бы,(?) размышления автора достаточно далеки от заявленной темы аутсорсинга. Но давайте зададим себе вопрос: готов ли один выделенный банк или даже вся банковская система без привлечения специалистов социологов, психологов, маркетологов решить задачу создания решения (финансовый инструмент), удовлетворяющего такого клиента? Аналогичной задачей, решение которой невозможно без привлечения профессионалов, является вызов восстановления доверия к банковской системе и банковскому специалисту.
          Если оценивать данные исследований компании Edelman «Барометр доверия», то в России показатель доверия в 2014 и начале 2015 года составляет 45% (т.е. 55% недоверия)1.
          В обществе сохраняется преимущественно негативное отношение к самим банковским служащим: например, согласно Общероссийскому социологическому исследованию, значительная часть респондентов (37%) считает банковское сообщество «замкнутой системой самообогащения узкого круга
финансистов».
          Репутация банкиров в общественном мнении в целом схожа с репутацией банковской системы. Доминирует мнение о том, что банкиры – это бизнесмены, стремящиеся к обогащению.
          Мнение респондентов о том, кто такие банкиры распределилось следующим образом2:
– особая категория бизнесменов, ориентированная на личное обогащение: 51,6%;
– обыкновенные предприниматели: 33,6%;
– богатые и в большинстве своем добропорядочные граждане: 19,0%;
– доброжелательные бизнесмены, помогают населению решать их финансовые проблемы: 10,1%.
          Ситуация в Украине в разы сложнее, уровень недоверия колеблется за 60%3.
          Будут ли эти клиенты верить электронному сайту или будут стремиться к разговору с живым человеком в офисе при принятии решения по размещению своих средств или при покупке товара или услуги? Ответ очевиден.
          При этом на первое место выходят два вопроса, ответы на которые аналогично банк должен найти:
– роль офиса (и самого банка) в процессе обслуживания клиента;
– роль и функционал банковского профессионала – клиентского менеджера.
          По первому вопросу следует сделать тяжелое признание: банки проигрывают технологическую войну различного класса IT компаниям.
          Простейшие вопросы оплаты коммунальных платежей, денежные переводы все больше уходят из банковской сферы, последним предоставляется (в лучшем случае!) роль клирингового учреждения …
Рынок платежей и переводов активно забирают вендеры fin-tech компаний за счет развития технологий прямых переводов между клиентами P2P. Появляются компании, предоставляющие услуги взаимного кредитования клиентов, делают свои первые (и небезуспешные!) шаги криптовалюты.
          При этом динамика постоянно изменяется в основе в пользу цифровых технологий. Действительно, если оценивать показатели, которые приводит Бретт Кинг в своей работе «Банк 3.0», например, в США проникновение мобильных телефонов превышает 100%, охват услугами мобильного банкинга близок к этой же цифре – 100%. 84% людей просыпаясь прежде всего проверяют смартфон, из них 67% – почту, 45% – погоду и 40% – социальные сети. Аналогичная или очень близкая ситуация в Китае, странах Юго – Восточной Азии (традиционно активно использующих цифровые инновации), несколько более сдержанно,(?) в силу консервативности и культуры, но подобным галопирующим образом растет рынок цифрового банкинга в странах Европейского Союза.

          По данным Silentnight, среднестатистический человек спит 8 ч.21 мин., а работает с различными девайсами 8 ч. 41 мин.
          33% европейцев используют смартфоны для мобильных расчетов, оборот по которым в 2016 г. прогнозируется больше уровня 150 млрд. долл. США.
          Основным потребителем выступает поколение «Y», за ним следует поколение «Х».
          Для клиента, который удовлетворен уровнем электронного сервиса, далеко не очевиден вопрос посещения банка и тем более банковского офиса. Действительно, если посмотреть на Рис. 2, то вопрос
совершенно не очевиден на первый взгляд.
         Здесь мы переходим ко второму вопросу. По сути, банк поставлен перед выбором:
– переформатирование квалификационных компетенций банковских сотрудников;
– сокращение количества банковских отделений (и соответственно, сотрудников) и переход в on-line (либо партнерские продажи).
          Очевидно, что трансформация должна произойти и произойти достаточно быстро, иначе банки потеряют смысл в глазах клиента. Банковский сотрудник должен претерпеть метаморфозу от сотрудника – продавца услуг к сотруднику – консультанту. Такой консультант должен помочь клиенту выбрать нужное решение из множества возможных, а не только одного выделенного финансового бренда.
          Таким образом, банки обречены на взаимодействие с профессиональными операторами электронной коммерции, способными увеличить возможности финансовых учреждений.
          Исследования компании KPMG (сентябрь 2014г.) показывают, что около 75% клиентов по-прежнему
рассчитывают на клиентскую поддержку в живом режиме (против 18% в электронных каналах); и около 66% предпочитают живое общение при покупке банковских услуг (против 54% в электронных каналах).
          Как уже подчеркивалось, вопрос подготовки банковских специалистов во многом продуманная работа как подразделения по управлению персоналом банка, так и привлекаемых профессионалов из вне.
          Профессионалам банковской среды необходимо держать на постоянном контроле параметры, подробно охарактеризованные на рис.3, а именно:
– клиенты;
– продукты и сервисы;
– процессы.
          Банковский бизнес всегда будет стоять перед выбором: инвестировать в самостоятельную разработку новаций, их поддержание, внедрение и целый комплекс работ в рамках банка (тем самым наращивая капитальные затраты CapEx) или уйти от страха потери клиента и использовать уже существующие лучшие решения рынка (в данном случае увеличивая операционные затраты OpEx). Клиент в любом случае выберет лучшее. В настоящее время он как никогда свободен в выборе, доступе к информации, свободе принятия решения.

Алексей Васильевич Александров, Senior Vice President, Norvik Banka, доктор экономических наук, магистр делового администрирования (МВА)