От банка к финансовой группе

Создание вокруг коммерческого банка финансовой группы выгодно как банковским клиентам, так и самому финучреждению. Но чтобы добиться эффекта синергии, в процессе преобразований необходимо следовать определенным принципам.

Один уважаемый человек когда-то сказал мне: поставь цель и постоянно двигайся к ней, – рассказывает Петр Барон, председатель правления VAB. – В течение жизни ты можешь бежать, ползти, но нужно всегда двигаться по направлению к ней. И тогда результат обязательно будет. В этом есть основная проблема многих компаний, которые пытаются идти одновременно в разные стороны, вместо того чтобы изначально определиться с направлением. Потом, безусловно, жизнь корректирует темпы движения. Ты думаешь, что будешь бежать к своей цели или лететь на самолете, а в результате едешь на велосипеде. Так бывает. Самое главное – понимать это и вовремя принимать нужные для ускорения темпа решения». Именно подобным подходом, видимо, руководствовались акционеры Всеукраинского Акционерного Банка (ВАБанка), начиная в 2005 г. создание вокруг него финансовой группы.

ВАБанк, созданный еще в 1992 г., в первые годы XXI столетия не особенно выделялся среди своих конкурентов. С созданием в 2006 г. единой финансовой группы VAB Group, группа, как и каждая отдельная компания, получила цель и стратегию ее достижения. Эффект синергии от объединения очевиден уже сейчас, но чтобы его добиться, в процессе преобразований пришлось следовать определенным принципам.

 

ВАБанка стало мало
НаЧалом новой эры ВАБанка можно считать 2005 г. Именно тогда голландская компания TBIF Financial Services B. V., 100%-я дочерняя структура финансовой группы TBIН Financial Services Group N. V. (Амстердам, Нидерланды), вошла в состав акционеров ВАБанка с долей в акционерном капитале 9,55%. На тот момент и ВАБанк, и его новые акционеры были представлены на рынке несколькими компаниями. Это подтолкнуло новых партнеров к тому, чтобы сесть за стол переговоров и обсудить дальнейшие планы и стратегию развития. Стало очевидно, что дальше развивать бизнес-направления самостоятельно и соответственно конкурировать друг с другом не совсем целесообразно. Поэтому в 2006 г. было принято решение об объединении усилий и консолидации всех компаний в рамках единой финансовой группы, путем обмена участия в компаниях. Вместе с этим был создан единый бренд VAB, и каждая из компаний, входящая в группу, получила его в свое название. «Приход новых акционеров – безусловно, одна из причин объединения, – рассказывает Петр Барон. – Хотя бы потому, что не было смысла работать друг против друга. Но если под этим не было бы бизнес-составляющей, не имело бы смысла этого делать». А она заключается в следующем.

Это не только и не столько экономия на масштабе, хотя при объединении у группы появилась возможность экономить на офисах, имени, рекламе, на всем, вплоть до бумаги и количества ручек. Этому также способствовало то, что у группы единые тендерные процедуры, финансовые процессы, касающиеся расходной части бюджета.

Главное заключается в том, что финансовая группа в состоянии предлагать клиенту больше услуг, нежели банк и группа связанных с ним компаний. В VAB Group считают это очень сильным рычагом для кросс-продаж. К примеру, уже сегодня своим корпоративным клиентам группа предлагает компенсационные пакеты для сотрудников, основанные на целом комплексе продуктов VAB Group.

Дополнительным стимулом и фактором для кросс-продаж в группе называют единый сильный бренд. К слову, в VAB Group к нему относятся весьма трепетно. Он не только позволяет экономить на инвестициях в маркетинг и рекламу, но и вызывать чувство доверия у клиентов. Это очень важно, поскольку при продаже финансовых услуг доверие является одним из наиболее существенных факторов успеха. Ведь сейчас многие гонятся за ставками. Хотя на самом деле, если их проанализировать, то ставки примерно одинаковые. Вместе с тем выбор финансовых услуг и учреждений – это в первую очередь вопрос доверия, считают в VAB Group. В группе стремятся к тому, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно с брендом VAB, испытывали по отношению к нему позитивные эмоции, знали, что за ним стоит. «Когда мы начинаем предлагать дополнительные услуги, как например, пенсионное обеспечение, человек чувствует себя комфортно, – рассуждает Петр Барон. – Потому что он знает нашу группу и что она из себя представляет». В то же время до ребрендинга и создания группы человеку могли предлагать продукты связанных с ВАБанком компаний, менее известных на тот период, с которыми у клиента не было какой-то эмоциональной связи, так как не было единого бренда. Соответственно, у человека не было ассоциации, что это VAB Group, и он не знал, что стоит за этой компанией.

Следует заметить, что группе уже есть чем гордиться. Так, если узнаваемость бренда ВАБанк была на уровне 18%, то узнаваемость бренда VAB уже достигла почти 50%. Другое исследование показывает, как изменился процент людей готовых воспользоваться кредитом наличными и открыть депозит в банке. Если раньше эта цифра была менее 1%, то сейчас 4% и 5% соответственно. В VAB Group считают, что это очень хороший месседж, который доказывает, что люди восприняли и поняли новый бренд.

ЭЙЧАРУ в помощь
Объединение компаний в единую группу даст преимущества не только клиентам, бизнесу, но и непосредственно сотрудникам VAB Group. Группа предоставляет возможность для своих сотрудников развиваться в рамках всей группы, а не только отдельной компании. Соответственно, считают в группе, она, как и каждая конкретная компания, является более конкурентоспособной на рынке труда. Ведь если сегодня, к примеру, человек работает в VAB Пенсии, то завтра он может заниматься страхованием, послезавтра стать начальником отделения банка, а затем и генеральным директором какой-то компании. «Таким образом, мы говорим, что человек, попав в нашу организацию на самый низкий уровень, имеет огромные возможности развиваться не только в пределах какой-то компании, но и всей группы, – рассказывает Петр Барон. – Например, реальная ситуация: у нас есть VAB Экспресс – компания, занимающаяся потребительским кредитованием, присутствующая в сотнях магазинов. На эту работу обычно приходят студенты, молодые люди, которые параллельно еще могут учиться. Вряд ли кто-то сделает это своей профессией, потому что это достаточно напряженная работа и люди не задерживаются на ней очень долго. Соответственно, когда они приходят в такую компанию, это начало их карьеры с нашей группой. Тем, кто показывает себя с положительной стороны, мы, к примеру, через полгода предлагаем сделать следующий шаг: перейти в отделение, где выше зарплата, выше потенциал и т. д. Это постоянный рост внутри организации и реальное конкурентное преимущество, полученное нами за счет объединения».

Координируй и властвуй
Немаловажным фактором, от которого зависит успешность группы, является способность наладить эффективную координацию действий каждой отдельной компании. Во главе операционной работы VAB стоят председатель правления и два вице-президента. Председатель правления отвечает за общее руководство и стратегию, консолидирует всю работу группы. Вице-президенты – за стратегическое управление своих направлений. В частности, один из них – Ицхак Канес отвечает за направление кредитно-финансовых услуг VAB Group, а второй, Зеев Хадар – за страховой и пенсионный бизнес.

Параллельно в группе есть еще несколько ключевых менеджеров, отвечающих каждый за свое направление. Например, есть директор, который отвечает за маркетинг всей группы, и директор, отвечающий за взаимодействие со СМИ, топ-менеджеры по IT- и HR-направлениям. Но это буквально несколько человек. В VAB Group болезненно относятся к излишней бюрократии, поэтому убеждены, что лучше привлечь профессионалов, чтобы избежать излишней бюрократизации работы. «Задача группы заключается в том, чтобы попытаться объединить компании, использовать сильные стороны и нивелировать слабые, потому что бюрократия – безусловно, одна из потенциально слабых сторон», – подчеркивает г-н Барон.

Таким образом, председатель правления с вице-президентами на операционном уровне координируют работу всех бизнесов. У каждой компании есть свой менеджмент, свое лицо, но в то же время правление группы постоянно контактирует с ним. Вместе с этим в группе верят, что руководитель компании должен принимать активное участие в разработке стратегии. «Безусловно, мы помогаем с направлением, дорабатываем, утверждаем на наблюдательном совете», – уточняет Петр Барон. При этом необходимо отметить, что у каждой компании разные уровни полномочий, которые в зависимости от ряда факторов отличаются друг от друга. Если руководитель компании опытный и показал хорошие результаты – это один уровень полномочий. Если компания находится на начальном этапе развития и требует более тесной работы с менеджментом, то полномочия немного другие. Кроме того, в VAB Group полномочия лимитируются также в зависимости и от бизнеса. Совершенно очевидно, к примеру, что полномочия банка значительно больше, чем более мелких компаний. Но главное то, что менеджмент группы задает коридор, по которому каждой конкретной компании нужно двигаться. Движение уже зависит от стратегии самой компании и ее менеджмента.

Конкуренция им не страшна
Как бы ни была идеально построена координация действий разных бизнесов, шаги некоторых из них иногда могут противоречить друг другу. В группе признают, что подобное происходило редко, но все же имело место. Также считают, что конфликт мог происходить из-за недопонимания компаниями своих задач и коридора возможных шагов по их реализации. В то же время в группе акцентируют внимание на том, что если посмотреть на всю линейку продуктов VAB Group, то почти все они дополняют друг друга, а не конкурируют между собой.

Возможность конкуренции между разными компаниями группы за ресурсы клиентов в VAB Group в качестве проблемы не рассматривают. Во-первых, очень часто используются разные каналы продаж: практически все компании, работающие с розничными клиентами, имеют свои региональные сети. Во-вторых, и это главное, о подобном говорить пока рано. Ведь если не группа предоставит дополнительный продукт, то это сделает кто-то другой. И если у человека созрела потребность в какой-то услуге, то он все равно ее купит, просто сделает это в какой-то другой компании. «У нас работали студенты из London Business School, занимавшиеся как раз проектом по развитию фондов, – рассказывает Петр Барон. – Одна из задач, которая перед ними стояла – не допустить каннибализации депозитного портфеля инвестфондами, поскольку мы хотим, чтобы это была дополнительная услуга. И первое, что они сказали: если этот продукт своим клиентам предложите не вы, то это сделает кто-то другой». Таким образом, в группе полагают, что в краткосрочном промежутке небольшая конкуренция может и будет, но если смотреть хотя бы в среднесрочной перспективе, то такой проблемы нет. В группе уверенно считают, что обязаны предоставить клиенту выбор. Основываясь же на советах специалистов, он сам должен принять решение, что для него лучше.

Впрочем, в VAB Group признают, что сейчас не все процессы развиваются так, как планировалось изначально. Не потому, что что-то идет не так, а потому, что сегодня, к примеру, не имеет смысла продавать определенные продукты через некоторые каналы – рынок еще не дозрел. Например, группа продает через сеть пенсионные продукты корпоративным клиентам, а не розничным, потому что среди последних не настолько велик спрос. Однако со временем он появится. И когда это случится, группа уже будет на рынке со своей сетью и полным комплексом услуг. 

Движение – жизнь Петр Барон, председатель правления VAB: – Безусловно, реальность немного отличается от наших планов. Ведь это работа в процессе. У всех компаний есть свои цели, задачи, к которым они постоянно идут. Причем, как правило, это разные задачи на разных этапах реализации. Например, программа развития и мотивации сотрудников в рамках всей группы у нас запустились совсем недавно. Возможно, она начнет давать сбои и мы будем вносить соответствующие изменения. И это нормально. К примеру, заместитель председателя нашего банка Жанна Кинг, несколько лет работавшая в CitiFinancial, рассказывает, что система мотивации в этой финансовой структуре менялась буквально раз в квартал – они постоянно что-то совершенствовали, дополняли, пытались найти оптимальный вариант. Поэтому ожидать того, что у нас сразу пойдет все идеально, нельзя. Но мы к этому стремимся. Есть большая разница между желаемым и действительностью. Самое главное для компании – идти к своим целям.

Под единым зонтиком VAB Group – универсальное финансовое учреждение, созданное в 2006 г. путем консолидации в пределах Украины всех финансовых активов украинских и западных акционеров Всеукраинского Акционерного Банка (ВАБанк) в рамках общей концепции продаж и под единым брендом VAB. В состав VAB Group входят девять компаний, охватывающих все сегменты финансового рынка: VAB Банк, страховая компания – VAB Страхование, компания по страхованию жизни – VAB Жизнь, лизинговая компания – VAB Лизинг, администратор пенсионных фондов – VAB Пенсия, компания по потребительскому кредитованию – VAB Экспресс, перестраховочная компания – VAB Re, компания по управлению активами – VAB Эссет Менеджмент и инвестиционная компания – VAB Капитал.