Биоритмы продуктового бизнеса

Главные управленческие перемены в корпорации – внедрение системы управления поставками и функционально-матричной системы управления бизнесом

Столкнувшись с разницей в ритмах развития производства и сбыта, в корпорации «Рідна Марка» решились на кардинальные перемены – смену системы управления.

Рынки пива и соков в Украине являются одними из самых конкурентных. И если один из игроков заявляет о желании существенно нарастить свою долю, то хочется понять, есть ли за подобными заявлениями нечто материальное, или это только пиар-активность.

Например, корпорация «Рідна Марка» планирует до конца 2008 г. увеличить долю на рынке пива с 0,6 до 1,1%, а на рынке соков – с 3 до 5%. Стратегическими задачами на следующие четыре года определены доли в 6 и 15% соответственно. Компания рассчитывает, что это удастся осуществить за счет развития производственных мощностей, дистрибуционного покрытия и выпуска новых видов продукции. Эксперты к подобным заявлениям относятся скептически.

По итогам прошлого года корпорации удалось увеличить объем продаж пива на 70%, а соковой продукции – на 30%. Кроме того, портфель пополнился новым продуктом – квасом (ТМ «Древлянський»). Эти успехи компания связывает с комплексной модернизацией системы управления, завершившейся в декабре минувшего года.

«За несколько часов рассказать об изменениях в структуре управления, которые произошли в нашей компании, это все равно, что попытаться объяснить тригонометрию на пальцах», – скептически отмечает Павел Роднин, президент корпорации «Рідна Марка».

Противоречивый вызов
История перемен в механизме управления компанией началась с биоритмов, а точнее, с потребности в конструктивных переменах бизнеса как живого организма. П. Роднин: «У каждого живого организма есть свои биоритмы. К примеру, мои часы каждые семь с половиной лет подталкивают меня к кардинальным переменам. Для нашей компании время изменяться пришло через пять лет с момента начала работы на рынке. Еще три года назад я не решился бы на такую откровенность, но сегодня уже могу спокойно сказать, что на первом этапе развития корпорация была ориентирована не на потребителя, а на наращивание производственных мощностей. Да, мы говорили о том, что наш фокус на потребителе, но это не было правдой в полной мере. В результате в 2005 г. мы пришли к тому, что у нас есть ресурсы, но нет целостной модели управления бизнесом. Почему мы сразу не задумались или не смогли сориентироваться на потребителя? Когда создавалась корпорация, рынок только развивался. А у той команды, с которой я все это начинал, не было практических навыков построения эффективной бизнес-модели. Да и мой менеджерский опыт получен совсем в другой среде. Собственно, я принял решение создать компанию на рынке FMCG, потому что мне нужен был вызов. Необходимо было создать что-то совершенно новое. Вот и получилось, что это направление работы и я, и вся команда изучали уже в процессе».

Главной проблемой, обозначившейся в компании, оказалась нестыковка процессов производства, продаж и финансового управления. Другими словами, каждый процесс развивался со своей скоростью и практически жил своей жизнью. Финансирование развития производственных мощностей не давало адекватного возврата капитала. Для того чтобы основные процессы в компании начали работать в едином ритме, ее руководство приняло решение внедрить систему управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM). При этом под поставками данная теория управления подразумевает перемещение не только товарно-материальных активов, но также и информации, и людских ресурсов.

Поставив перед собой такую цель, весь процесс разбили на этапы, реализация которых и началось не так давно в корпорации. А до этого проходил процесс формализации бизнес-процессов. Но на определении цели и идеальной схемы работы компании руководство «Рідної Марки» не остановилось. Для реализации системы SCM в корпорации решили использовать модель функционально-матричной системы управления бизнесом (еще ее называют функционально-дивизионной).

«К примеру, у компании цель в этом месяце продать определенное количество литров сока. Этой информацией обладает департамент продаж, который и передает ее производственному подразделению. Завод выпустит ровно столько продукции, сколько необходимо продать. Логистика, в свою очередь, обеспечит хранение и доставку этого объема продукции. Таким образом, отталкиваясь от целевых показателей продаж, вся система пронизана определенными цифрами. И при изменении спроса вся цепочка может мгновенно реагировать, – поясняет «тригонометрию» президент компании. – Что касается функционально-матричной системы управления, то я постараюсь продемонстрировать ее на примере управления контролем качества. Итак, задача департамента управления качеством – контролировать качество продукции, которую мы выпускаем. При этом принцип работы в нашей корпорации таков: «Говори, что ты делаешь, и делай то, что говоришь». Если мы называем продукт грейпфрутовым соком, то его и должны выпускать. Заявив подобное, мы следуем своим словам. Поэтому департамент управления качеством на предприятии подчинен не только непосредственному руководителю, но и совету директоров. Я утрирую, но если вдруг на предприятии произошел какой-то сбой, то начальник подразделения мог бы просто сказать, что мы закрываем глаза и делаем сегодня такое вот качество, и что проблема не в нас, а в качестве материалов или в технологии. Такое могло быть разве что при традиционной системе управления, когда процесс не подчиняется никому, кроме руководителя подразделения. При функционально-матричной системе управления такого уже не будет, поскольку за любое нарушение каждое подразделение отчитывается еще и перед советом директоров».

Одним из результатов смены системы управления стало обновление руководящего состава на 70%. В корпорации это объясняют сочетанием субъективных и объективных причин. Другими словами, внедрение новой системы управления потребовало ухода тех людей, которые были эффективны при работе корпорации, нацеленной на развитие производства. Не каждый смог подстроиться к смене акцентов, а кто-то уже просто не соответствовал занимаемым должностям.

Стратегия и дистрибуция
«Дистрибуция является ключевым фактором успеха работы компании. Так и запишите», – потребовал г-н Роднин. Пояснил такое заявление президент корпорации тем, что потребитель сегодня не намерен бегать и искать нужную ему продукцию. Покупатель идет туда, куда ему удобно, и там уже делает выбор. Как результат, если продукт обладает нужными потребителю качествами и представлен на полках (имеет хотя бы 50% нумерической дистрибуции), то ему автоматически обеспечена доля на рынке минимум 3%, а возможно, что и 8%. «Данное подтверждают исследования. Полка ограничена в размере – это раз. Потребитель порой меняет свои предпочтения, а иногда просто ошибается товаром – это два. Вот вам и есть 3% на рынке даже без дополнительной стратегии развития ТМ», – продолжает мысль П. Роднин.
В 2008 г. «Рідна Марка» собирается занять полки в 35 тыс. торговых точках, в следующем – охватить около 45 тыс., а через пять лет выйти на 80% нумерической дистрибуции во всей стране. Год был начат с подписания дистрибьюторских соглашений с 29 партнерами по всей территории Украины. Ранее корпорация была ориентирована на развитие прямой дистрибуции в крупных городах.

Компания намерена работать не только над дистрибуцией, но и над концепцией развития всех ТМ своего портфеля. В каждом из направлений «Рідна Марка» определила для себя отдельные цели на ближайшие пять лет. Так, в категории соков это 16-18% рынка. Что касается пива, то здесь уже компания затрудняется в оценке своих перспектив. Поясняют это тем, что приход новых игроков на рынок может серьезно его переформатировать. Но пока за тот же период (пять лет) в планы компании входит 6-8% рынка. П. Роднин: «Я не собираюсь скрывать, что наши возможности производства пива несопоставимы с производственными мощностями крупных игроков рынка. За ними стоят огромные ресурсы, и мы с ними в лобовой атаке бодаться не собираемся. С нашей стороны это было бы глупо. Однако у крупных производителей есть свои слабые стороны. Во-первых, они не слишком гибкие. А во-вторых, многие из них адаптированы. Что я имею в виду? К сожалению, тенденция в мире такова, что сырья для производства пива не хватает (ни солода, ни хмеля), вследствие чего цена на них растет. И сейчас в мире большинство компаний начинают искать и находят технологические способы «оптимизации» состава пива. Это означает, что как минимум при применении оптимизационных технологий вкус пива усредняется. Да, у нашей компании не будет больших объемов производства и низких цен. Но свои 6-8% рынка мы обязательно займем. Самое главное преимущество заключается в том, что мы сами себя обеспечиваем сырьем. Наш комбинат находится в Житомирской области, где климатические условия прекрасно подходят для выращивания хмеля. Взяв в управление определенное количество хмельных хозяйств, мы можем себя обеспечить сырьем на ту долю рынка, на которую рассчитываем. В таких условиях стремиться завоевать, например, 10% – это уже риск, так как сырья может не хватить».

У компании не так давно появилось такое новое направление, как квас. Здесь планы «Рідної Марки» амбициозные – сформировать этот сегмент рынка. Дело в том, что в Украине нет четкого определения, что именно может называться квасом – законодательно это не регламентировано (в отличие от российского рынка). «Квас – это продукт, который получается на основе натурального процесса брожения. Такое производство есть только у трех игроков на рынке – это наша компания и производители квасов ТМ «Ярило» и «Львівський». Сейчас, глядя на работу наших двух конкурентов, не вдаваясь в детали, я могу сказать, что у нас больше потенциальных возможностей. И пока другие компании, к примеру, крупные производители пива примут решение выходить на этот рынок, у нас есть два-три года, чтобы занять лидерские позиции», – сообщил президент корпорации. 

Скажи, какое пиво ты пьешь, и я скажу, кто ты Эвелина Кутепова, старший консультант маркетинг-консалтинговой компании «ЛЮДИ»: – Корпорации «Рідна Марка» необходимо позиционирование, которое передавало бы уникальность каждого продукта. А именно – потребитель должен ощущать незаменимость продукта, иметь актуализированные потребности и эмоциональную связь. Особенно это касается категории пива, где конкуренция крайне высока, а сам продукт является продолжением или выражением человека (продукт, благодаря которому человек сам себя идентифицирует). Незаменимость определяется местом потребления, референтным окружением (если мы говорим о пиве, то друзья или те, на кого равняются потребители, должны пить именно это пиво), моделью потребления (ситуация, место, обстановка, ритуалы и т. д.) и мотивами (наиболее актуальный мотив потребления пива – аффилиация или получение тех ценностей и «пропитывание» теми культурными особенностями во время потребления, которые присущи представителям некоего сообщества, субкультуры, своей тусовки). Актуализация потребностей состоит в том, чтобы по результатам бенчмаркинга найти так называемые зоны неудовлетворенности. Другими словами, найти субкультуры, для которых «своего» пива (соответствующего их ценностям) еще нет.

Инициатор и объект реформирования Павел Роднин, президент корпорации «Рідна Марка».  Родился 6 сентября 1965 г. в Киеве. В 1982 г. поступил в Киевский политехнический институт на факультет электронной техники. В 1988 г., получив диплом инженера-электронщика, остался работать на кафедре «Промышленной электроники». 1991 г. – главный инженер спортивного комплекса КАДИ. С 1994 г. – начальник управления продаж группы «Укрпроминвест», с 1995 г. – директор компании «Укравтозапчасть» группы «Укрпроминвест». С 2000 г. – президент корпорации «Рідна Марка», в 2001 г. стал также главой наблюдательного совета ПБК «Радомышль». В 2005 г. получил второе высшее образование по специальности «финансы и банковская деятельность» в Киевском национальном университете им. Т. Г. Шевченко. Корпорация «Рідна Марка» была основана в Киеве в конце 2000 г. в форме ООО. В настоящее время она объединяет ООО «МСТ Регион» (управляет соковой программой), пивобезалкогольный комбинат «Радомышль», ООО «Плодоовощной комбинат «Херсон», ОАО «Песковский завод стеклоизделий» (Киевская обл.) и ДП «Рідна Марка» (дистрибьюторская компания). Входит в состав группы «Укрпроминвест». В продуктовом портфеле на данный момент находится пиво баварского типа «Пшеничне Еталон», мягкое пиво Kristall и классическое ячменное «Радомишль». Соковое направление представлено соками и нектарами ТМ «Мрія», серией морсов под ТМ «Морс Лісова Ягода» и соками с мякотью «Бон Херсон!», квасом ТМ «Древлянський». Штат корпорации – более 1,5 тыс. человек.

Работа над ошибками Эвелина Кутепова: – «Рідна Марка» напоминает Украину в целом: страна огромная, ресурсы есть, а результат далек от потенциально возможного. С одной стороны, корпорация отличается инновационностью. Она открыла категорию морсов, создала необычное пиво («Еталон»), первой начала разливать этот напиток в ПЭТ 0,5 л. На производстве наверняка внедрены высокие технологии, контроль качества. С другой стороны, создается впечатление, что лояльных потребителей у нее мало. А корпорация в целом еще находится в начале пути. Почему? Управленческая функция еще до конца не отлажена. Определены общая стратегия развития и векторы для каждого подразделения, однако работа происходит преимущественно на тактическом уровне. На стратегическом – достижения лишь частичные. Определены ли целевая аудитория по каждому из брендов, сегменты, на которые работает компания, в чем состоит ориентация на потребителя в конкретном плане действий? Дистрибуция ведь не может быть главным фактором роста продаж и достижения успеха в долгосрочной перспективе. В составлении и реализации маркетинговой стратегии – это лишь часть работы. На мой взгляд, нет целостности, завершенности. К примеру, в случае с пивом одна из существенных недоработок состоит в том, что коммуникация компании направлена только на модель потребления (как и где потребляется пиво, какое удовольствие оно приносит, при этом происходит продвижение категории в целом, а торговая марка либо не запоминается, либо не попадает в целевую аудиторию). Остается «непокрытым» главное – ценности потребителя. В случае с морсами, несмотря на «взрыв» рынка новым продуктом, корпорация не закрепилась в категории. Лучше всего ситуация с квасом – в ближайшие два года что ни делай, все будет работать. Очевидно, в какой-то момент производство, стратегическое управление и финансовый учет пошли в корпорации разными путями. А прописанных бизнес-целей, в частности маркетинговых, не было. Сейчас ситуация отчасти исправлена. Но прорыва, который можно было бы совершить, уже не будет, во многом из-за недочетов в маркетинге, даже если упорядочить портфель брендов таким образом, чтобы решить существующие проблемы и занять новые ниши. Этого не случилось в свое время, и теперь корпорация будет развиваться постепенно.