Топ-менеджеры постоянно говорят о том, как важно заниматься развитием персонала. Многие компании фразу «люди – наш самый ценный ресурс» включили в формулировку своей миссии. HR-менеджмент часто занимает видное положение в корпоративной иерархии, но если копнуть глубже, то нередко в организации можно увидеть плохо обученных людей, не готовых к выполнению даже своих текущих обязанностей.
Вместе с тем есть компании, которые в работе по укреплению конкурентных преимуществ начинают серьезно заниматься «мягкими факторами», влияющими на бизнес, а именно – совершенствованием корпоративной культуры, развитием менеджерских компетенций персонала и повышением его удовлетворенности. В этом ряду важное место занимает работа по увеличению числа талантливых сотрудников и их развитию. Следствием этого является повышение текущей эффективности компании и появление достойных кандидатов для замещения менеджерских должностей. Такую работу называют формированием кадрового резерва, управлением талантами (их развитием) или карьерным планированием. Но эти понятия не являются синонимами.
Три концепции управления талантами
Консультанты приводят следующие определения:
- формирование и развитие кадрового резерва – это отбор, оценка и подготовка сотрудников, наиболее способных к замещению управленческих должностей, приоритетных для компании;
- управление талантами (Talent Management) – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции (сам термин был введен МcKinsey в 1997 г.);
- карьерное планирование (Succession Planning) – выявление способностей каждого сотрудника и создание нескольких альтернативных вариантов его карьерного/профессионального развития, где эти способности могут быть максимально реализованы.
Организационная культура, в которой возможна реализация карьерного планирования, должна обладать рядом формальных и неформальных признаков. Формальные – это наличие матриц роста и профили компетенций для каждой позиции, неформальные – нацеленность руководителей на планомерное развитие подчиненных. Но, кроме присутствия такой культуры, требуется довольно высокая определенность во внешней среде компании, о которой сейчас можно только мечтать. Поэтому реально работающие системы карьерного планирования в наши дни большая редкость даже для самых продвинутых западных компаний.
Концепция кадрового резерва имеет три характерных особенности: резервисты отбираются под определенную позицию; попавшие в резерв, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста; развитие резервистов ведется целенаправленно для конкретных должностей. Ее можно считать частью более общей концепции управления талантами, цель которой – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Кадровый резерв можно считать первым уровнем управления талантами – планированием замен.
Об этой концепции поговорим подробнее.
Последовательность действий
Повторим еще раз: развитие талантов происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень. Из отобранных сотрудников формируется группа, которой приоритетно обеспечивается развитие. Причем использование талантов не ограничивается намеченным маршрутом карьерного роста, при необходимости возможно их назначение, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.
Кроме того, не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей) можно использовать максимально интенсивно. На практике они часто занимаются стратегическими проектами, им поручается наставничество. Также эти люди становятся «агентами изменений», на которых опирается топ-менеджмент компании при внедрении инноваций или проведении реформ.
В странах с продолжительной историей корпоративного обучения программы развития талантов часто пронизывают все уровни организации. Если этого нет, то обычно начинают с уровня старшего менеджмента, постепенно расширяя охват программ.
Для начала работы по управлению талантами необходим подготовительный этап. На нем выявляются ключевые позиции, для которых потребуются кандидаты, создаются их подробные профили, разрабатываются модели компетенций.
Перед тем как попасть в круг избранных, сотрудники проходят многоступенчатый отбор (хотя он может быть и не сильно формальным).
Управленческие компетенции, которые можно использовать для выявления сотрудников с высоким потенциалом, могут быть такими: принятие решений, напористость в достижении целей, открытость новому и адаптивность, четкость изложения, влияние, мотивация на достижение результата, наличие системы ценностей, межфункциональное взаимодействие, корпоративность.
Для прошедших отбор составляется индивидуальный план развития, включающий в себя различные развивающие активности. При этом нужно не забывать, что для формирования одной компетенции необходимо несколько месяцев, и одновременно рекомендуется развивать не более двух из них. Поэтому следует выявить наиболее необходимые зоны роста и четко выделить приоритеты.
Причем важно, чтобы избранные рассматривались в качестве претендентов на конкретную позицию в общем конкурсе. Это дополнительный стимул: люди знают, что им нужно как можно лучше учиться и развивать свои компетенции, а не просто участвовать в программе. Участие дает возможность для развития, но дальше все зависит от самого сотрудника.
Жизненный цикл таланта в компании состоит из пяти этапов: идентификация и привлечение; прием на работу и адаптация; мотивация и развитие; оценка деятельности и удержание; построение и поддержание отношений.
Риски
Главный риск работы по управлению талантами связан с невозможностью гарантировать в обозримом будущем карьерный рост всем лучшим работникам – это обычная ситуация для большинства компаний. В таких случаях сотрудники обычно разочаровываются и через некоторое время увольняются.
Но таким риском можно управлять. Для этого:
- число участников программ лучше определять, ориентируясь на пессимистические прогнозы развития рынка;
- с претендентами нужно постоянно работать, чтобы чувствовать их настроение;
- информировать кандидатов о перспективах и планах компании, так как вакансии могут появиться чуть позже.
Регулярные встречи с руководством компании в неформальной обстановке с целью обсуждения текущих и перспективных вопросов также могут оказывать мотивирующее влияние на сотрудника. То есть основной метод – формирование у человека вовлеченности, которая и является ключевым фактором в этом вопросе.
Следует помнить о том, что разделение сотрудников на талантливых и неталантливых может негативно сказаться на климате в коллективе. Поскольку практически все считают, что они в чем-то талантливы, в этой работе нужны максимально четкие и понятные критерии, убедительные доводы, дипломатичность.
Возникает вопрос: нужно ли проводить внутренний пиар проектов по управлению талантами в компании? Эксперты склоняются к тому, что информация о критериях отбора должна быть доступной, а его результаты известны только непосредственному руководителю, директору подразделения, HR-менеджеру и самому сотруднику.
Выгоды
Главное поощрение для сотрудников, прошедших отбор, – нематериальное. Они получают приоритет в карьерном продвижении и больше возможностей для развития, могут участвовать в перспективных проектах, бросающих вызов их возможностям. Больше внимания им уделяют старшие менеджеры (возможно и назначение персонального куратора из их числа).
Однако есть у них и материальный интерес – они могут увеличивать свой доход, например, получая вознаграждение за работу над проектами и поощрение за наставничество.
Реализация в компании правильно построенной системы отбора и использования талантов ставит ее саму на путь обновления. Консультанты утверждают:
- в компании накапливается потенциал тех, кто хочет и готов решать будущие задачи, но при этом становится возможным уже сегодня проводить необходимые изменения силами лучших сотрудников;
- «агенты влияния» из числа талантов обеспечивают поддержку нововведений на местах;
- совершенствование перспективных сотрудников стимулирует компанию развиваться вместе с ними;
- появляется «скамейка запасных», наличие которой мобилизует весь менеджерский состав;
- меняется корпоративная культура, становящаяся стимулом к стремлению сотрудников проявлять свои способности.
Роль линейных менеджеров
Управление талантами в компании – задача всех уровней управления, а не просто отдельное кадровое направление. Конечно, HR-специалисты играют важную роль в процессах подбора, развития и удержания талантов, однако без участия всего менеджмента большого успеха в этой работе не удастся добиться. В процессе отбора особенно велика роль непосредственного руководителя. Но является ли его рекомендация для подчиненного «путевкой» в круг талантов и, наоборот, непреодолимой преградой? Не является, поскольку не стоит недооценивать субъективизм и личные пристрастия руководителя.
Запуск системы как минимум должен опираться на независимую от мнения непосредственного руководителя оценку сотрудников. Только после того как она заработает, в компании будет сформирован единый понятийный аппарат, и все менеджеры смогут ориентироваться на корпоративные компетенции как на ключевые критерии оценки работника, точно и единообразно понимая их. В этом случае мнение начальника уже может служить достаточным основанием для пополнения списка талантов.
При этом все же в любом случае желательно обеспечить вовлечение линейных менеджеров в формирование резерва, тем самым помогая внедрению концепции работы с талантами в жизнь компании. Для этого полезно:
- привлекать их к участию в выработке критериев оценки и к ее процедурам;
- обеспечивать им обратную связь по итогам оценки подчиненных, что позволяет по-новому увидеть своих сотрудников и понять, как лучше управлять ими и использовать их потенциал;
- согласовывать с ними индивидуальные планы развития кандидатов, показывая, что процесс развития не ухудшает качество работы сотрудника, а, наоборот, помогает ему быть более успешным уже сейчас;
- регулярно информировать обо всем, что происходит в работе с резервом компании.
Результаты исследований
В 2010 г. Accenture провела исследование «High Performance Workforce Study», охватившее около 700 руководителей высшего уровня по всему миру. Одним из вопросов был следующий: «По каким критериям вы увольняли сотрудников в нынешний кризис?». Основные ответы таковы:
- с самым низким уровнем эффективности труда – 52%;
- чьи умения и способности неважны для будущего развития бизнеса компании – 46%;
- относящихся к тем категориям персонала, которые неважны для будущего развития бизнеса компании, – 42%;
- работавших за гонорар или решивших досрочно уйти на покой – 35%;
- меньше всего проработавших в организации – 12%;
- самых высокооплачиваемых – 9%.
Респонденты также признали, что в большинстве компаний ключевым возможностям корпоративного и HR-обучения не хватает зрелости. Судя по ответам, немногие организации согласны с утверждениями, отражающими зрелость практик HR и управления талантами:
- за вовлечение сотрудников отвечают лидеры и линейные менеджеры – 28%;
- имеются стандартизованные процессы и системы, применяющиеся ко всему персоналу независимо от подразделения, функции и расположения, – 23%;
- процессы управления талантами подчиняются формализованным, интегральным правилам; они тесно привязаны к модели компетенций, общей стратегии управления талантами, бизнес-стратегии и HR – 19%;
- имеется формализованная стратегия поиска талантов, включающая в себя активное использование альтернативных источников, например, аутсорсинг и работу по контракту, – 13%;
- осуществляется сегментация персонала согласно важности его работы для эффективности бизнеса и поддержка соответствующей категории сотрудников с помощью программ управления талантами – 12%;
- существуют формальные процессы и инструменты для эффективного управления изменениями по всему предприятию – 11%;
- есть формальные процессы и инструменты для эффективного обучения и обмена знаниями между персоналом независимо от подразделения, функции и расположения – 10%;
- существуют формальные процессы и инструменты для поддержки эффективной совместной работы персонала – 9%.
В прошлом году исследователи Boston Consulting Group опросили руководителей и топ-менеджеров крупных компаний и выяснили, какие направления работы с персоналом они считают наиболее важными в ближайшие несколько лет. В опросе приняли участие компании из 39 стран (около 400 ответов были получены от российских респондентов).
Исследование показало, что самыми важными темами в сфере управления людьми являются стратегические проблемы, направленные не на решение текущих задач, а на будущее развитие. В глобальном плане топ-3 главных HR-тем это: управление талантами, улучшение развития лидерства и трансформация HR в стратегическое партнерство (топ-3 по России иной: совершенствование управления производительностью, компенсации и вознаграждения сотрудников, управление талантами). То есть руководители в основном понимают, что надо делать ставку на таланты, но реальные действия откладываются на будущее. Лишь небольшое количество компаний уже сейчас имеют стратегию развития, поиска и работы в этом направлении.
Управление талантами попадает в список самых востребованных тем опроса BCG четвертый год подряд. При этом до сих пор 60% компаний испытывают недостаток решений в развитии данной области. У трети респондентов вообще нет никакой стратегии, она есть только у 2%. Всего 30-40% организаций структурировали работу по управлению талантами. Руководители уделяют этому совсем немного времени и сил. В среднем они выделяют на обучение и развитие талантливых сотрудников всего девять дней в году.
В начале статьи мы говорили о некоторых преимуществах, которые дает компании работа с талантами. Здесь хотелось бы обратить внимание еще на два момента. Во-первых, потребности в кадрах и условия для бизнеса имеют одно общее свойство – способность изменяться без предупреждения. Поэтому желательно всегда иметь под рукой людские ресурсы, позволяющие адекватно реагировать на эти неожиданности. Во-вторых, современные организационные бизнес-структуры становятся все более плоскими. В них важно не то, какую должность кто занимает, а то, какими знаниями обладает. Благодаря этому командная работа становится отчасти иной. Раньше было важно, чтобы каждый играл свою роль, а теперь все чаще участники команды включаются в работу на ходу и делают то, что нужно в текущий момент, и потому им нужны самые разные компетенции.
«Система дает возможность сотрудникам сделать международную карьеру»
Людмила Волкова, директор по подбору и развитию персонала САН ИнБев в России и Украине.
Что в настоящее время включает в себя система развития талантов в вашей компании?
Мы уверены, что эффективное развитие талантов в компании возможно только при системном подходе в работе с персоналом. Именно поэтому САН ИнБев интегрирует активности по привлечению, отбору, оценке, обучению и развитию талантов в единый ежегодный цикл управления персоналом, который учитывает и актуальные потребности бизнеса, и долгосрочную стратегию. В рамках этого цикла каждый сотрудник компании – от начинающего специалиста до вице-президентов и глобальных лидеров – участвует в процессе оценки лидерских компетенций, получает индивидуальную обратную связь от руководителя, планирует свое развитие.
Более того, им присваивается определенный рейтинг, отражающий оценку эффективности и потенциал к карьерному росту. Процесс присвоения этих рейтингов максимально прозрачен и происходит в результате структурированного обсуждения вышестоящими руководителями при участии сотрудников отдела по работе с персоналом. Такой подход отражает демократическую открытую культуру компании в соответствии с ее основными принципами. Конкурентным преимуществом нашей системы развития талантов является то, что рейтинги сотрудников действительно влияют на возможность карьерных перемещений внутри компании, участие в дополнительных лидерских программах Корпоративного университета, на пересмотр размера финансового вознаграждения.
Еще одной отличительной особенностью является модель развития сотрудников, в основе которой – использование текущих рабочих задач и участия в дополнительных, амбициозных проектах, способствующих развитию лидерского потенциала. План развития каждого работника создается и воплощается в жизнь на основании этой модели, а многочисленные тренинги Корпоративного университета – необходимое подспорье, но далеко не единственный инструмент для развития талантливых людей.
Мы считаем, что 70% развития персонала обеспечивается в процессе его ежедневной работы, 20% приносит обратная связь и 10% – тренинги, книги и общение с экспертами.
В рамках Корпоративного университета наши люди получают возможность ознакомиться с самыми современными методами в области управления бизнес-процессами, пополнить багаж профессиональных знаний, отточить лидерские навыки, используя ресурсы лучших международный бизнес школ и консультантов. Партнерами Корпоративного университета в развитии лидерских компетенций в СНГ являются McKinsey & Company, Dale Carnegie Training, Ward Howell, CBSD. Функциональные программы для руководителей среднего и высшего звена мы готовим в партнерстве с Harvard Business School, Kellogg School of Management, Stanford University, MIT.
Когда и почему эта система появилась в компании?
Система развития талантов в САН ИнБев является неотъемлемой частью глобальных процессов компании Anheuser-Busch InBev. Будучи мировым лидером в области пивоварения, AB InBev использует лучшие практики и в развитии своих сотрудников. Единые стандарты по развитию, оценке и обучению применяются компанией на всех континентах, где она ведет свой бизнес. Такая последовательность и прозрачность процессов дает наиболее активным и одаренным сотрудникам возможность сделать международную карьеру, что подтверждается множеством личных историй успеха.
Каковы результаты работы системы, как вы их оцениваете?
Помимо очевидных деловых успехов, которыми Anheuser-Busch InBev может гордиться, для нас важны такие критерии успешной работы в области развития талантов, как удовлетворенность сотрудников работой в компании, а также скорость и качество карьерного роста. Для оценки первого показателя мы каждый год проводим опрос, анализируем результаты и реализуем планы по улучшению тех областей, которые были отмечены как наиболее актуальные. Для непрерывной работы над вторым критерием мы внедрили ясную и прозрачную систему контроля качества и динамики внутренних переводов сотрудников, чтобы обеспечить максимальное вовлечение кадрового резерва в процесс внутреннего найма.
Известно, что чем более квалифицированным (обученным) становится сотрудник, тем выше риск его ухода из компании. Как вы это учитываете в своей работе?
Действительно, конкуренция на рынке труда за лучших профессионалов настолько велика, что некоторые из них неизбежно переходят из одной компании в другую. Наша организация приветствует дух здоровой конкуренции, в том числе и на поле борьбы за лучшие таланты. Мы с пониманием относимся к стремлению людей добиваться профессиональных и карьерных высот. Именно поэтому усилия нашего подразделения по работе с персоналом нацелены на то, чтобы обеспечить справедливую оценку эффективности сотрудников и соответствующий уровень их вознаграждения. Мы уверены, что для увлеченных своим делом профессионалов важна не только финансовая составляющая вознаграждения, но и признание личных достижений, возможность обучаться у лучших экспертов и лидеров, участие в сложных проектах и знакомство с передовыми технологиями отрасли. Именно это мы учитываем в первую очередь.
|
Автоматизация управления
В начале сентября IBM за $1,3 млрд. купила Kenexa – разработчика SaaS-системы для управления талантами. Эта сделка продолжает наметившийся тренд – не так давно Salesforce приобрела стартап Rypple, SAP – SuccessFactors, а Oracle – компанию Taleo. Эти сделки отражают интерес лидирующих корпораций к решениям для управления талантами.
Система Kenexa интересна прежде всего своей социальной направленностью – она нацелена на привлечение ценных сотрудников через максимальное использование функционала соцсетей.
|