Этап подгонки

Правильно организованный ввод в строй позволяет сотруднику быстрее достичь требуемой производительности.

Водной популярной карточной игре есть определенный момент, когда игроки говорят: «Вскрываемся!» – и показывают друг другу свои карты. Почти то же происходит, когда сотрудник переступает порог компании, чтобы провести здесь свой первый день. И если до этого игра шла «в закрытую» – с размышлениями, старанием выгадать и иногда блефом – то теперь каждый может предъявить только то, что реально существует. В картах если один выиграл, то другой проиграл. В жизни выиграть, как, впрочем, и проиграть, могут обе стороны.

В современном мире компании страхуют себя от проигрыша испытательным сроком. Присматриваются к сотруднику и забывают, что он также сознательно или несознательно тестирует компанию. И здесь для него нет мелочей. Ученые говорят, что первое впечатление о человеке мы составляем за 90 секунд. Всего полторы минуты – и «ярлык» на годы. Зная о важности первого впечатления, любой новичок старается подготовиться к своему первому трудовому дню: «чистит перышки», готовит речи, представляет себе, что и как будет происходить. Хорошая компания должна делать примерно то же самое. Конечно, приход нового человека в офис вряд ли станет поводом для генеральной уборки. И все же превентивные меры по созданию хорошего впечатления принять нужно, в противном случае компания потеряет лицо перед новым сотрудником, а, возможно, и его самого.

Материально-техническая база
КонеЧно, вы уже знаете, что будет делать новый сотрудник, поэтому можно предположить, какие именно инструменты для работы ему понадобятся. В классической офисной ситуации – это рабочее место с необходимой оргтехникой, папки, тумбочки, канцтовары. Особо продвинутые компании вручают фирменный ежедневник, даже плечики для одежды.

Профессионализм – в продуманных мелочах. А ваша задача – показать, что специалист попал именно в профессиональную компанию. В непрофессиональных данный вопрос решается просто, то есть не решается вообще. Человек приходит и сам начинает заниматься покупкой компьютера для себя, бегать по офису в поисках ручки или листов бумаги, стоять над головой у компьютерщика, чтобы ему все подключили и настроили. А в голове не прекращает вертеться вопрос: «Куда я попал?». Обычно сотрудники не падают как снег на голову – руководитель знает об их приходе задолго до момента, когда новичок отдает свою трудовую книжку в отдел кадров. Так что время на подготовку всегда есть. А есть ли желание – вот в чем главный вопрос.

Должностная инструкция
В данном случае речь идет не о сухом официальном документе, пылящемся на полке HR-менеджера, а о живом наполнении работы. Что именно должен делать вновь прибывший, каковы этапы его развития, какова перспектива. Конечно, есть и исключения из правила – когда вы нанимаете специалиста в узкой области, о которой вам известно только ее название. И даже в этом случае нужен список задач, с которыми предстоит работать специалисту, и полная готовность к сотрудничеству с ним. Во всех остальных случаях, особенно когда вы не готовы делиться полномочиями, у вас должно быть четкое видение того, что и как (в идеале) будет происходить в профессиональной жизни вашего подчиненного.

Подробный план-график для первой недели
Даже самый классный специалист приходит в новую компанию, как в первый класс. Он пока мало о ней знает, у него за плечами есть опыт, но он не имеет представления о том, на какие задачи стоит направить свои усилия в первую очередь. А что уж говорить о зеленых новичках? Грамотный руководитель приложит все усилия, чтобы подчиненный как можно быстрее «повзрослел», следовательно, смог работать с максимальным КПД в кратчайшие сроки. И здесь пригодятся ваши навыки просветительской работы.

Первое, что нужно сделать, – очертить рамки, то есть рассказать о правилах, существующих в компании: как принято обращаться друг к другу, какой стиль в одежде предпочтителен, график работы, обеды, оргструктура и процедура решения вопросов. Полчаса времени – и сотрудник уже знает, «как в этом бассейне плавать». Если вы сможете к этому еще добавить информацию о самой компании – о ее истории, миссии, стратегии, ситуации в настоящее время – то цены вам не будет (правда, часто оказывается, что об этих вещах и сам руководитель имеет достаточно смутное представление).

Второе: необходимо показать, рассказать, научить (в зависимости от сложности задач и квалификации сотрудников), что и как нужно делать.

Мероприятия по вливанию в коллектив
Мы чувствуем себя комфортнее и безопаснее, когда знаем окружающих нас людей. Поэтому одной из обязанностей руководителя становится представление сотрудника коллегам. Если компания небольшая, то провести человека по всем отделам и познакомить не составит особого труда. Если на предприятии работает очень много людей, то обязательно знакомство по крайней мере с отделом, в котором будет трудиться новичок, и сотрудниками, работающими на одном с ним этаже. Также следует познакомить нового специалиста с теми отделами и коллегами, с которыми ему предстоит общаться в силу профессиональных обязанностей. Что касается всех остальных, то достаточно рассказать об организационной структуре компании и, если есть, показать фотографии руководителей направлений (обычно в крупных компаниях фотографии есть на внутреннем сайте). Также следовало бы составить сотруднику компанию во время его первого обеда. Ему сложно в этой ситуации остаться одному: он пока не все знает, не всех помнит и мало с кем может непринужденно поговорить. А если вы организуете торжественное чаепитие для своего отдела в первый рабочий день сотрудника или в конце его первой рабочей недели – ему будет очень приятно.

Критерии прохождения испытательного срока
Еще до прихода в компанию новичка вы должны четко определить, по каким критериям будете оценивать прохождение им испытательного срока. При подготовке критериев (они должны стать известными и для нового сотрудника) учитывайте, что ему будет необходимо некоторое время, чтобы вникнуть в работу, поэтому не ставьте заоблачных планов. В список критериев вы можете включить:

• дисциплину: выполнение графика работы, своих обязанностей, правил техники безопасности; общение с коллегами с соблюдением субординации и проч.;


• приобретение необходимых знаний и навыков для выполнения своих профессиональных обязанностей. Иногда по итогам обучения компании проводят тестирование или экзамены. Однако разработка специальных программ оценки имеет смысл для массовых однородных позиций – чаще всего это менеджеры по продажам, кассиры, сотрудники сервис-центров и др.;


• выполнение определенных задач к концу испытательного срока.

Помните, что 80% новых сотрудников приняли решение об увольнении в первый же день, максимум – неделю. Даже если человек решится на подобный шаг не сразу, а, скажем, через три месяца или через год, его решение будет жить в нем и соответственно влиять на качество работы.

Адаптация снимает большую часть проблемы. В этом случае формирование необходимой любому предприятию лояльности проходит быстрее и с меньшим трудом.

Что делать с сотрудником в первый день
Итак, сотрудник переступил порог компании. Красную дорожку, хлеб-соль и фейерверк вполне может заменить присутствие руководителя на месте. И не просто присутствие, а готовность уделить время новоприбывшему.

План действий руководителя в первый день прост и изящен:

• приветствие специалиста и пожелание ему успехов;


• знакомство с его рабочим местом, функциональными обязанностями, системой обучения, графиком работы, правилами работы в компании и критериями прохождения испытательного срока;


• представление коллективу, знакомство с историей и оргструктурой компании, «экскурсия» по офису;


• решение организационных задач – оформление необходимых документов, подключение электронной почты и проч.;


• ознакомление с планом работы на неделю;


• предоставление для изучения материалов, требующихся для дальнейшей работы.

Система обучения и наставничества
Наверное, каждый руководитель, особенно после череды неудач, задумывался: «Где же у него кнопка?». Почему один сотрудник выполняет свои задания блестяще, а другой, потенциально способный на большее, не делает и половины того, что от него ожидают: допускает ошибки, медленно работает, да и с вопросами постоянно пристает? Все дело в формуле эффективности. Суть в том, что любое действие мы совершаем только в том случае, если у нас есть ответы на три основных вопроса.

Первый: зачем мне нужно это делать? Это вопрос мотивации. В первое время у нового сотрудника она обычно зашкаливает. Поэтому главное – просто не дать ей угаснуть. Второй: что я должен делать для получения требуемого результата? Проще говоря: перечень действий и шагов, которые компания ждет от сотрудника. Третий: как я могу это сделать?

Действие сотрудника является как бы результатом ответов на эти три вопроса. Конечно, чем больше каждый из сомножителей, тем эффективнее будет действие. Но если хотя бы один из них равен нулю, то и результат будет нулевым. Простая математика. Если мы хотим получить результат, значит, хотим определенных действий от наших подчиненных. А это, в свою очередь, означает, что необходимо сделать максимум для того, чтобы сотрудник имел четкие ответы на эти три вопроса. Здесь, как в сельском хозяйстве: что посеешь, то и пожнешь.

Обучение на первом этапе может состоять из трех основных элементов: вводных тренингов, системы наставничества, системы самообучения. Вводные тренинги могут быть двух видов: вводная лекция (для всех новичков), тренинги по необходимым навыкам (для целевых групп). Во втором случае все зависит от специфики деятельности и массовости позиции. Такие тренинги есть смысл проводить, если, например, в компании много однотипных позиций: менеджеры по продажам, агенты, кредитные инспектора и др. Что касается вводной лекции, то она является обязательной для любого новичка. В небольших компаниях ее придется провести руководителю или закрепленному наставнику самостоятельно в рамках знакомства в первый же день. В больших это обычно делают внутренние тренеры или HR-менеджеры. Главная задача – дать максимум информации о предприятии и заразить энтузиазмом, ведь вам же есть чем гордиться. Не помешает небольшая экскурсия по предприятию. Некоторые компании также приглашают на такие мероприятия ключевых руководителей, которые рассказывают о своих подразделениях. Не забудьте также упомянуть о планах компании на ближайший год, а если есть стратегия на пять-десять лет, то и о ней. Покажите, что вы по-настоящему рады приветствовать в вашей дружной семье новых работников, пожелайте им успехов. Такого рода лекция не отнимет много времени: ее максимальная продолжительность – один час. Обычно после качественной лекции люди еще сильнее хотят работать в компании. Они как бы получают позитивное подтверждение ответа на свой внутренний вопрос относительно того, правильно ли сделали, что выбрали именно эту организацию.

Что касается системы наставничества, то здесь главное – не пускать дело на самотек. Самый большой минус наставничества в том, что в итоге получается клон собственно наставника со всеми его сильными и слабыми сторонами. Поэтому в «учителя» нужно выбирать «отличников труда», лояльных к организации. Зачем клонировать демотивированных и безграмотных? Ваша задача – дать четкий план работы наставнику и контролировать результаты. Он должен пройти с новичком пять основных этапов: рассказать; показать; сделать вместе; посмотреть, как делает новичок; дать задание и получить результат и пояснения.

Система самообучения – самая простая из всех трех. Просто даете материалы для изучения и проверяете знания.

Как потерять сотрудника за три дня
Крупная компания решила пригласить к себе в штат двух специалистов с высокой квалификацией. Так как предлагаемая зарплата по столичным меркам была не особенно большой, то она сама по себе мотивировать не могла. Однако рекрутинг прошел на высоком уровне, собеседования – в дружелюбной, располагающей обстановке, были описаны перспективы. В результате удалось привлечь настоящих профессионалов. Они одновременно вышли на работу и захотели уволиться из компании через… три дня. А дело оказалось в отсутствии всякой программы адаптации. Началось с того, что для сотрудников не нашлось ни рабочего места, ни техники. Непосредственный руководитель в их первый рабочий день был занят своими делами и появился только после обеда. Все это время специалисты не знали, куда себя деть: сесть некуда, делать нечего. Когда наконец появился руководитель, они обратились к нему с вопросами и получили ответ: «Мне некогда, поговорим ближе к вечеру». Вечером оказалось, что никаких планов для сотрудников ни на этот день, ни на ближайшие три месяца руководитель озвучить не готов, поскольку сам слабо представляет, что они будут делать. «Через три месяца будет видно, а пока повторяйте то, что знаете, пополняйте свои знания», – посоветовал он.

Уже в первый день возникли сомнения. Стали приходить мысли о правильности выбора; не лучше ли было пойти в другую компанию; может, стоит уйти отсюда. Второй день не принес облегчения: информации нет, руководство занято, хоть и нашлись места, но не было техники. И наши новички за неимением лучшего целый день, с 9 до 18, читали в офисе принесенные с собой книжки. К третьему дню они почувствовали в себе нежелание идти на работу. Их опасения по поводу рабочего дня подтвердились. По-прежнему была полная неопределенность, и к концу третьего дня оба сотрудника, не сговариваясь, решили уволиться.

Это пример из жизни реально существующей организации, где неумение и нежелание адаптировать сотрудников приводит к тому, что они не задерживаются. В душе большинство профессионалов не согласны на синицу в руке, а стремятся к журавлю в небе. Человек очень огорчается, когда компания – журавль – в течение считанных дней превращается в синицу. Самые квалифицированные и смелые уходят очень быстро, унося с собой часть светлого будущего компании.