Начало разговору положила Ольга Калюк, финансовый консультант Emergex Business Solutions (EBS). Она постаралась обобщить основные проблемы, с которыми обычно сталкиваются в компании, консультируя клиентов. Это формальное отношение персонала к составлению бюджетов, излишняя детализация бюджетных статей, отсутствие четкой методики бюджетирования, в том числе некорректное распределение зон ответственности и непродуманный процесс взаимодействия между подразделениями, различие в методиках планирования и учета, что мешает анализировать соотношение плана с фактом, а также недостаточное время на внедрение автоматизированных решений для бюджетирования.
«Бюджет составляется не ради галочки, он является инструментом анализа и контроля», – подчеркнула оратор. Она также напомнила о необходимости доводить до сотрудников компании, что работать нужно в единой плоскости, а для этого следует заранее согласовать методики планирования и учета. Кроме того, часто персонал организаций уверен, что ответственность за бюджет несут исключительно финансисты, а они всего лишь являются провайдерами этого процесса.
У финансовых директоров возник вопрос: стоит ли в течение года заниматься пересмотром бюджетных показателей? Практика EBS не позволяет говорить о наличии какой-то ярко выраженной тенденции. У каждого из трех сценариев (стабильный бюджет, скользящий, изменение бюджетной модели раз в несколько лет в экстремальных ситуациях) есть свои преимущества и недостатки. «В обязательном порядке часто пересматривать бюджеты мы не рекомендуем, – резюмировала О. Калюк. – Выбирать конкретный сценарий следует лишь в том случае, если он облегчит компании принятие управленческих решений».
Острые дискуссии вызвал вопрос о том, на каком этапе лучше контролировать соответствие фактических расходов запланированным в рамках бюджета. Своими наблюдениями за практикой контроллинга в компаниях поделился модератор делового завтрака Михайло Колиснык. По его словам, в организациях с украинским капиталом, как правило, принята система жесткого контроллинга, а в компаниях с иностранными инвестициями он сравнительно «мягкий». Существует и третий вариант, с которым эксперт столкнулся в представительстве одной иностранной фирмы. Ее руководитель мог какое-то время (около полугода) не обращать внимания на выполнение бюджета, но если продажи оставались вялыми, он увольнял сотрудников этого отдела и набирал новых.
Инна Можаровская, замдиректора по вопросам экономики и финансов ГК Фокстрот, рассказала об эволюции бюджетного процесса в их компании. По ее словам, в идеальном виде бюджетирование в группе существует около восьми лет. В первые годы отдел планирования отвечал как за учет, так и за контроль выполнения бюджета. От инициатора платежа требовалось четкое понимание его личной ответственности, иначе платежные документы ему не выписывали. Учет вели жестко и за пару лет добились того, что расхождения плана с фактом не превышали 5%. Два года спустя компания вышла на новую стадию развития, поэтому методику бюджетирования изменили. Статьи бюджета разбили по функциональным направлениям, а их планирование отдали директорам этих направлений. Согласно последним изменениям, реализованным три года назад, контроллер не занимается планированием. Его задача – обеспечить соответствие выписанных средств запланированным показателям. Корректировки бюджета проводятся на регулярной основе, причем подразделения тратят на это не более двух дней в месяц. Сама И. Можаровская теперь в основном использует бюджет не для контроля, а для прогноза и мотивации персонала.
Юрий Пинчук, финансовый директор ПКФ Велта, доклад начал с довольно радикального заявления: «Бюджет как мотивация – полная чушь». Свою точку зрения он обосновал тем, что, если использовать бюджет для мотивации, то сотрудники немедленно начинают играть в «бюджетные игры». «Мы контролируем выполнение нормативов и делаем прогноз», – подчеркнул выступающий.
Специфику бюджетирования на этом предприятии можно отчасти объяснить спецификой самого рынка, на котором оно работает. Компания занимается добычей ильменитового концентрата и его экспортными поставками под заказ. По словам Ю. Пинчука, сейчас у компании есть контракты на несколько лет вперед, а эффективно работать ей позволяет ежедневный мониторинг соблюдения нормативов. «У нас нет контроллера, который сравнивал бы ежедневные платежи с бюджетом. Мы не видим смысла в стабильном бизнесе контролировать расходы на каждую «гайку», – заметил он. Такой подход к работе стал возможным потому, что руководство компании в свое время серьезно инвестировало в разработку нормативов и воспитание производственников, что позволяет теперь экономить необходимые ресурсы. Еще одна политика, которой придерживаются в компании, связана с минимизацией инструментов отчетности. Здесь выступающий привел пример использования Google Docs для документирования некоторых бизнес-процессов.