Сетевой контакт

Расширение и реструктуризация сети – насущные проблемы для большинства банков. Комплексный стратегический подход к их решению позволяет не только избежать лишних затрат, но и повысить эффективность работы сети в целом.

Период, когда финучреждения могли позволить себе обслуживать корпоративных клиентов и работать в определенных регионах или городах-миллионниках, неумолимо проходит. Перспективы роста целого ряда таких продуктов, как ипотека, имеют более высокий потенциал именно в регионах, ведь крупные города более насыщены и банками, и услугами. Степень проникновения банковских услуг в них довольно высока – она в разы превышает аналогичные показатели регионов, поэтому банковское будущее именно за регионами. Однако сегодня в региональном развитии лидеры рынка делают ставку не столько на количество отделений, сколько на изначальное обеспечение их эффективности. А ее можно достичь лишь при комплексном подходе к построению сети.

Стратегическая сеть
Развитие банковских сетей должно четко вписываться в стратегию развития финучреждения – это известный факт. Немудрено, что все опрошенные «&» банкиры упомянули об этом. Эксперты подчеркивают, что стратегии могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от типа банка. «Существует несколько стратегий развития, в основу которых положены различные ключевые подходы к развитию сетей и разные категории отделений, так как их функциональность может отличаться довольно значительно», – говорит Сергей Кобзарь, начальник департамента развития региональной сети «VAB Банка». По его мнению, классифицировать финучреждения можно в зависимости от типов клиентов, на которых они ориентированы. И это оправданно, ведь сеть, если отбросить имиджевые составляющие, – всего лишь механизм продажи. По утверждению банкиров, исходя из этого сначала нужно определить, что и кому финучреждение собирается продавать. «Когда банк понимает, в каком сегменте и с каким продуктом он хочет быть лидером, тогда нужно решать вопрос с сетями продаж», – объясняет Ирина Князева, заместитель председателя правления АКБ «Укрсоцбанк». А раз так, то наряду со стратегией развития банка и планами по открытию отделений нелишней будет и стратегия развития региональной сети. В «Укрсоцбанке», к примеру, она разработана на три года вперед. При этом сеть будет создаваться под конкретные задачи, которые банк планирует осуществить.

Ориентация на клиентопотоки
Еще несколько лет назад лишь отдельные банки могли похвастаться разветвленными сетями продаж. А сегодня уже сложно представить себе финучреждение, активно работающее с частными лицами, которое ограничивалось бы несколькими регионами страны. «Охватить всю Украину» – именно таким лозунгом можно обобщить стратегию развития сетей большинства подобных банков. Ярким примером может служить ПУМБ. В 2005 г., когда он приступал к реализации стратегии развития филиальной сети, банк был представлен только в девяти областях. Этой же стратегией предусмотрели существенное расширение операций с частными лицами, и соответственно ставилась задача обеспечить присутствие во всех регионах Украины. Банком были разработаны несколько категорий подразделений:

• филиалы;


• отделения, обслуживающие юридические и физические лица;


• отделения, специализирующиеся на обслуживании розничных клиентов;


• партнерские точки (отделения на местах, например, в торговых центрах).

При этом на всех бизнес-территориях, в которые входил ПУМБ, за исключением Крыма, он был представлен отделениями. Преимуществом подобного подхода, по мнению Геннадия Молодчинного, заместителя председателя правления ЗАО «ПУМБ», является то, что за полтора года банк обеспечил присутствие во всех регионах и создал базу для расширения в них сети. «Недостатков в таком подходе мы не видим, поскольку все намеченное было осуществлено», – подчеркивает он.

Схожей стратегии (обеспечения присутствия во всех регионах) придерживаются и другие банки. Быть представленным как минимум одним отделением во всех областях стало целью для довольно молодого «Эрсте Банка». Развитие его бизнеса в регионе начинается с регионального менеджера. При этом количество открываемых в области отделений прямо пропорционально росту ВВП и населения, активно пользующегося банковскими продуктами. Основные преимущества такой стратегии, по словам Светланы Черкай, заместителя председателя правления ОАО «Эрсте Банк», – знание региональными менеджерами специфики своей области. Кроме того, персональная ответственность за показатели продаж подталкивает каждого из региональных менеджеров активно заниматься развитием сети. «Безусловно, в этой концепции есть и недостатки, поскольку это, фактически, завязывание бизнеса на человеческом факторе», – признает г-жа Черкай.

В отличие от задачи покрытия сетью всех регионов, вопрос их месторасположения довольно нетривиален. При открытии точек продаж любой банк неминуемо с ним сталкивается. Как правило, определяются места повышенной концентрации людей – потенциальных клиентов. При этом отдается предпочтение оживленным улицам с удобными парковками, разветвленной транспортной сетью. «Клиент не должен тратить много времени на то, чтобы попасть в банк, – говорит Александр Попов, директор департамента регионального управления сети АКБ «Форум». – Это главный фактор, влияющий на принятие решения о месторасположении нового структурного подразделения». Он подчеркивает также, что, планируя ряд отделений в одном населенном пункте, учитываются людские потоки, которые не должны пересекаться.

Если еще несколько лет назад при выборе будущего месторасположения точки продажи многие банки задавались вопросами имиджа, то в последнее время эта тенденция существенно ослабевает. На смену ей приходит холодный расчет. «Мы не идем по пути открытия отделений в наиболее дорогих местах в центральной части города, где стоимость квадратного метра может достигать $35 тыс. Да, можно понять цель открытия таких отделений – формирование имиджа и повышение узнаваемости бренда, – рассуждает Светлана Черкай. – С точки зрения бизнеса можно сказать, что такое отделение вряд ли окупится». Поэтому банки начинают открывать отделения не на «красной линии», а в «тихом центре» – в тех местах, к которым клиент может спокойно подъехать, припарковаться, что особенно важно для городов-миллионников. «Еще один метод, используемый нами (мы применили его в Харькове), – размещение крупных отделений на основных магистралях, ведущих к центру города, – рассказывает Геннадий Молодчинный. – Это, как показывает работа, удобно для наших клиентов».

Не отделениями едиными
Не менее важным аспектом обеспечения удобства клиентам является густота точек продаж. Она зависит прежде всего от стратегии каждого конкретного банка, желаемой доли рынка и пропускной способности отделений. Кроме легкодоступных мест, финучреждения стараются открывать свои отделения «под клиента» и существующий бизнес. Более того, банкиры уверяют, что практически перестали обращать внимание на наличие «по соседству» отделений других банков, поскольку их концентрация достигла такого уровня, что часто это не представляется целесообразным.

При планировании продаж все большую актуальность приобретает взаимодействие с партнерами банка, а также работа через другие каналы продаж. В каждом из каналов финучреждение предлагает свой набор продуктов и услуг. «Целесообразно учитывать продажи по каналам в разрезе продуктов, – считает Александр Попов. – В этом случае можно будет отследить эффективность работы». Ирина Князева уверена, что в зависимости от того, какой сегмент банк собирается обслуживать и какой продуктовый ряд хочет ему предложить, определяется, через какие каналы это лучше делать. «Естественно, все продукты не продаются одинаково во всех каналах, – уточняет она. – Каждый продукт для каждого сегмента имеет не только свои ценовые параметры, но и свой канал продажи». Впрочем, на данный момент  основным каналом продаж розничных продуктов является отделение. Причем такая ситуация будет сохраняться и в будущем. Развитие других каналов продаж зависит от уровня образованности населения и рекламной поддержки. Тем не менее банк должен предлагать клиентам продажу продуктов посредством разных каналов. В то же время, по мнению Светланы Черкай, механизм работы каналов продаж должен быть максимально прост и понятен клиентам. «Например, электронные продажи – самый дешевый для банка способ предоставления услуг. Однако пока доля электронных продаж в общем потоке не превышает 3%, поскольку этот канал понятен немногим клиентам», – подытоживает она.

Долой лишние звенья!
В отлиЧие от развитиЯ сети в вопросах управления ею банки достигли большей определенности. В настоящее время распространенные ранее многоуровневые модели, предусматривающие несколько управленческих звеньев между центральным офисом и отделением, постепенно сходят на нет. Иностранные финучреждения, как и необходимость повышения отечественными банками эффективности работы, привели на рынок моду на двух- и трехуровневые модели организации взаимодействия между конечной точкой продажи и головным офисом. «По моему мнению, любая организация хороша, когда она линейная: чем меньше цепочек и звеньев, тем лучше управление, – говорит Ирина Князева. – При работе в рознице с огромным количеством услуг, чем выше уровень автоматизации, тем проще линейка управления. От того, насколько розница технически вооружена, зависит, какую структуру управления лучше применить». Западные банки исповедуют в этих вопросах минимализм: вместе с высокой степенью автоматизации они используют, как правило, двухуровневую систему управления. «Преимущества подобной системы – в отсутствии надстройки бэк-офиса в регионах и освобождение региональных менеджеров непосредственно для продаж», – отмечает Светлана Черкай. В то же время, по словам экспертов, в отечественной практике применяются и другие подходы. «Если банк планирует формировать большую сеть, то, естественно, для ее управляемости необходимо создавать несколько центров, скажем, в крупных городах, – полагает Александр Попов. – Главное преимущество такой организации – эффективная управляемость. Основной недостаток связан с громоздкостью системы. Каждый из центров требует присутствия определенных служб сервиса, что приводит к появлению дополнительных накладных расходов».

Не менее важной составляющей повышения эффективности работы сети является также функционал каждого звена. Банкиры полагают: если банковская сеть небольшая, то передавать полномочия в регионы нецелесообразно. Управление небольшой структурой, как правило, централизовано. Большие подразделения, являющиеся связующим звеном между центральным офисом и конечной точкой продаж, должны иметь полномочия принимать решения по стандартизованным продуктам, лимиту кредитования, работать с рекламой и в области маркетинга напрямую. Кроме того, некоторые финансисты уверены, что у регионов (отделений) должны быть полномочия и в вопросах тарифной политики (например, гибкость процентной ставки для стратегических партнеров), возможность участия в разработке и инициирование новых продуктов с учетом региональной специфики. 

Чем больше, тем лучше Ирина Князева, заместитель председателя правления АКБ «Укрсоцбанк»: – В розничном бизнесе, чем больше полномочий имеют регионы, тем лучше. Речь идет о том, чтобы как можно меньше вопросов, связанных с продажей услуг, выходило на какие-либо иные уровни принятия решения, кроме как в самой точке продаж. Что касается маркетинга и рекламы, то региону также необходимо иметь определенные полномочия, только они должны быть четко отрегулированы, чтобы не искажался единый стиль банка. Кроме того, регионам нужны полномочия для проведения местных акций. Если говорить о возвращении долгов, то этим должны заниматься структуры за пределами банка. За исключением, разве что, крупных ипотечных кредитов, которые не несут в себе большое количество просрочек.

Филиальная субординация Геннадий Молодчинный, заместитель председателя правления ЗАО «ПУМБ»: – ПУМБ отказался от создания филиалов в каждом областном центре и пошел по пути создания в них отделений 1 и 2 категорий, обеспечивающих обслуживание как юридических, так и физических лиц, имеющих хранилище достаточной категории, запас площади, а также коммуникации с возможностью расширения пропускной способности каналов связи. Таким образом, мы создаем все предпосылки для того, чтобы, в случае успешной работы отделения открыть на его базе филиал. Банк сразу выполняет все требования НБУ по оборудованию помещений для обеспечения функционирования филиала. Все отделения ПУМБ находятся на балансе наших 11 филиалов, каждый из которых имеет интересы, распространяющиеся на несколько областей. Во-первых, мы сокращаем время, необходимое для открытия подразделения на отдаленных территориях; во-вторых, облегчаем поиск персонала и, что немаловажно, на начальном этапе работы отделения экономим на операционных расходах. При таком подходе для управления существующей сетью банка не требуется создания областных или региональных дирекций.

Двухвариантный охват Александр Попов, директор департамента регионального управления сети АКБ «Форум»: – Можно выделить два варианта охвата регионов сетью продаж. Первый подразумевает формирование региональной сети собственными силами банка, второй связан с использованием торговых сетей, в которых размещаются представители банков и предлагают ограниченный перечень услуг. Согласно первому варианту банк открывает собственные филиалы и отделения на территории Украины. При вхождении в населенные пункты с численностью жителей 50 тыс. и выше наши услуги становятся доступными практически 70% трудоспособного населения страны. Преимущества развития собственной сети очевидны: создаются полнофункциональные отделения на перспективу. Однако это для банка очень накладно, ведь отделения открываются сегодня, и деньги тратятся сейчас, а «отбиваться» они будут в течение ближайших трех-пяти лет. Второй вариант подразумевает использование головным банком разветвленной сети продаж других торговых сетей. В них банки представлены, как правило, небольшими подразделениями с усеченным либо ограниченным перечнем услуг (например, предлагаются услуги только по кредитованию).