Ядро надежности

Успешно выполнять все ERP-проекты компании Innoware удается благодаря специальной методике реализации проектов, на разработку которой ушли годы.

Статистика успешности на рынке внедрения ERP-систем по-прежнему пока не вдохновляет. Тем не менее с каждым годом потребность в наличии системы управления предприятием у бизнеса растет стремительными темпами. В условиях конкуренции особенно ценными для рынка становятся единичные компании-консультанты, способные дать не просто надежду на успех внедрения, но и гарантии.

На украинском рынке ERP лидерские позиции Innoware удалось обеспечить себе в первую очередь за счет локализации продуктов Microsoft и разработки вертикальных (отраслевых) решений на их основе. Однако с первого дня своей деятельности руководство компании осознавало и то, что для сохранения лидерства и успешной конкуренции за пределами СНГ необходима методика, которая гарантировала бы успешные внедрения. Поэтому уже в первые годы деятельности компания начала активно вкладывать средства и ресурсы в разработку собственной технологии реализации проектов внедрения.

Две пробоины
За шесть лет деЯтельности в портфеле Innoware числится два неудачных проекта. Выполнялись они на второй год существования компании. В обоих случаях, как утверждает руководство, недооценили риски и технологические ограничения.

Первый проект так и остался незавершенным, поскольку компания-клиент ушла с рынка, второй остановили после покупки клиента другой компанией. «Мы выполнили все работы, которые должны были, – вспоминает Владлен Березин, директор по проектам Innoware. – Тем не менее ни первая, ни вторая компании не перешли в эксплуатационный режим. Поэтому для себя мы считаем эти проекты неуспешными. Сейчас маловероятно, чтобы мы вообще взялись за подобные проекты».

Дважды споткнувшись, в компании выработали такое тяжело дающееся качество, как способность отказать клиенту, и с особым рвением взялись за разработку универсальной для себя методики работы. Сегодня она называется Innoware Unique Reliable Method (URM).

Новая методика
По утверждению экспертов, на рынке внедрения ERP характерны три основные причины провалов проектов. Первая – неправильный отбор (часто консультанты берутся за проекты, которые изначально уже не могут быть успешными), вторая – некачественное планирование, третья – внесение изменений в объемы работ  в процессе внедрения. При работе над собственной технологией в Innoware постарались максимально обезопасить свои проекты от подобных препятствий.

На сегодняшний день разработка полностью завершена, и сама технология уже неоднократно проверена в действии. За последние четыре года в компании не было ни одного провала. Все реализованные проекты успешны (цели клиента достигнуты в оговоренный срок в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством). Критерии успешности у компании очень жесткие. «По процедурам, которые мы установили для себя и озвучиваем клиенту при продаже, успешным проектом считается только тот, в котором выполнены все задачи плана», – объясняет г-н Березин.

За основу новой методики были взяты адаптированные компанией для использования в странах Восточной Европы стандарты управления проектами PMI (Институт управления проектами – Project Management Institute, США) и собственные наработки – процедуры, шаблоны документов, аналоги проектных планов, наборы типовых рисков. Методика имеет несколько отличительных характеристик. Одна из них – детализация проектных планов и работ до уровня, необходимого для эффективного управления, планирования и контроля. «Чем детальнее вы пропишите план, тем больше вероятности, что он осуществится, – объясняет В. Березин. – Наш средний план состоит примерно из тысячи задач».

Методика также предполагает наличие системы документооборота, которая позволяет клиенту иметь доступ и управлять всей проектной документацией. Также нужна система управления стоимостью, длительностью и результатами проектных работ, позволяющая управлять этими тремя ключевыми характеристиками на протяжении всего внедрения. Особенно важно наличие системы управления изменениями, которая решает задачи эффективного планирования, контроля и внедрения необходимых изменений в объем работ в процессе реализации проекта. «Сейчас для процессов внедрения ERP характерно колоссальное количество вносимых изменений в объем работ в течение всего проекта, – рассказывает В. Березин. – Это часто приводит к провалам проектов. В процессе внедрения каждый пользователь, не говоря уже о руководителях разных уровней, считает свои процессы самыми важными и может требовать доработок в системе. Наши процедуры управления изменениями очень жестко и детально прописаны и контролируются. Мы допускаем изменения только в том случае, когда клиент точно знает, что они ему необходимы, поскольку определяют его конкурентные преимущества или ноу-хау».
Методика также включает в себя систему управления персоналом – участниками проекта.

«Около двух лет назад мы уперлись в проблему – невозможность одновременно выполнять большее количество проектов, – вспоминает г-н Березин. – Компания просто задыхалась. Оба директора занимались исключительно операционным менеджментом. Ни о каком развитии и новых проектах речь вообще не шла. Но на сегодняшний день благодаря освоению технологии URM нам удалось существенно расширить ограничения по количеству одновременно выполняемых проектов и по числу стран, в которых ведутся внедрения».

Важной составляющей методики является также программная платформа Enterprise Project Management, созданная на базе Microsoft Office Project Server 2007. Это система, автоматизирующая управление ключевыми проектными процессами и позволяющая эффективно планировать, контролировать проектные работы и осуществлять обмен информацией между проектами.

Сегодня компания выполняет 13-15 ERP-проектов в год (без учета проектов поддержки), одновременно ведет внедрение в четырех странах.

Методика как роскошь
На рынке СНГ, кроме Innoware, есть еще несколько компаний, работающих по подобным эффективным технологиям реализации проектов. Но пока компании, способные максимально гарантировать успех внедрения, можно сосчитать на пальцах одной руки. Рынок в основном определяет большинство, для которого допустимым и позитивным является даже 40-60% успешных внедрений. Для таких игроков каждый новый проект – очередной риск, от которого они еще не нашли способ застраховаться.

Проблема заключается в том, что далеко не каждая компания-консультант может позволить себе такую роскошь, как разработка собственной методики реализации проектов. Одни просто не в состоянии на протяжении нескольких лет вкладывать ресурсы в разработку, для других пока приоритетной является совсем другая деятельность. Поэтому сегодня рынок вынужден прощать своим игрокам неудачи при внедрении. 

Бюрократия, повышающая конкурентоспособность Основа методики IW URM: стандарт управления проектами PMI; процедуры, шаблоны документов, аналоги проектных планов, наборы типовых рисков, разработанные в процессе деятельности; квалифицированный и опытный персонал. Отличительные характеристики методики: детализация проектных планов и работ; система документооборота; система управления стоимостью, длительностью и результатами проектных работ; система управления изменениями в объемах работ в процессе реализации; система управления персоналом (ресурсами); программная платформа, автоматизирующая управление ключевыми проектными процессами.

Вся деятельность – проекты Владлен Березин, директор по проектам компании Innoware, президент украинского отделения PMI: – В любом случае ничего идеального не существует. Поэтому здесь речь идет о правильной, наиболее приближенной к идеалу методике работы и определенных процедурах построения компании. На разработку нашей методики ушло около пяти лет. Это не означает, что четыре года назад мы не выполняли качественно свои проекты. Но раньше для достижения этой цели нам приходилось работать ночами, по праздникам. Работу, которую сейчас выполняет один человек, в прежнее время делали несколько. Мы буквально бросались на амбразуру, стремясь выполнить проект в срок и без дополнительных затрат. Сегодня для эффективной работы мы перевели практически всю операционную деятельность компании, включая внутренние процессы, на проектный принцип. Сотрудники отчитываются за выполнение задач каждый день.