Андрей Григорьевич, с чем столкнулись два года назад, когда после Майдана возглавили Ощадбанк?

По большому счету, проблемы было две. Война и банковский кризис. Этим, собственно, и пришлось заниматься первые несколько месяцев работы. Оккупация Крыма, захват там движимого и недвижимого имущества банка, денежных средств и других ценностей. Далее эскалация на востоке. Зная по крымским событиям, как действуют оккупанты, необходимо было мгновенно реагировать: эвакуировать людей, приостанавливать работу отделений, выводить инкассаторский транспорт, вывозить оружие, чтобы оно не досталось боевикам, вывозить либо уничтожать наличку, переносить базы данных клиентов – это сотни тысяч кредитных и депозитных договоров, в том числе и крупного корпоративного бизнеса. Это тысячи наших сотрудников и их семей, которые потеряли работу.
В те месяцы мы работали в режиме 24 часа 7 дней в неделю на фоне всеобщей паники, когда люди, в первую очередь, в восточных регионах, бросились забирать вклады из банков. Только по «Ощаду» в апреле 2014 года фиксировали 200-300 млн. грн. ежедневного оттока депозитов.

И как вы действовали в таких условиях, чтобы остановить этот гигантский отток?

Оперативно разработали и развернули коммуникационную кампанию «Зберігай спокій і депозити в Ощадбанку». В ее рамках мы напомнили украинцам, что сбережение вкладов в «Ощаде» защищены государством на 100%. Независимо от суммы и срока депозита. Это прописано в законе о банках и банковской деятельности. Люди нас услышали и поверили. После того, как ситуацию удалось стабилизировать, и началось восстановление ресурсной базы, а это произошло уже летом 2014 года, мы задумались о стратегии. Разве в условиях войны и банковского кризиса возможно стратегическое планирование? Ведь надо спасаться? Война – новая объективная реальность. Отменить войну я с командой никаким постановлением при всем огромном желании не мог. Но мог, учитывая происходящее, выбрать стратегический курс, чтобы спасти банк. Подчеркну, системообразующий банк для украинской банковской системы. Сделать его тихой гаванью во время банковского шторма, а значит показать выход из кризиса, сделать вклад в успешную реформу, а значит и в победу над внешним врагом. Тем более что у меня уже были наработки. Ведь для Ощадного банка я человек не новый. Стратегическим планированием и реформой банка занимался еще в рамках программы технической помощи Мирового банка в 2005-2006 годах в должности первого зампредседателя правления. Тогда стратегия была нами подготовлена совместно с международной аудиторской компанией Ernst & Young. Но мы не смогли ее реализовать так, как рассчитывали. В 2007 году случилось второе премьерство Януковича. «Ощад попал в его сферу влияния. Наша команда, настроенная на модернизацию, вынуждена была уйти из банка.

Так, в 2014 году Вы вернулись, чтобы воплотить в жизнь нереализованную семь лет назад стратегию? Или создать новую? Какую главную задачу Вы поставили перед собой?

Передо мной стояла задача в кратчайшие сроки при имеющихся у меня ограниченных ресурсах показать достаточно быстрый результат, в который поверила бы команда внутри банка и наши клиенты. Ведь самая главная проблема «Ощада» заключалась в том, что у него и его 30-тысячного коллектива, по большому счету, никогда не было истории побед. Вернувшись в банк семь лет спустя, я увидел отсутствие какого-либо прогресса по большинству направлений. Банк был абсолютно не способен принять на себя вызовы нового времени.

И что Вы решили сделать?

Две вещи. Первое – выписать новую стратегию, новый курс для банка. Второе – мотивировать команду на его реализацию. И то, и другое надо было делать уже «на вчера» одновременно и на ходу. Стратегию шаг за шагом разработали вместе с лидером «большой аудиторской четверки» компанией PriceWaterhouseCoopers. Прошли с командой за три месяца четыре стратегические сессии. Получили документ. Провели его стресс-тестирование. Другими словами – оживили под текущую ситуацию и разные сценарии развития политического и макроэкономического развития событий. Защитили и утвердили на наблюдательном совете. Сегодня наша команда ее реализует и уже имеет результаты. Назову лишь основные. В 2015 году на выгодных для банка условиях мы договорились с внешними кредиторами о реструктуризации долгов на 1,1 млрд. долларов. Они увидели стратегию и поверили в нее. По приросту ресурсной базы, активных платежных карт, pos-терминалов в том же 2015 году мы лидеры. В первом квартале 2016 года вышли на прибыль в 120 миллионов гривен. Чуть больше чем за год мы вернули 14,5 млрд. грн. кредитов рефинансирования НБУ, из них три четверти суммы досрочно. У нас появился современный web- и mobile-банкинг. Мы открыли 350 отделений нового формата, и к концу этого года их будет 600…

Результаты впечатляют. На фоне того, что 80 банков ушло с рынка – тем более. В чем секрет? Как удалось мотивировать команду, которая ранее, как Вы сами сказали, не знала побед, а те, которые были респектабельными, канули в Лету?

Мотивация команды – не одноразовый акт. Мотивировал и сидишь, пожинаешь плоды – такого не бывает. Это постоянный процесс. Постоянно появляются новые задания, новые вызовы, поэтому надо постоянно формулировать новые задачи для себя и работать с командой. Для этого нужны современные коммуникации в компании. А это значит говорить друг с другом честно, глядя в глаза, с уважением, ценить
мнение коллег, поддерживать обратную связь, убеждать команду в том, что то, что мы делаем, это дело жизни каждого из нас и всех вместе. Кстати, стратегия ведь тоже не что-то монументальное, как изваяние из камня. Если из камня, то оно изначально памятник, и не работает. В современном мире, который быстро меняется, стратегия – это живая среда, непрерывный мыслительный процесс, постоянная рефлексия и коммуникация, интерактив. Поэтому я не могу говорить «мне удалось мотивировать». Я могу сказать, что я это делаю ежедневно. Я могу поделиться, с чего начал процесс мотивации команды, с точки отсчета. Этот шаг очень важен.

И с чего же Вы начали? Наверное, тоже со стратегии, только уже стратегии коммуникации с командой?

Стратегия по щелчку пальцев не рождается. Надо сделать первый шаг, за ним второй и так далее. И лишь за несколько месяцев работы проб и ошибок можно выходить на стратегические вещи. Так вот – о первом шаге. Это было начало апреля 2014-го. Я написал мотивирующее письмо, мол, грядут большие перемены, мы команда, трудно, но мы сделаем это. И решил отослать это сообщение всем сотрудникам банка электронной почтой. Нажал «отправить» и с чувством выполненного долга ждал обратной связи. Ждал день, второй, третий. Но не тут-то было. Письмо получили только работники центрального офиса, и то не все. Оказалось, что общей банковской рассылки на всех работников не существовало как таковой. Не предусматривалось, что глава правления будет когда-то общаться с какими-то там рядовыми кассирами, холл-менеджерами, управляющими отделений. Мы создали такую рассылку с нуля. Письмо рассылалось целых четыре дня – каналы связи не позволяли его доставить сразу. Представьте такое в каком-то коммерческом банке? Но мы все же начали общаться. Систему рассылки отладили, и письма главы правления стали частью корпоративной культуры. Пошла обратная связь. Начали писать друг другу. Важные темы – общаемся напрямую через mail. За два года мы прошли путь от письма, которое невозможно было отправить, до современного корпоративного портала, который построен по принципу социальной сети. Форумы, группы по интересам, комментарии и лайки, а главное – прямая мгновенная связь, в которой рядовой сотрудник может напрямую онлайн общаться с топ-менеджментом.
Атмосфера в коллективе изменилась. Пошли предложения снизу, обсуждения условий работы, налаживание взаимопомощи в трудных ситуациях: сдача крови и помощь раненым бойцам, поддержка наших сотрудников, которые выехали с оккупированных территорий, и наших ребят-ощадовцев,
которые были призваны в АТО. Люди увидели и почувствовали друг друга. На уровне центрального офиса заработал на полную профсоюз. Создано креативное пространство «Ощадкафе», на месте где ранее была сауна для руководства. В нем в нерабочее время заработали клубы по интересам, изучение иностранных языков, семинары, тренинги и т.д. Эксперты говорят, да и сам по опыту знаю, что, если в команде неплохая материальная мотивация, но при этом внутри коллектива плохая атмосфера, в большинстве случаев люди из нее уходят. Поэтому нам важна здоровая дружественная рабочая атмосфера.

Что, по-Вашему, самое главное в мотивации такого большого коллектива, как в Ощадбанке?

Моя принципиальная позиция – убирать посреднические звенья в общении топ-менеджмента и рядовых сотрудников, которые общаются напрямую с клиентами. Мы можем сколь угодно реформировать, модернизировать на уровне правления банка, центрального офиса, но делают это руками сотрудники в отделениях. Они – наша последняя миля к клиенту. Важнейшее звено. Если последняя миля не сработает, колоссальный труд всей команды пойдет насмарку.

А как это выглядит на практике? Поделитесь опытом, если это не банковская тайна?

Раз в полугодие мы проводим расширенные правления банка в формате бизнес-конференции. В них участвуют члены правления, директора департаментов центрального офиса и их заместители, руководители региональных управлений и их замы, а также лучшие руководители отделений с каждого региона. Раньше такого е было. Ежемесячно я посещаю по 1-2 региона. Обхожу 10-15 отделений, общаюсь с клиентами. Встречаюсь с работниками регионального управления, а также провожу
конференцию с управляющими отделений со всей области. Сейчас хочу к таким встречам присоединить и кассиров. Раньше прямого общения высшего руководства банка с руководителями отделений «глаза в глаза» не было. Глава правления мог иногда посетить тот или иной регион, встретиться с руководителем регионального филиала. При этом в лучшем случае и с его замами. Пообщаться в кабинете, поужинать в ресторане и уехать. Но даже при таком подходе в Черниговском регионе, например, глава правления в последний раз был в 1949 году, в Николаеве не был ни разу за годы независимости. Я решил это изменить. Уже объехал больше половины региональных филиалов. Такое общение полезно и мне, и команде. Мы смотрим друг другу в глаза. Чувствуем друг друга. Часто без слов. А это многого стоит, когда ты меняешь самую большую и самую старую банковскую сеть в стране.

Вы работаете в Украине четыре года. Возможно, за это время определили для себя некоторые особенности управления коллективом и предприятием в нашей стране?

Я работал в Венгрии, Германии, России и отвечал за Чехию и не готов сказать, что стиль управления в Украине чем-то отличается от других стран. В Европе, на мой взгляд, вообще не ориентируются на менталитет. Да, представители разных национальностей имеют некоторые особенности и различия, но корпоративная культура намного сильнее, чем вопрос менталитета. Поэтому для меня, как для управленца,
нет понятия, украинец, венгр или немец. Есть человек, он или профессионал, или… Поясню на примере. Сейчас во время утренних пробежек я слушаю аудиокнигу итальянца Карло Анчелотти, одного из самых авторитетных футбольных тренеров. И он говорит, что в 80-е годы ему впервые довелось работать с иностранным игроком – со шведом. И он думал, что все шведы – они вот такие. Но когда на смену этому игроку пришел другой шведский игрок с совершенно противоположным характером, Карло понял, что все разные и значение имеет только профессиональный уровень, а не черты характера.

Привнесли ли Вы какие-либо венгерские традиции в управлении банком (если они есть)?

Венгерских традиций нет. Есть традиции корпоративной культуры ОТП. В ее основе – отношение к банку как к семейному бизнесу, хотя это достаточно большой банк. Такое позиционирование влияет на взаимоотношения между руководством-сотрудниками-клиентами. В решении любых вопросов мы в первую очередь рассматриваем вариант компромисса. Как в семье.

Не усложняет ли такой деликатный подход весь процесс управления сотрудниками?

Мне в принципе близок такой стиль управления. Я всегда и со всеми люблю договариваться. Вначале нужно найти компромисс, а уже потом настаивать на выполнении договоренностей. Мне комфортнее управлять коллективом именно в таком ключе. Я не верю, что заставлять людей что-то делать – это эффективно. Потому что результат будет кратковременным. Человек, без желания выполнивший ту или иную работу, превращает весь процесс в какую-то формальность. Главное, чтобы люди понимали, что они делают и для чего. Лучше создать такие условия, чтобы сотрудники сами хотели работать.

Оценить эффективность вашего управления можно, в числе прочего, по числу жалоб клиентов на сотрудников…

О, они появляются крайне редко. У нас есть специальный сотрудник, которого мы называем happy customer – он отвечает за то, чтобы все клиенты ОТП банка были счастливы! Если нужно – я сам встречаюсь с клиентами, но жалоб на сотрудников действительно мало.

Влияет ли европейское происхождение ОТП Банка на работу с клиентами?

Это действительно является большим преимуществом. Европейские корни ОТП банка наши клиенты ассоциируют с надежностью. И это не просто слова, а реальный факт: только три банка смогли увели-
чить розничный портфель в гривне в разгар кризиса, с начала 2014-го до конца 2015-го года. Один из них – ОТП Банк. Нам это удалось по трем причинам. Первая – качество обслуживания, вторая – европейское происхождение, третья – мы никогда не ограничиваем клиента. Но надежность, безусловно, сыграла главную роль. Этот фактор помогает нам и сейчас: на фоне многих банков, столкнувшихся с проблемами, мы вызываем доверие и привлекаем 400-500 корпоративных клиентов ежемесячно. Некоторые из них уже неоднократно теряли деньги в других банках, поэтому хотят знать, что их новый банк максимально защищен.

Работу в Украине в разгар кризиса Вы воспринимаете как постоянный стресс или возможность проверить себя на прочность? Насколько интересно работать в условиях нестабильности, чаще чувствуете азарт или усталость?

Это не первая моя работа в условиях кризиса, но я не особо реагирую на это обстоятельство. Нужно ориентироваться на то, что ты можешь контролировать. Общую макроэкономическую ситуацию и политическую ситуацию я изменить не могу: нужно принять, что работать придется в таких условиях. Моя задача в такой ситуации – создавать рабочую атмосферу вокруг себя, для моих сотрудников. Что касается личной усталости – я ее не чувствую. Нужно спросить у коллег: возможно, они заметили ее во мне (Смеется.). Я убежден, что все зависит от внутренней энергии человека и уже давно научился ею управ- лять. Время имеет границы, а энергия, интенсивность работы – безграничны. Так что это важное умение!

И все же, как удалось заметно улучшить положение банка в кризис? Ведь ОТП банк закончил первый квартал 2016 года с чистой прибылью 327,3 млн грн., тогда как в январе-марте 2015 года получил убыток 1,115 млрд грн…

Хорошая клиентская база – прежде всего, в корпоративном бизнесе – во-первых. А во-вторых, – команда банка. Играет роль, что ОТП – это бывший первый иностранный банк в Украине, созданный с нуля. Здесь осталась такая корпоративная культура, которая способна влиять на ситуацию. Кстати, о команде. В Украине я получил важный опыт. Когда в феврале 2014 года в Киеве начали стрелять, то сотрудники в панике стали разбегаться по домам в разгар рабочего дня. Я шел по пустому зданию и понимал, что один ничего не могу, что без команды тяжело. Уверен, что это полезно почувствовать каждому руководителю. Ну и третий фактор – наш европейский акционер с хорошей поддержкой. Думаю, нам никакой кризис не страшен! Кстати, мое первое место работы было в венгерской компании под названием «Кризис». Может быть, это моя карма? С тех пор я нигде спокойно не работал: каждые 2-3 года приходится трудиться в условиях кризиса. Но вряд ли кризис требует особых личностных или менеджерских качеств. Главное – не паниковать и нормально работать.

Оценивая первое полугодие 2016-го, можно ли сказать, что ориентирование на агробизнес, энергоэффективные программы идут успешно?

Что касается энергоэффективности, то в этом направлении мы делаем только первые шаги. И говорить, что есть ощутимые результаты, рано. Но мы думаем об этом и ищем инструменты. Ну а по агросектору, думаю, мы входим в тройку лидеров. Если в прошлом мы рассматривали агробизнес в формате любого другого бизнеса, то сейчас начинаем себя позиционировать как агро и идем в сегмент малого и среднего агробизнеса. И теперь наше отношение к нему изменилось: только анализа финансовых показателей недостаточно. Тебе нужно намного глубже понимать этот бизнес. Условно говоря, ходить на поле и смотреть, как и что растет. Сейчас мы приобретаем эти новые навыки. Безусловно, реализация в новых направлениях поможет ОТП Банку стать увереннее в завтрашнем дне.

Вы приняли Укргазбанк в не самом лучшем (мягко говоря) состоянии – убыток за 2014 год составил почти 3 млрд гривен. По итогам 2015 года банк уже показал прибыль свыше 250 млн гривен и даже вошел в топ-5 самых прибыльных банков Украины. Как удалось за такой короткий срок радикально улучшить ситуацию?

Как гласит китайская пословица, дорога в тысячу ли начинается с первого шага. Если ничего не делать, то ничего и не произойдет. Да, было непросто. Ведь конкурс по назначению председателя правления Укргазбанка закончился в апреле и мою кандидатуру согласовали с Нацбанком только в мае 2015 года, так что у меня не было даже полноценного года. Однако времени, чтобы переломить ситуацию, все же хватило.
Но это не моя персональная заслуга, а результат командной работы. Хотя даже этап формирования команды дался непросто: многих специалистов пришлось уговаривать работать в Укргазбанке.

Они знали, что будет очень тяжело, и поэтому сомневались?

Да, во-первых, тяжело. А во-вторых, будем объективными: сегодня работать на государство – непопулярно. Тебя априори подозревают в каких-то махинациях и не верят, что ты пришел работать. Единственная возможность доказать обратное – показывать результат. И у нас получилось. Какого-то конкретного секрета у меня нет, мы просто делали все, что свойственно антикризисному управлению: сократили административные издержки, активно включились в различные госпрограммы. В итоге получили не только прибыль, но и порядка 140 тысяч новых клиентов. Из них около 40 тысяч привлекли с помощью программы малого и среднего бизнеса, хотя занялись ею только в середине прошлого года. Кроме того, начали работать по межправительственным программам. В частности, сотрудничаем с правительством Республики Беларусь: недавно выдали уже сотый кредит – и это всего за полгода. Отдельное важное направление – работа с проблемной задолженностью, здесь нам тоже многое удалось.

Вы говорите о своей команде, а в представлении многих антикризисный менеджер – как супермен: приходит и один всех спасает. Если объективно, то ваша личность, ваш опыт, наверное, сыграли все же решающую роль в выведении банка из кризиса?

Банковский бизнес – это исключительно командная работа. Когда ты доверяешь своей команде и тебе
не надо все перепроверять, тогда есть возможность думать наперед. А это значительно ускоряет все процессы! Мне приятно говорить, что команда уже сработалась. Более того, у нас произошла уни-
кальная история: одного из моих коллег, который отвечал за розницу, «схантил» западный банк! Я еще такого не видел, чтобы украинского спеца так настойчиво переманивали и, в конце концов, переманили западные коллеги. Мне было жаль его отпускать, но я пошел навстречу. В общем, у нас отличная команда, которая достойно прошла испытания сложным периодом. А характер как раз проверяется не тогда, когда все хорошо, а когда сталкиваешьсяс вызовами.

Статус государственного банка мешал вашей работе по выведению из кризиса Укргазбанка, или наоборот – способствовал этому?

На фоне происходящего в банковском секторе государственный банк является островком стабильности. И это очень помогает в работе с клиентами. А вот в имплементации каких-то решений – наоборот:
государственная практика более сложная, чем коммерческая. Но еще в прошлом году нам удалось внедрить лучшие практики управления. И сегодня мы единственный из госбанков, в котором сформирован нормальный Наблюдательный совет с участием как представителей Минфина и Кабмина, так и – впервые в практике госбанков! – двоих независимых членов совета. Также мы создали комитеты по рискам, по IT и т.д. – не стали ждать, когда это нужно будет сделать согласно новой редакции закона о банках, а сделали сами, потому что понимаем: большинство коммерческих банков с западным капиталом так и работают. Но если бы не поддержка нашего акционера в лице Минфина, то нам было бы гораздо тяжелее.

Минфин предоставил вам полный карт-бланш действий или вас все-таки в чем-то ограничивали?

Правительству в лице Минфина так же, как и частному акционеру, важен результат. И мы прошли все нормальные стадии работы, когда вначале к менеджеру присматриваются, контролируют, а когда появляются первые результаты – менеджер получает больше доверия, больше полномочий и несет больше ответственности. Да, вначале приходилось уговаривать принять решения, которые когда-нибудь дадут результат, а сейчас есть цифры, подтверждающие, что я был прав.

У вас большой опыт работы на руководящих должностях (и не только в банках). Сражение за судьбу Укргазбанка – самое трудное, или были более сложные истории?

Здесь самый высокий уровень ответственности – и это самое сложное. К счастью, у меня действительно большой опыт в преодолении испытаний. Я достаточно закален не только работой: когда поднимаешься
на вершину Эльбруса или Килиманджаро, то тоже испытываешь трудности, преодолеваешь себя, рискуешь – но результат того стоит! Банковский бизнес – это каждодневный труд: тяжелый, не самый красивый, но иначе до вершины не дойти.

Недавнее подписание договора с IFC и объявление о движении Укргазбанка в нишу «Эко-банкинга» – это антикризисная мера или шаг в перспективное будущее?

В мировой практике существует модель под названием Green Banking, когда именно государство является инициатором развития данного направления. В прошлом году наше правительство приняло программу по энергоэффективности, которая уже успешно работает. Это был первый шаг в направлении Green Banking. Я считаю, что подписание договора Укргазбанка с IFC – это следующий шаг в реализации интересов государства в сфере энергоэффективности. К сожалению, Украина раньше не занималась этими вопросами: мы получили в наследство от Советского союза промышленные предприятия, на которых энергоэффективность не была в приоритете. Это понятно, поскольку в те времена доля энергоносителей в себестоимости практически никого не интересовала. Сейчас, когда мы ощутили собственную энергозависимость, то поняли, что это – реальная проблема. И ее нужно решать. Сегодня объем инвестиций в энергоэффективную составляющую в Украине по оценкам коллег из IFC составляет 35 млрд евро. Это в среднем в 10 раз меньше, чем в европейских странах. Мы стремимся исправить ситуацию. Поэтому развиваем данное направление, с помощью которого дадим возможность не больше заработать, а больше сэкономить: в условиях нашей экономики это важно.
Я считаю, что наше «зеленое» направление – самый амбициозный проект по снижению энергозатрат в стране. Почему мы сотрудничаем именно с IFC? У них есть масштабная мировая экспертиза. А в Украине – прекрасный научный потенциал с точки зрения разработки проектов по энергоэффективности: сегодня даже школьники занимаются этим! Увы, идеи украинцев чаще всего реализуются не дома, а за границей. Потому что там есть экспертиза, на основании которой понятно, можно ли вкладывать деньги. Теперь мы тоже способны проводить такое оценивание, используя экспертизу IFC. И видим в этом огромные перспективы! Поэтому мы рады, что, когда Укргазбанк предложил такое направление работы – правительство его утвердило. Все получилось логично: из убытков банк достали, направление, в котором банк будет развиваться, разработали. Мы подписали уже пять проектов, один из них уже реализован в Одесской области. Отличное начало «зеленого» будущего Укргазбанка!

Управляющий партнер инвесткомпании Capital Times с детства мечтал быть финансистом.
          Окончив соответствующий факультет Новосибирской Государственной академии экономики и управления, он Найман попробовал себя в бизнесе, брокерскую компанию «Спрэд», работавшую с ценными бумагами.
          Затем, за весьма короткий промежуток времени, Эрик Леонтьевич стал самым крупным игроком на Сибирской фондовой бирже.
          В середине 90-х будущий лучший инвестменеджер страны возвращается на родину, в Украину.
          Сначала была работа финансовым аналитиком в «дочке»крупнейшего российского банка компании «Альфа-Капитал», затем Найман перешел в «Поларинвести», а еще через три года – стал инвестиционным управляющим и исполнительным директором «Межрегиональной финансовой компании».
          Уже тогда среди специалистов финансовой отрасли Найман прослыл авторитетным экспертом.
          И уже в 2006 году вместе с Сергеем Гончаревичем финансист основал компанию Capital Times, которая сразу же стала одной из топовых в стране.
          Специализирующая на инвестиционном консалтинге и управлении благосостоянием, компания сразу начала развиваться.
          В 2010-м Найман стал управляющим партнером компании.
          За 10 лет работы Эрика Леонтьевича и команды, Capital Times Investment Company стала ведущим независимым инвестиционно-банковским бутиком в Украине и Беларуси.
          В 2014-м компания стала участником сети Globalscope Partners, объединяющей ведущих международных M&A консультантов. В данный момент компания представлена в 39 странах мира и является соосновательницей Украинской ассоциации венчурного капитала и прямых инвестиций, членом Американской Торговой Палаты в Украине и Mergers Club.
          Во многом благодаря Найману в кризисные 2008-2015 годы компания релизовала более 10 сделок, включая M&A и привлечение финансирования.
          Помимо основной деятельности, эксперт по праву считается одним из топовых блогеров финансистов Украины. Его ежедневные комментарии по поводу происходящего на рынке читают миллионы людей. Найману также нравится не только делиться своими соображениями по поводу новостей экономики, но и писать книги. За свою карьеру он написал семь немаленьких трудов, которые были просто сметены с полок магазинов.
          По версии журнала «Компаньон», Эрик Найман стал победителем в номинации «Лучший инвестиционный банкир» в рейтинге банкиров Украины-2015.
 

Какие самые важные принципы Вы вкладываете в понятие клиентоориентированность?

Цитируя Джона Шоула, скажу: в этом направлении вы можете сделать очень много и, всё равно, этого будет недостаточно, поэтому нужно делать ещё больше. Это действительно так, ведь мир быстро меняется: изменяется внешняя среда, правила игры. Клиенты моментально привыкают ко всему новому, что бы ты не сделал. Поэтому останавливаться нельзя, необходимо всегда идти на шаг впереди, совершенствуя процесс, меняя продукты, подходы. Так и только так можно соответствовать запросам клиентов.
Мы ни на минуту не забываем, что приоритет нашей деятельности – забота о финансовом благополучии и спокойствии клиентов и высоких международных стандартах качества банковских продуктов и сервисов. К примеру, адаптируясь к реальности, в которой третий год работает вся банковская система, наш банк, как и другие финансовые учреждения, был вынужден оптимизировать региональную сеть. Тем не менее, мы обязаны были сохранить уровень обслуживания клиентов на высоте, поэтому мы сделали упор на удаленном обслуживании. Так, помимо классического обслуживания посредством Контакт-центра и интернет-банка, наши клиенты могут получить консультацию через skype, он-лайн чат на нашем сайте.

В условиях кризиса многие банковские учреждения проводят трансформацию модели бизнеса, какие шаги предпринимает банк Форвард?

В целом, последние два года – это не кризис, это наша новая реальность, в которой мы будем жить, как минимум, последующие 5 лет. Поэтому сейчас, как никогда, важно понимать кто твой клиент, и что ты можем ему предложить. Правильная бизнес –модель – это основа эффективной деятельность. Так, Форвард – это монобанк, основной фокус деятельности которого направлен на обслуживание частных клиентов. Особое внимание мы уделяем сегментам потребительского кредитования: PoS-loans, кредитные карты и кредиты наличными (Cash); карточным продуктам и привлекательным депозитным предложениям.
Я вижу в этом серьёзное конкурентное преимущество, особенно в наши дни. Различные эксперты уже пришли к единому мнению, что сейчас очень сложно построить универсальный банк: он должен быть специализированным и чётко настроен на своего клиента. Мы это сделали.

Вы активно развиваете депозитные программы?

Сегодня наш портфель средств физических лиц составляет порядка 700 млн. гривен. Ежедневно к нам приходит 10-15 новых клиентов. Значит, люди нам доверяют! Но мы чётко понимаем, что сейчас украинцам нужны весомые аргументы, на основании которых они доверят свои деньги банку. Наша задача – объяснить человеку как работают его деньги. Он не должен переживать, что мы займемся чем-то вроде спекуляций. У нас всё прозрачно и понятно. Более того, в течение всего нестабильного периода наш банк выдавал и выдает средства клиентов четко в срок, без единого дня задержки. Поэтому наши постоянные клиенты нам доверяют, и уровень переразмещений достигает 80%.
Важно также понимать, что согласно недавним изменением в Гражданском Кодексе Украины, депозитные счета в банках теперь исключительно срочные. А если вам необходим постоянный доступ к средствам – это уже другая история – открывается текущий счет с гораздо более низкой ставкой по сравнению с депозитным. Тем не менее, порядка 50% наших клиентов открывают и пролонгируют свои вклады в нашем банке сроком на 1 год, несмотря на то, что у них нет возможности забрать средства в любое время. Для нас такое доверие клиентов очень ценно. И мы делаем все от нас зависящее, чтобы это доверие оправдать.

Для эффективной работы есть правила, способные мотивировать сотрудников банка, которые должны работать на результат. Как вы этого добиваетесь?

Период, в котором мы находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является связующим звеном и общей базой, на которой строится развитие банка. Уже на этапе подбора персонала, мы четко понимаем и действуем в направлении того, что соискатель должен быть не только профессионалом своего дела, но и обладать системой ценностей, совпадающей с банковской и позволяющей в полной мере быть вовлеченными в рабочий процесс, с осознанием важности своей роли в успехе банка, пониманием персонального вклада для достижения наилучших результатов банка. Далее, для повышения эффективности бизнеса путем увеличения результативности и приверженности различных категорий персонала мы построили систему мотивации позволяющую быть гибкой и оперативно реагировать на изменение бизнес-задач, ориентированную на качество обслуживания внутренних и внешних клиентов банка. Она включает в себя материальную и нематериальную мотивацию персонала. Что касается систем материального стимулирования, у нас их более 20-ти, и они ориентированы как на различные категории персонала, так и специфику работы подразделений Банка. Если говорить о нематериальной мотивации, то у нас есть ряд программ признания достижений, это
конкурсы «Лучший сотрудник», «GO FORWARD to BIG IDEA!», «Сотрудник года», и различные мероприятия в рамках развития корпоративной культуры и формирования приверженности сотрудников, а также социальные проекты в рамках программы «Добрые дела», в которой может принять участи каждый сотрудник. Я убежден, что лояльный сотрудник порождает лояльного клиента и невозможно сделать счастливыми внешних клиентов, если внутренние клиенты несчастны, именно поэтому сотрудники банка – это ценность банка и одно из наших конкурентных преимуществ!
Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. И эта работа уже приносит свои плоды.

В начале беседы Вы упомянули дистанционные сервисы. Вы, действительно, уверены, что они могут во много заменить отделения?

Да. Мы активно развиваем этот формат взаимодействия с клиентами! Ещё недавно банк использовал оффлайн-канал: в 2013 году у нас было 90 отделений и сеть из более чем трёх тысяч точек продаж
по стране! Но уже в 2014 году мы начали перестраиваться в соответствии с нашими реалиями и требованиями времени. И переориентировались на онлайн-канал. Главным показателем того, банк идёт в верном направлении, является рост кредитного портфеля и увеличение клиентской базы без масштабного присутствия в регионах. Поэтому мы сейчас делаем ставку на дистанционное обслуживание. Будущее банка я вижу на 80% в дистанционной работе: интернет-банк, мобильный банк
и дистанционное взаимодействие.

Для этого Вам придётся выполнять и образовательную функцию…

Конечно. Мы и наши клиенты сейчас вместе учимся новому. По правде говоря, сегодня в Украине не существует ни одного банка, который бы полностью взаимодействовал с клиентом в онлайнканале – от привлечения до обслуживания. Но мы к этому стремимся. Победит тот банк, который вместе с клиентами научится летать, то есть создаст максимально взвешенную модель дистанционного сотрудничества.

Какие новые продукты сегодня предлагает Банк Форвард?

С одной стороны, нам временно пришлось убрать все «рюшики» и продавать только те продукты, которые приносят прибыль. В тоже время мы работаем и над новыми направлениями. Например, наш банк один из немногих в Украине, предлагающий сегодня услугу p2p-переводов. Одну из новинок мы представим осенью: выведем на рынок сервис, который даст возможность осуществления переводов без открытия счёта. Это, фактически, электронный кошелёк, но более безопасный, поскольку подтверждён банковскими гарантиями. Плюс, мы предлагаем клиентам получить карту с изображением одной из картин известных украинских художников. Это предложение для VIP-клиентов. Более массовым клиентам мы даём возможность выбрать дизайн карты на сайте или придумать его самим.
Наша цель – стать финансовым партнером наших клиентов на долгие годы. И мы ее достигнем.

Беседовала: Ирина Панская