Индивидуализируя менеджмент, мы верим, что отдельный человек может управлять чем угодно. Однако менеджмент — это не личность, а процесс, значит успех, — это результат работы команды
Одна старая поговорка прекрасно описывает ситуацию в мировой экономике до 2008 года: в ураган летают даже индюки. Во многих странах успешными были даже те, кто о менеджменте знал лишь понаслышке. Но для настоящего успеха важно сосредоточиться на внутреннем мире организации, сбалансировав уровень контроля и уровень гибкости. Если у вас слишком много контроля, но мало гибкости — «здравствуй бюрократия!». Если слишком много свободы, но нет контроля, то вы в стране непредсказуемости. В каждом случае нужна своя программа изменений. Как у портного нет одного размера, одного лекала — костюм нужно шить по размерам конкретного клиента, так и в менеджменте.
Контроль и гибкость
Давайте рассмотрим две типичные проблемы, с которыми к нам чаще всего приходят собственники. Во-первых, когда компания должна совершить переход от стадии предпринимательства к профессиональному менеджменту. Обычно для этого собственник решает пригласить профессионального менеджера с дипломом МВА. Но когда тот пытается внедрить свои правила, все начинают жаловаться собственнику на этого парня: «он же убивает компанию, убивает рыночную долю». Дело в том, что новый генеральный директор ориентируется на увеличение прибыли компании, а старые сотрудники — на рыночную долю. Поэтому трудно перевести компанию из одного состояния в другое. В этом случае нужно создать такую среду, в которой будут работать сотрудники, нацеленные на поддержание эффективной и оптимизированной системы. Иначе директор компании не сможет контролировать ситуацию, а когда на его место придет новый человек, все повторится. Мы же пытаемся создать систему, в которой творчество будет жить рядом с управлением. Системы должны эффективно работать одна с другой. И это самое сложное, потому что данные элементы всегда находятся в конфликте.
Когда в организации большой уровень свободы, мы вводим систему правил, чтобы создать здоровую систему контроля. Мы делим все правила в компании на несколько типов: инструкции, правила и принципы. Инструкции — лишь рекомендации, лучшие практики, которые сотрудник может использовать на свое усмотрение. Правила представляют собой руководство к действию. Их стоит придерживаться, а в случае нарушения обсудить этот факт с менеджментом и разобраться, почему правило не сработало. Может быть, оно уже отжило свое, и нужно вводить новое. Принципы — это законы компании, которые нельзя нарушать, как десять заповедей Моисея, иначе последует наказание. К сожалению, часто в компаниях забывают о таких различиях, и все правила возводятся в ранг нерушимых принципов, из-за чего организация задыхается. (Детальнее про оптимизацию функций управления читайте в статье Ицхака Адизеса «Витаминный комплекс управления» в журнале &.СТРАТЕГИИ, ноябрь 2005 г.)
Другой тип проблем приходится решать, когда компания забюрократизирована и у нее так много правил, что она не может развиваться. В этом случае уже не менеджеры управляют ею, а система управляет менеджерами. Компании оказываются жертвами своего успеха, потому что, став самоуверенными и самодовольными, они вводят множество правил и инструкций. На начальных этапах развития бизнеса, когда нам необходимо создать больше контроля, мы говорим: теперь любое решение станет таковым, только когда оно оформлено на бумаге и подписано. Но когда нужна гибкость, а единственное, чему верят в компании, это подпись, то мы говорим: «забудьте об этом, отныне решением станет идея, высказанная вслух». Кроме того, мы создаем программу изменений согласно этапу жизненного цикла компании.
Гармония противоположностей
Известно множество книг о менеджменте, где идет речь о том, кто такие прирожденные лидеры и как стать настоящим лидером. К сожалению, мы по-прежнему индивидуализируем и персонифицируем процесс менеджмента, продолжая верить, что, меняя названия, мы меняем концепцию мышления. Но не тут-то было. Администратор, менеджер, топ-менеджер, лидер представляют одну и ту же парадигму. Поэтому до сих пор многие усилия по достижению результата оказывались напрасными. Что же не работает? Ожидание того, что отдельный индивидуум может управлять чем угодно. Менеджмент — это не личность, а процесс. Трудно быть одиноким родителем, в браке должна быть взаимодополняющая команда, чтобы вырастить здоровых детей. Это же справедливо и для организаций — вам нужна взаимодополняющая команда.
Как же объединить разных людей, чтобы они работали вместе? Известно, что есть разница между конструктивным и деструктивным конфликтом. Из-за одних конфликтов мы не можем выносить друг друга, а другие приводят к улучшению отношений, к развитию. Не зря говорят, что хорошая дружба начинается с хорошей драки. Одна дзен-буддистская поговорка гласит: если все думают одинаково, то никто не думает хорошо. Добиться того, чтобы разногласия не были истощающими, возможно благодаря культуре взаимного доверия и уважения. Мне нравится определение Канта: «Уважение — это безусловное признание суверенного права другого быть не таким, как вы». А вот доверие означает, что другой принял ваш интерес в свое сердце, и вы без опаски можете повернуться к нему спиной. Я доверяю людям, которые разделяют мои интересы, и уважаю людей, у которых учусь.
Целое сильнее отдельных частей
На Ближнем Востоке жест из пяти пальцев, сложенных вместе, называется «хамса» и означает благословление. Но если вы поднесете руку к чьему-то лицу с растопыренными пальцами, то совершите проклятие. Разница между проклятием и благословлением в нескольких сантиметрах. Это значит, что когда мы вместе — это благословление, когда различны и разобщены — это проклятие для организации.
Многие думают, что лидерство в указательном пальце, который указывает остальным «сделай то и это». Это лидерство, но лишь в экстренных ситуациях, когда нет времени на разговоры. Истинная суть лидерства в большом пальце, который помогает работать друг с другом всем остальным. На примере руки мы видим, что целое сильнее, чем части.