Существует инструмент управления персоналом, позволяющий компании провести самодиагностику.
Оценка персонала заслуженно стала неотъемлемой частью HR-менеджмента многих крупных и даже средних по величине организаций. Вполне естественно, что компании стремятся оценить, насколько хороши их сотрудники. Вместе с тем мало кто задумывается, насколько этот персонал, хороший он или не очень, удовлетворен своим работодателем. Компании, стремящиеся заполучить ценных специалистов и, что самое главное, удержать их, поневоле начинают задумываться, насколько они привлекательны в глазах своего персонала.
Уже четыре года «Киевстар» совместно со шведской консалтинговой компанией Research International проводит среди своих сотрудников специальный ежегодный опрос, определяющий уровень привлекательности компании для сотрудников.
Этот HR-инструмент называется IVC и расшифровывается как «Создание внутренней ценности компании». Он позволяет не только увидеть потребности персонала, но и оценить качество менеджмента и внутренних процессов как в компании в целом, так и в каждом отдельном ее подразделении.
«Родители глазами детей»
Инициатива акционеров была принята дирекцией по персоналу компании, существовавшей к тому моменту более года. Перед молодой командой HR-дирекции стоял целый ряд новых задач, а для начала необходимо было понять, чем дышит компания, и расставить приоритеты. Потребность во внутренней диагностике была очевидна, поэтому идея IVC пришлась как нельзя кстати.
Предложенный шведскими консультантами материал по опроснику IVC тщательно изучили и адаптировали к насущным потребностям компании. Какие-то блоки вопросов просто убрали за ненадобностью, что-то попросили уточнить, немало вопросов было добавлено. Часть из них осталась без изменений, чтобы иметь возможность сравнивать свои результаты с результатами других компаний неформальной группы Telenor. Были добавлены вопросы, позволяющие, например, определить, как сотрудники воспринимают своего работодателя, каковы отношения внутри компании, каков мотивационный климат организации. В тот период эти вопросы были особенно актуальны для руководства компании.
Некоторые блоки вопросов решили расширить. Так, в стандартной анкете были вопросы, позволяющие выяснить, насколько работники доверяют акционерам компании. Руководители «Киевстара» посчитали, что этого недостаточно, и сочли необходимым добавить вопросы, касающиеся уровня доверия топ-менеджерам и линейному менеджменту.
Технология проведения исследования IVC такова: Research International рассылает сотрудникам компании-заказчика анкеты. В целях соблюдения анонимности заполненные опросники отсылаются сразу на сервер консультантов, которые затем их обрабатывают и высылают руководству заказчика только обобщенные результаты по всей компании и отдельным подразделениям.
Разумеется, подобное исследование можно провести и собственными силами. Но где гарантия, что ответы в таком случае будут максимально объективными? Соблюдение принципа конфиденциальности позволяет людям быть более откровенными в своих оценках.
«Мы проводим такие опросы не для того, чтобы в очередной раз услышать похвалу («Ребята, вы самые лучшие работодатели в мире, и мы счастливы, что работаем у вас!»), а прежде всего чтобы увидеть точки системы, которые сбоят. Это не измерение уровня преданности, а диагностика предприятия. Условно ее можно назвать «родители глазами детей», – говорит г-жа Кропивянская.
Справедливость – двигатель диагностики
Итак, первый этап исследования – создание опросника – был завершен. Теперь перед руководителями компании стояла более сложная задача: сделать так, чтобы на вопросы ответило максимальное количество сотрудников. Ведь к участию в анкетировании никого принудить нельзя, это дело добровольное. Ну, ответили бы на вопросы 20-30% лояльных сотрудников, ответ был бы, мол, все нравится. Разве это дало бы объективную картину? Нужно было заинтересовать большое количество людей самостоятельно и честно ответить на вопросы анкеты.
«Для этого разработали специальную коммуникационную программу. Мы постарались пояснить людям важность и целесообразность их участия в опросе. Основной посыл был таков: «Нас ежегодно оценивает компания, какие мы сотрудники. А сейчас у нас есть возможность оценить компанию, показать те стороны, которые требуют развития, и помочь ей стать лучше», – рассказывает Елена Кропивянская.
Опрос продолжался в течение двух недель. Обычно на заполнение анкеты у участника опроса уходит от 30 до 60 минут. Но, учитывая, что анкетирование не должно отвлекать работника от выполнения основных обязанностей, сотрудники имели возможность отвечать «дозировано», по мере появления свободного времени, просто сохраняя каждый раз уже заполненные страницы опросника.
По ходу мероприятия у работодателя была возможность отслеживать динамику участия: HR-специалисты могли видеть, каков процент заполненных анкет в каждом отдельном подразделении (но без имен сотрудников, заполнивших или не заполнивших опросник). Чтобы активизировать сотрудников, на внутреннем сайте компании размещалось сообщение о том, как проходит заполнение анкет. Особой магической силой обладали следующие слова: «На сегодняшний день лидирует такое-то подразделение». Слово «лидер» подстегивало, поэтому люди с азартом включались в импровизированное соревнование и начинали срочно заполнять анкеты. К концу дня лидером становилось уже другое подразделение. Процент участия сотрудников в первом опросе был просто невероятным, даже для видавших виды социологов из Research International – 93%.
Из чего состоит анкета
Вопросы анкеты IVC касаются различных аспектов жизнедеятельности компании, каждому из которых посвящен отдельный блок.
Первый блок призван определить, насколько сотрудники доверяют акционерам и руководителям компании, каково, по их мнению, качество управления. Следующий блок касается целеполагания: «Знаете ли вы цели компании?», «Знаете ли вы цели своего подразделения?», «Знаете ли вы свои персональные цели?», «Четко ли вам доносится информация о целях?».
Еще один блок призван оценить потенциал конкретной личности в компании. Это вопросы о том, как сотрудники оценивают свою компетентность, мотивацию, как они могут влиять на принятие решений, участвовать в жизни компании.
Немаловажен блок, оценивающий потенциал организации: насколько эффективны организационная структура, действующие процессы и процедуры, как строится взаимодействие между подразделениями, с внутренними и внешними клиентами.
Блок «Обучающаяся организация» дает возможность узнать, насколько сотрудники могут расти вместе с компанией, способна ли она подхватить их идею и реализовать ее, и вообще созданы ли там условия, способствующие рождению новых идей.
Сам опросник ежегодно пересматривается. Как правило, около 80% вопросов остаются неизменными, но появляются новые, направленность которых зависит от стратегических целей и фокуса компании в данный период. Так, в 2007 г. был введен новый блок вопросов о корпоративной культуре компании. Этот блок максимально прагматичен и диагностирует культуру в привязке к стратегии предприятия: насколько сложившаяся корпоративная культура способствует достижению целей «Киевстара».
Анкета включает в себя закрытые вопросы, то есть предполагающие ответы «да/нет» или выбор вариантов, и открытые, предлагающие людям выражать свою точку зрения. Кроме того, в анкете есть окошечки для комментариев. Разумеется, эти данные обрабатывать и анализировать значительно труднее, чем ответы на закрытые вопросы. Такие комментарии предоставляют дополнительную возможность лучше понять, что волнует и интересует сотрудников.
Новые возможности
Результатам по каждому вопросу анкеты присваивается индекс, напрямую зависящий от количества положительных ответов на него. Результаты опроса можно просматривать для компании в целом и по каждому подразделению.
Research International дает такую расшифровку: если индекс менее 500 – компании нужно незамедлительно уделить внимание своему внутреннему «здоровью», индекс от 500 до 600 свидетельствует о том, что у нее есть большой неиспользованный потенциал для развития. От 600 до 700 – хороший результат, выше 700 – компания в достаточной степени реализует свой внутренний потенциал. Общий индекс IVC в «Киевстаре» в 2004 г. составил 641 – результат в целом неплохой, но вместе с тем были выявлены неиспользованные возможности для внутреннего развития. Результаты исследования стали основой для соответствующей программы действий, оказавшейся эффективной: с 2005 г. индексы компании выше 700.
После опроса каждое подразделение численностью от пяти человек получает собственные результаты.
Как уже отмечалось выше, помимо общего результата можно посмотреть индексы по каждому отдельному вопросу анкеты. Вот тут-то и начинается собственно развитие организации. Руководитель каждого подразделения имеет возможность увидеть, как показатели его подразделения отличаются от показателей компании в целом (в лучшую или худшую сторону), и может понять, где у него «провисание». Это также видят вышестоящие руководители и служба HR. Необходимо отметить, что результаты опроса сами по себе ни в коем случае не являются основанием для кадровых перестановок, однако учитываются при принятии кадровых решений.
Опрос – только отправная точка для дальнейшей работы. Провели его, получили результаты, и с этого момента начинается кропотливая работа по устранению выявленных недостатков. Каждый руководитель подразделения представляет своим подчиненным результаты опроса, и дальше они совместно разрабатывают программу развития. HR-дирекция оказывает необходимую поддержку руководителям в работе с результатами опроса. У руководителей есть восемь месяцев на то, чтобы провести работу в подразделении и постараться устранить недостатки. Дальше – следующий опрос.
«О качестве менеджмента принято судить по результативности. Достигают люди намеченных целей – и хорошо. Но какой ценой? Ходят ли сотрудники на работу с удовольствием или через силу? Имеют ли возможности проявить инициативу? Востребован ли их потенциал в полной мере? Опрос позволяет выяснить, какой ценой достигается результат и каковы перспективы сохранения позитивной динамики», – считает г-жа Кропивянская.
Результаты опроса помогают выявить и прочие аспекты функционирования компании, на которые нужно обратить внимание.
Что ценят профессионалы
Помимо переЧисленного выше, исследование IVC позволяет выделять и ранжировать факторы привлекательности компании, оцениваемые сотрудниками.
«В двух первых опросах в списке наиболее значимых факторов лидировала «зарплата». А предпоследний опрос 2006 г. нас приятно удивил. На первое место вышел фактор «возможности развития», – говорит Елена Кропивянская.
Приведем рейтинг значимости факторов, влияющих на решение сотрудников работать в «Киевстаре» (по результатам исследования IVC за 2007 г.).
- Возможности профессионального развития.
- Общее вознаграждение.
- Интересная работа.
- Отношения с непосредственным руководителем.
- Зависимость зарплаты от результатов работы.
- Взаимоотношения с коллегами.
- Соответствие зарплаты рыночному уровню.
- Возможности карьерного роста.
- Эффективность управления компанией.
- Участие в принятии решений.
- Позиция компании на рынке.
- Техническая оснащенность рабочего места.
- Условия труда.
- Уровень ответственности.
- График работы.
- Продолжительность отпуска.
- Место расположения офиса.
Сейчас исследование IVC стало в «Киевстаре» привычным делом, превратившись в хорошо отлаженный циклический процесс. Все сотрудники знают, что в сентябре им разошлют анкеты, в ноябре будут получены результаты, в декабре и январе результаты обсудят в подразделениях и начнут планировать дальнейшую работу по развитию организации. Рейтинг материалов о IVC (измеряемый количеством заходов на соответствующие статьи на внутреннем сайте компании) всегда очень высокий. Вопросы о IVC часто задают и во время чатов с руководителями компании.