Сеть «Космо» на собственном опыте убедилась, что маркетинг может стать объединяющей функцией внутри компании.
Осенью 2007 г. новый инвестор компании «Суматра Лтд.», SigmaBleyzer, поставил задачу: создать национальную сеть «Космо» и расширить количество торговых объектов до 300. Это позволит компании стать безоговорочным лидером среди сетей магазинов формата дрогери на украинском рынке.
Компания находится сейчас на этапе формирования долгосрочной стратегии и построения соответствующих бизнес-процессов. Это значит многое: прийти к единому видению, отладить взаимодействие между всеми подразделениями, разработать критерии открытия магазинов – чтобы сеть стала не только большой, но и успешной на уровне каждой отдельной торговой точки. Значительная роль в происходящих процессах принадлежит Людмиле Чаюн, директору по маркетингу (занимает 12-ю позицию в рейтинге «Лучшие маркетинг-директора Украины 2008», проведенном «&»).
В первый рабочий день, не дожидаясь шести вечера, я ушла из офиса. Причем была мысль на следующий день не выходить. Тогда меня поразило, как много всего придется менять в системе маркетинга компании, а точнее, выстраивать заново. А ведь меня во время собеседований и предварительных разговоров убедили в том, что в целом все в порядке.
Судя по документу, отражающему структуру департамента маркетинга, было очевидно, что функция маркетинга очень пассивна. В департаменте не было маркетологов, но были дизайнеры, архитекторы, менеджеры по промоакциям. Все эти специалисты необходимы, каждый из них разбирается в тех или иных аспектах маркетинга. Но не было объединяющего звена и общего понимания направления движения.
Почему вы все же решили работать в компании?
Прежде чем пойти домой, я зашла в Киево-Могилянскую Бизнес-Школу – почитать вдохновляющие фразы, которые там написаны на лестничных ступеньках. Встретила там руководителя школы Павла Шеремету. Он мне в тот момент очень помог, сказав: «Ты оказалась в компании не случайно. Если бы все было идеально, у тебя не было бы работы». Во многом благодаря этому я на следующий день вышла на работу, причем со спокойным сердцем. Я была полна решимости – думать, менять, действовать, выкладываться самой и вдохновлять других.
Что вы сделали в первую очередь?
Начала знакомиться с людьми и разбираться в их ролях в департаменте. Быстро нарисовала блок-схему, отражающую то, какой я хотела бы видеть роль маркетинга в компании, как я хотела бы реструктурировать функции.
В то же время я начала знакомиться с руководителями департаментов, которые принимали стратегические решения. Важно было понять, кто болеет за стратегию компании в целом, в состоянии воспринимать чужую точку зрения касательно стратегических вопросов и аргументированно отстаивать свою.
Меня очень встревожило отсутствие единых прописанных критериев открытия магазина. Это не значит, что их не было, просто у каждого топ-менеджера они были свои.
Вряд ли вас тревожил сам факт отсутствия функции маркетинга. В чем была суть главной проблемы, с которой вы столкнулись?
Отсутствие единого образа «Космо» в головах потребителей. Какое-то время сеть была «магазином у дома». Потом – «магазином приятных покупок». Затем – «экспертом красоты №1». Менялись и суть позиционирования, и слоган.
Мы провели исследование с целью узнать, что думает сейчас о нас потребитель, какими он нас видит. Выяснилось, что распределение мнений вполне логичное. Треть думает, что мы эксперты красоты, треть – «магазин приятных покупок», еще треть – «магазин у дома». Это говорило о том, что позиционирование полностью размылось.
Какие вопросы вы начали отстаивать на совете директоров в первую очередь?
Чтобы решить вопрос позиционирования, нужно было расширить функцию маркетинга – с очень локализованной (сведенной фактически до архитектурных решений) до объединяющей, стратегической. Чтобы ключевые для бизнеса идеи и решения, связанные с брендом, рождались и утверждались в департаменте маркетинга.
Первое, что я могла сделать, – «продать» совету директоров тезис о маркетинге вообще. Организовала презентацию о том, в каких функциях в организации и каких решениях маркетологи должны принимать участие, а также что маркетинг – объединяющая функция в компании, позволяющая в конечном итоге получать прибыль.
Но меня никто не понял, мы говорили на разных языках. И я решила изменить тактику своего поведения и действовать непрямыми методами, по-женски. Я разработала ряд проектов по открытию магазинов, в которых принимал участие департамент маркетинга. Так как проекты были новыми для многих департаментов, в том числе и для маркетинга, я приняла решение о необходимости совместного обучения менеджеров, ответственных за их реализацию.
В проекты были вовлечены все ключевые специалисты в компании – чтобы превратить противников в сторонников. В ходе совместной работы мы выработали единый язык общения.
Как выглядит взаимодействие между департаментами? Какие функции взял на себя департамент маркетинга?
На сегодняшний день в один организм объединены четыре ключевых департамента – развития, маркетинга, управления ассортиментом и управления розницей. Причем департамент развития перестал быть единственным, отвечающим за открытие эффективных торговых объектов.
Я не могу сказать, что концепция маркетинга как объединяющей функции для предприятия работает у нас на 100%. Но благодаря изменениям, по нашим оценкам, у нас сейчас самый высокий выторг с квадратного метра на рынке и самые высокие продажи мужской косметики. Даже супермаркеты столько не продают.
Одно из наиболее важных достижений состоит в том, что теперь для любого департамента ключевым критерием оценки работы является достижение общих стратегических целей, к которым мы вместе стремимся.
Какие масштабные, значимые для рынка изменения запланированы в компании?
Мы приняли новую стратегию географического развития по Украине. Причем она основана не на сугубо экономических факторах. Потому что магазины в экономически сильных регионах с высокими доходами населения (Киев, Днепропетровск или Донецк) далеко не всегда демонстрируют высокие продажи. Теперь приняты во внимание конкуренция, особенности потребления, состав потребительской корзины и др.
Мы подсчитали, сколько вообще магазинов нашего формата может быть в стране и сколько нужно открыть, чтобы стать лидером. Это было сделано на основе математических моделей. По нашим расчетам, Украина может принять около 800 магазинов формата дрогери. Для лидерства нам нужно в общей сложности 300 торговых объектов. По итогам прошлого года в сети насчитывалось 46 магазинов, то есть нужно было открыть еще примерно 250 точек.
Каким образом вы определяете, что торговая точка будет открыта в оправданном месте?
При разработке стратегии развития сети я сформировала критерии выбора места для открытия магазинов. Создан специальный комитет, в который вошли представители департаментов по развитию, маркетингу, управлению розничной сетью и финансовый. Мы принимаем решение коллегиально, в рамках общей стратегии и на основе принятых критериев.
Чтобы быть современными, розничные торговые точки не могут оставаться неизменными. Потребители, как правило, нелояльны. Учитывая это, что вы делаете?
Мы будем изменять формат магазинов. Сейчас идет обсуждение, каким именно образом.
Предварительно провели исследование по типологии покупки, нарисовали основные потоки движения потребителей и модели потребления. Другими словами, посмотрели, каким образом потребитель приходит в место продажи косметики и бытовой химии, почему приходит именно сюда, как совершает покупку.
У нас шесть типов конкурентов: супермаркеты, сети специализированной торговли (ДЦ, «Ева», Prostor, «Белая ворона» и др.), дрогери-магазины (в которых совмещена косметическая продукция с аптечными продажами), рынки, аптеки и компании прямых продаж (Oriflame, Faberlic, Avon).
На основе этих данных, а также прогнозов прибыли мы определили несколько возможных форматов магазинов «Космо». Главная идея – чтобы в зависимости от места торговли, потока людей и их потребностей магазин имел оптимальный ассортимент.
Кто или что из внешнего окружения вам помогло и в чем именно?
Инициируя и внедряя изменения, я руководствовалась моделью, о которой говорит Ицхак Адизес. А именно: «Успех – это рыночные возможности, поделенные на коэффициент дезинтеграции в конкретной компании». Дезинтеграция у нас была огромная, но и возможности тоже. Нам нужно было минимизировать знаменатель дроби Адизеса. И мы это сделали.
Ранее вам доводилось сталкиваться с дезинтеграцией? Какой ваш личный опыт помог на новом поприще?
Конечно приходилось. Ведь дезинтеграция – распространенная проблема, касающаяся не только украинских, но и западных компаний. Особенно это характерно для транснациональных фирм.
А что из личных ценностей и установок помогает больше всего?
Стремление к гармонии. Для меня важно, чтобы все вокруг было гармонично. Я не имею в виду «сладенько». К примеру, в коллективе с каждым человеком нужно говорить на его языке. Иногда это утешение и убаюкивание, порой – «дубинкой по голове». Если именно это нужно людям, оно приводит к положительным результатам. Это и есть гармония. Я могу позволить себе быть разной с различными людьми. И в этом тоже состоит гармоничность.
Как говорила Коко Шанель, «Быть гармоничным – это значит быть сообразным ситуации».
Стратег-маркетолог Людмила Чаюн, директор по маркетингу «Суматра Лтд.» |
Семь зон особого внимания На подготовительном этапе рейтинга лучших маркетинговых директоров исследователи компании MASMI определили проблемные зоны в деятельности украинских маркетинг-директоров. Существующие проблемы могут быть сведены в семь групп.
2. Инновационная деятельность:
3. Стратегическое планирование:
4. Финансирование:
5. Мотивация – отсутствие стремления к самореализации в деятельности (послушные исполнители воли руководства). 6. Отношения с собственниками, руководителями:
7. Управленческая компетентность маркетинг-директоров:
|
«Мы спорим, порой до хрипоты»
|
