НР всегда считалась технологической компанией высшей пробы, а под руководством Марка Херда она обрела эффективный менеджмент, упорядоченную организационную структуру и четкую систему продаж.
Девиз генерального директора Hewlett-Packard Марка Херда, который он избрал для себя, еще работая в NCR, звучит так: «Сложно выглядеть умным, имея на руках плохие цифры». «Я следовал этому правилу всю свою карьеру. Обеспечь компании достойные финансовые показатели, и ты заслужишь право быть услышанным», – сказал топ-менеджер в одном из своих недавних интервью журналу Fortune.
Сегодня Херда слушают и слышат. Именно его заслуга, что по итогам 2007 финансового года (завершился 31 октября) HP зафиксировала рост дохода на 13,8% (до $104,3 млрд.), тем самым став первой в истории технологической компанией, взявшей $100-миллиардный рубеж. Ее чистая прибыль за аналогичный период увеличилась на 17,2%, достигнув $7,3 млрд. Годом ранее HP и вовсе повергла в шок весь рынок, отчитавшись о росте чистой прибыли на 158,5% при изменении оборота всего на 5,7%. И опять же виновником торжества стал Марк Херд. Наконец, благодаря ему HP в 2007 г. не только отвоевала у корпорации Dell лидерство в продажах персональных компьютеров, но и опередила Sun Microsystems и IBM на рынке серверов. Сейчас Hewlett-Packard занимает 14-ю строку (уже второй год подряд) в рейтинге FORTUNE 500, первое место в отраслевом рейтинге и 43-е среди американских компаний, достойных восхищения.
Шоковая терапия
51-летний Марк Херд – человек очень непростой. Временами он бывает эксцентричным, самодовольным, неучтивым; всегда стремится избегать публичных выступлений, газетных интервью и вспышек фотокамер. Порой с ним сложно найти общий язык. Он жесткий, упрямый, трезвомыслящий и лишенный сантиментов. До последнего времени его имя нечасто появлялось на страницах деловой прессы. В NCR (мировом лидере по выпуску банкоматов и систем самообслуживания), где Херд работал с 1980 г., в том числе с марта 2003 г. генеральным директором, он заслужил репутацию непримиримого борца с излишними расходами во всех сферах корпоративного управления. Поэтому когда комиссия по поискам нового СЕО Hewlett-Packard рассматривала 30 кандидатур, ее окончательный выбор пал на Херда. «Марк работает засучив рукава как в команде, так и при общении с клиентами. В сжатые сроки он сумел превратить NCR в процветающую компанию», – отметила Патриция Данн, глава комиссии и в то время председатель правления НР.
Херд приступил к новым обязанностям в апреле 2005 г., заменив одну из самых влиятельных женщин-руководителей и блестящего специалиста в области масс-маркетинга Карли Фиорину. В 1999 г. она стала первым в истории НР гендиректором, приглашенным со стороны. На ее счету $19-миллиардное поглощение конкурирующей Compaq в 2002 г. Однако интегрировать новый бизнес, который потенциально мог обернуться дополнительными миллиардами прибыли, Фиорине так и не удалось. Бизнес по производству ПК и серверов хотя и рос, но не оправдывал ожидания инвесторов. С ноября 2004 г. Карла запустила программу реструктуризации, призванную консолидировать и после этого упростить бизнес и предполагающую, в частности, сокращение 3 тыс. рабочих мест (2% персонала). Но, несмотря на все эти преобразования, по финансовым показателям компания продолжала отставать от своих главных соперников – Dell и IBM. Тогда-то совет директоров и принял решение об отставке Фиорины.
Для сменившего ее Марка Херда финансы были его коньком. Практически мгновенно сориентировавшись в ситуации, уже в июле 2005 г. он предложил на рассмотрение совета директоров план масштабной и многообещающей реорганизации, главная цель которой заключалась в минимизации издержек. В частности, предполагалось уволить еще 14,5 тыс. сотрудников (около 10% штата) из числа специалистов по HR, IT и финансам. К 2010 г. необходимо объединить несколько сот офисов компании по всему миру в ограниченное количество крупных представительств, а из региональных 85 информационных центров сделать шесть. Это должно освободить арендуемые и выкупленные помещения и как следствие – сократить накладные расходы и затраты на обслуживание рабочих помещений. По подсчетам Херда, все эти меры должны были обернуться $1,9 млрд. ежегодной экономии. Топ-менеджер разошелся не на шутку, даже взялся за снижение энергозатрат на 50% и упрощение внутрикорпоративной информационной инфраструктуры для минимизации IT-бюджета. «На рынке мне часто доводится слышать следующее: «Нам действительно нравится НР. Но она стала настолько сложной, что с вами трудно делать бизнес», – признался Херд на глобальном партнерском саммите в сентябре 2005 г. – Очевидно, что НР и вправду стала структурно очень сложной компанией. У нас появилось много направлений и уровней бизнеса. Внутри себя мы породили бюрократию и стали не всегда предсказуемыми. Теперь мы хотим стать более линейными и гибкими».
Одновременно последовали и перемены на функциональном уровне. Их суть – упростить коммуникацию с клиентами и подстроиться под требования новой цифровой эры. В 2005 г. Херд упразднил Customer Solutions Group, которая специализировалась на работе с заказчиками, а ее менеджеров по продажам развел по трем группам, занимающимся конкретными продуктами (технологическими решениями, персональными системами, а также устройствами печати и цифровой обработки изображений). Маркетологи были переведены в единый департамент корпоративного маркетинга, призванный подвести все продукты под единую стратегическую линию. В 2006 г. гендиректор выделил в отдельную структуру бизнес по выпуску карманных компьютеров iPaq, которыми раньше ведало подразделение, занимающееся ноутбуками. Было решено, что разработкой программных продуктов будут заниматься подразделения с четко определенной специализацией. В частности, тогда же было создано подразделение по продуктам для оптимизации бизнес-процессов. В конце 2007 г. НР отказалась от производства цифровых фотокамер, так и не заняв достойную долю в этом сегменте. Одновременно в партнерстве с крупнейшей американской розничной сетью Wal-Mart компания задумала бизнес по записи под заказ DVD с кинофильмами или телешоу, однако он так и не сдвинулся с мертвой точки. (Два последних факта дали экспертам повод утверждать, что «цифровой переход» компании проходит не совсем гладко.)
Как бы там ни было, затеянная Марком Хердом трансформация была настолько грандиозной, что имела эффект шоковой терапии. Некоторые эксперты восприняли ее не без скепсиса. «НР активно реорганизуется, но еще до того как внедренные меры начинают работать и приносить плоды, компания реорганизуется снова, – говорил в сентябре 2005 г. представитель одной из компаний-партнеров НР. – Они разрушают все, что сами же строят». Однако Херд такие замечания пропускал мимо ушей. Для него важны были цифры, а они показывали, что уже по итогам 2006 г,. то есть первого «его» финансового года, чистая прибыль компании выросла на 158,5%. Забегая вперед, отметим, что за те три года, пока Херд стоит у руля, акции НР подорожали вдвое. На Уолл-стрит компания восстановила репутацию динамичной и предсказуемой. Причем своими успехами на бизнес-поприще гендиректору удалось полностью очистить репутацию НР (да и, чего уж там, самого себя) после шпионского скандала 2006 г., который привел к отставке Патриции Данн и назначению Марка Херда полномочным председателем правления в сентябре того же года. (Напомним, тогда обнаружилось, что Данн инициировала внутреннюю проверку, в ходе которой прослушивались телефонные разговоры ряда директоров с целью выявить источники утечки конфиденциальной информации. Причем на суде она утверждала, что обсуждала детали проверок с самим Хердом, хотя доказать это ей не удалось.)
Равнение на цифровую эру
«Несомненно, сегоднЯ НР обладает самым широким во всей IT-индустрии продуктовым портфелем. Она присутствует как на потребительских, так и на корпоративных рынках и является диверсифицированной в географическом плане», – говорят аналитики American Technology Research. Но так было не всегда. Львиную долю доходов для компании традиционно приносили продукты с невысоким коэффициентом прибыльности, такие как ПК, недорогие серверы, принтеры и картриджи. По словам новоназначенного гендиректора, требований сохранить спектр продуктов НР неизменным со стороны директоров не звучало. С развязанными руками Марк Херд решил действовать сразу в нескольких направлениях. Во-первых, совершенствовать ценовую политику для традиционных линеек. «Упрощение структуры компании позволит нам предлагать рыноку продукты по еще более доступной цене», – говорил Херд на том же глобальном партнерском саммите. За счет этого компания сможет эффективнее соперничать с такими прямыми продавцами компьютерной техники, как Dell.
Во-вторых, топ-менеджер призвал расширять присутствие на более динамичных рынках «железа», таких как ноутбуки. По данным экспертов, уже сегодня компания с ежегодным 50%-м ростом продаж в этом сегменте является одним из его наиболее агрессивных игроков и активно отвоевывает долю у Dell.
В-третьих, с приходом Херда было решено активнее переориентироваться на выпуск новых продуктов – ПО и сервисов – чей рынок считался более перспективным, нежели аппаратного обеспечения. Однако осознавая, что собственной экспертизы здесь может быть недостаточно, Херд решил позаимствовать ее на стороне. В 2006 г. НР за $4,5 млрд. приобрела Mercury Interactive Corporation – разработчика программ для управления различными приложениями. В 2007 г. в ее структуру вошли Bristol Technology, специализирующаяся на создании софта для мониторинга бизнес-процессов, и Opsware, занимающаяся ПО для управления дата-центрами. А в мае 2008 г. список активов компании пополнился EDS, номером два рынка IT-консалтинга. Это поглощение стоимостью $13,9 млрд. позволило НР закрепиться на рынке объемом в $748 млрд., который в ближайшие годы будет расти ежегодно на 8%. А объединив свои 2,3% с 3% EDS, НР сумела подняться с третьей позиции на вторую, отставая лишь от IBM с ее 7,2%.
Когда Херд только пришел в компанию, многие отраслевые эксперты полагали, что одним из его первых решений будет избавление от бизнеса по выпуску принтеров, сканеров и расходных материалов. Поговаривали, что такой шаг придется по душе многим инвесторам, которые требовали этого еще от Карли Фиорины. Их логика была следующей: принтерный бизнес замедлился, а с повышением прибыльности остальных подразделений более не является основным подспорьем для Hewlett-Packard.
Однако Херд решил сделать по-своему, положившись на собственную интуицию, подсказывающую: прежде чем избавится от своего традиционного, хотя и медленно растущего бизнеса, можно попробовать сперва трансформировать его. Тем более что он до сих пор является жемчужиной в короне НР, принеся ей $4,3 млрд. прибыли (по итогам 2007 г.). Конечно, существующая модель до сих пор работает (НР продает принтеры по низкой цене, назначая премию за картриджи), однако в эпоху цифровых технологий постепенно утрачивает былой блеск. Поэтому было решено, что группа должна получать прибыль, не опираясь при этом на рост продаж принтеров и картриджей. «Нашей ключевой задачей стало преобразование этого бизнеса в сервисный», – поясняет Вайомеш Джоши, исполнительный вице-президент НР. Иными словами, нужно было опять совершать цифровой прыжок.
Трамплин для прыжка был подготовлен еще в 2005 г.: в мае завершилась покупка популярнейшей онлайновой фотослужбы Snapfish, на тот момент насчитывающей 14 млн. пользователей. Все они имели возможность бесплатно размещать, редактировать свои фото и даже распечатывать их за небольшую плату, в том числе и на 70 видах носителей, начиная от кружек и календарей и заканчивая собачьими поводками. В настоящее время Snapfish также поддерживает фотосервисы таких американских розничных гигантов, как Wal-Mart и Costco. Все это высокоприбыльный бизнес, позволяющий в полную силу использовать потенциал веб-технологий. При этом он не зависит от объема продаж реального оборудования. А в августе усилия в данном направлении оформились в новую стратегию под названием Print 2.0. В ее рамках, в частности, прямой доступ к Snapfish получили участники социальной сети Windows Life Spaces.
Эти проекты больше касались индивидуальных пользователей и малого бизнеса. Для покрытия крупного бизнеса у НР была другая задумка – продавать больше профессионального оборудования, которое позволило бы изготавливать практически все маркетинговые материалы самостоятельно. «Мы часто спрашиваем у наших корпоративных клиентов, сколько денег они тратят на печать. Большинство CIO не имеют понятия, хотя в действительности это порядка 3-4% прибыли, – говорит Джоши. – Наше специализированное печатное ПО сократит эти расходы на треть и на столько же повысит продуктивность».
Победные инновации
Существует легенда, старинная, как и сама Силиконовая долина. Около 30 лет назад молодой Стив Джобс, встречаясь с учеными из исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (штат Калифорния), увидел там первый компьютер, оснащенный мышкой и монитором с графическими иконками. Вскоре Джобс коммерциализировал эту идею в Apple, а Xerox превратить эту блестящую разработку своих ученых в рыночный продукт так и не сумела.
По мнению экспертов, сегодня НР испытывает схожие трудности. Конечно, благодаря Херду компания взяла хороший старт, но теперь, чтобы сохранить ускорение, ей потребуются креативные и продаваемые идеи, а для этого компании необходима еще более эффективная работа шести ее исследовательских лабораторий (HP Labs). Главная идея Херда сегодня – превратить лаборатории, чей ежегодный бюджет составляет $150 млн., из генераторов новых идей в творцов хитовых продуктов. «На сегодняшний день 600 профессионалов в HP Labs ведут 150 крутых проектов. Но ни один из этих проектов не получает достаточно ресурсов, чтобы производить масштабный эффект, – отмечает директор лабораторий Прит Банерджи. – Поэтому мы решили сузить фокус до 30 проектов, чтобы создать на их основе новые прибыльные направления бизнеса». Другими словами, НР «вдруг» поняла, что распылять ресурсы – это плохо.
К примеру, будут свернуты научные работы в области микропроцессоров, поскольку эти технологии станут брать у Intel и AMD. Зато больше внимания уделят цифровому контенту, интеллектуальной инфраструктуре, виртуализации, энергосбережению, онлайновым сервисам. «Если вы не знаете, куда идете, ни одна дорога не приведет вас туда», – резюмирует президент НР по стратегии и технологиям Шейн Робинсон, которому непосредственно поручено курировать реорганизацию HP Labs. По его словам, такая трансформация позволит добавить к выручке компании сотни миллионов долларов, хотя первые результаты ожидаются не ранее 2013 г.
Он не сдается без боя
«НР улучшила свои позиции для прибыльного роста, и мы продолжаем фокусироваться на многочисленных программах по сокращению издержек и расширению географии сбыта», – отметил Херд в феврале 2008 г. 68% выручки компания уже получает за пределами США. В частности, она уже номер один в Индии, продает свои продукты в 450 городах Китая и строит завод в России (закрыв производство в Украине). Благодаря такой диверсификации, говорят эксперты American Technology Research, компания оказалась в наилучшем положении среди конкурентов, чтобы пережить прошлогодний шторм в американской экономике.
Казалось бы, у Марка Херда есть все основания гордиться собой. Но люди, много лет знакомые с ним, называют его перфекционистом, никогда не довольствующимся проделанной работой. Хотя НР вот уже более трех лет совершенствует систему сбыта, Херд настаивает: «Пока эффективные продажи еще не стали частью нашей ДНК». Только в прошлом году компания наняла еще 2 тыс. менеджеров по продажам. Объемы реализации компьютеров бьют все рекорды, но принтерный бизнес НР еще нужно сфокусировать на более профессиональных продуктах. Зарубежные операции сегодня являются источником стабильности компании, но гендиректор настаивает на более агрессивном инвестировании в продажи на домашнем рынке. «Нужно рассматривать НР как компанию, находящуюся в процессе трансформации с целым набором мини-трансформаций внутри себя», – говорит Херд. Возможно, именно такое стремление не останавливаться на достигнутом и является залогом его успеха. Может, благодаря этому менеджмент считается одним из наиболее сильных активов НР (в рейтинге компаний, достойных уважения, по версии FORTUNE, за стиль управления НР получила свой максимальный балл – восемь из десяти возможных).
В 2008 г. НР ожидает роста чистой прибыли на 23%, до $9 млрд. И если у некоторых IT-игроков такое известие вызвало бы настоящий фурор, то в отношении НР отраслевые эксперты не были удивлены. «То же они говорили в прошлом и позапрошлом годах, – заметил один из представителей Уолл-стрит. – Привычные консервативные россказни. Все знают, если компания ожидает $3,75 прибыли на одну акцию, значит, она с легкостью получит $4».
Да, Марк Херд заслужил право быть услышанным. В одном из своих недавних интервью топ-менеджер сделал на первый взгляд банальный и на 100% достоверный прогноз – он не будет гендиректором HP вечно. «СЕО долго не засиживаются в кресле, – сказал он. – Очень важно понимать, когда твоя работа закончена». Однако когда именно собирается покинуть свой пост, он умолчал. «У нас здесь еще много работы», – отметил топ-менеджер. И пока Марк Херд будет так считать, он останется первым лицом НР.
Дарья Карпенко
Что сделал Марк Херд