Что позволяет сотрудникам компании «Хенкель Баутехник Украина» добиваться личной эффективности.
ПринЯто сЧитать, что украинские «дочери» международных компаний это мини-клоны своих «матерей». У них, дескать, и корпоративная культура, и система управления, и организационная структура навязаны сверху. Но наиболее продвинутые в вопросах управления человеческими ресурсами международные компании никогда не навязывают свое видение, а предлагают своим украинским филиалам некую свободу действий, инвариантность системы управления. При этом, разумеется, делятся собственными достижениями, оказывают помощь и являют собой своего рода образец эффективного управления.
О том, как работает служба управления персоналом компании «Хенкель Баутехник Украина», рассказывает Мария Гудкова, заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом.
Я в компании с 2005 г. – с тех пор как в ней была создана служба управления персоналом. Это не значит, что раньше никто персоналом не управлял, просто тогда эти функции были возложены на самих руководителей и на отдел кадров, подчиненный генеральному директору. Отдел кадров подбирал сотрудников для работы на заводах, занимался их адаптацией и организацией профессионального обучения. В 2004 г. генеральный директор решил провести ряд ассесмент-центров для топ-менеджеров и сотрудников коммерческого департамента, чтобы оценить их потенциал. Этих людей и раньше оценивали, но в расчет брались результаты работы, знания и навыки, а об оценке компетенций или личностных особенностей речи не было. Как, впрочем, и об оценке личной эффективности, мотивации. После анализа подготовленных консультантами отчетов стали очевидны слабые зоны в управлении персоналом, особенно потребность персонала в развитии. На основании выявленных потребностей составили тренинг-план, который был заложен в основу программы развития персонала. Чтобы воплотить задуманное, генеральный директор принял решение создать новую функцию для компании – управление персоналом.
Нужно было обучать людей навыкам продаж, переговоров, управления своим развитием и проч. Не все, что нам было необходимо, мы могли получить в Украине, поэтому стали отправлять людей на учебу в Австрию. В «Хенкель Баутехник» существует учебный центр – Henkel CEE Academy, созданный специально для стран Центральной и Восточной Европы. Учеба за границей, естественно, предполагает знание английского языка. А тут выяснилось, что большинство претендентов на поездку в Австрию его просто не знают. Мы нашли выход – обучение в парах. К каждому «неговорящему» студенту прикрепили коллегу, который владеет английским. Правда, для этого пришлось командировать вдвое больше сотрудников. Однако мы старались подбирать людей таким образом, чтобы для того, кто знал язык, обучение также было полезным.
Корпоративная академия дает только технические знания?
Нет, конечно. Программа обучения в академии является комбинацией тренингов навыков и профессионального обучения знанию материалов и технологий. Технические знания – только часть получаемой сотрудниками информации.
Академия также развивает необходимые компетенции. В корпорации выделены 12 базовых компетенций, которыми должен обладать каждый сотрудник, независимо от того, в какой стране он работает. Компетенции делятся на три группы: Brain (мозг), Heart (сердце) и Hands (руки).
Блок Brain предполагает понимание и знание видения, ценностей и стратегии компании и своего места в ней. Это то, что мы осознаем. Heart – все, что касается мотивации (лояльность, вовлеченность, коммуникация, командность). Это то, что нами движет. Блок Hands включает в себя все, что касается профессионализма, стремления к обучению, повышению квалификации.
Уже два года в «Хенкель Баутехник Украине» существует свой внутренний корпоративный университет, предполагающий стройную систему обучения персонала. Программа обучения в нашем университете отличается от программы академии СЕЕ, ведь мы исходим в первую очередь из своих потребностей. У нас, например, более мощный блок навыковых, «ручных» тренингов.
Говоря о компетенциях, мы коснулись важной темы – монолитности корпоративной культуры. А что еще вы перенимаете или хотели бы перенять у корпорации «Хенкель Баутехник»?
Мне очень нравится система категоризации должностей (система HAY Group). Она есть в корпорации, и ее хотелось бы поскорее перенять. Многие крупные компании в Украине ввели данную систему, и она хорошо себя зарекомендовала. Мы поняли, что и нам это необходимо, ведь компания сейчас стремительно растет, ежегодный прирост персонала составляет 20-30%. Мы открываем новые заводы, увеличивается и количество офисных сотрудников.
Я считаю, что сегодня, когда управление структурой предприятия приобретает особую важность, каждая должность внутри компании должна быть тщательно проанализирована. Следует учесть такие факторы, как уровень ответственности, размер бюджета в управлении, количество контактов и объем влияния должности на результаты бизнеса. На основании этого анализа необходимо выстроить иерархию должностей и связанную с ней систему вознаграждений.
Указанную систему, а также структуру переменной составляющей дохода сотрудников мы пересматриваем каждый год, максимально настраивая ее в соответствии с задачами и приоритетами бизнеса, а также с учетом вклада каждого подразделения в общий результат. Меняется и уровень оплаты труда – он повышается на 15-20% – в зависимости от инфляции и ситуации на рынке труда. А без взвешенной системы должностей непросто обеспечить гармоничное, справедливое распределение фонда оплаты труда в структуре предприятия. Неизбежно возникают конфликты, растет недовольство – при отсутствии системы категорий должностей не всегда удается аргументированно объяснить, чем продиктована разница в оплате, скажем, старшего бухгалтера и менеджера по логистике. Сейчас «ручное» распределение вознаграждения просто пагубно, поэтому мы серьезно занимаемся подготовкой к внедрению системы грейдов.
Те, кто уже внедрил такую систему, говорят, что она мертва без правильной оценки персонала. А как оценивают персонал у вас?
Для разных должностей мы применяем различные виды оценки. Для рабочего, результаты труда которого можно оценить количественно, достаточно простой аттестации. В зависимости от ее результатов рабочему присваивается разряд, что влияет на уровень зарплаты. Для должностей, требующих не только знаний и навыков, но и личностных характеристик, компетенции, просто аттестации недостаточно. Тут скорее нужна комбинированная оценка, сочетающая как количественные, так и качественные характеристики. Поэтому при переходе к системе категоризации необходимо разработать комбинированную систему оценки, которая была бы четкой, прозрачной и справедливой.
Сейчас менеджеры и персонал администрации оцениваются периодически с помощью разных инструментов – ассесмент-центров, «360 градусов». Кроме того, мы регулярно, дважды в год, экзаменуем наших «технарей» для закрепления полученных технических знаний. Система экзаменов – наше, украинское, нововведение, имеющееся только в нашем корпоративном университете. Инженеру, успешно сдавшему экзамен, присваивается одна из трех ученых степеней, обуславливающая ощутимый рост заработной платы, а также получение памятных грамот и значков с указанием уровня ученой степени.
В академии СЕЕ экзаменов нет, ведь там все-таки основной упор делается на компетенции. А развить ее быстро невозможно – на развитие одной уходит два-три года сознательной и целенаправленной работы над собой.
А у вас многие занимаются подобным саморазвитием?
Немало людей серьезно и с удовольствием развивают свои знания и навыки. Но над личностными качествами редко кто работает. Кстати, наш корпоративный университет от академии СЕЕ отличается еще и тем, что у нас в систему обучения включен коучинг, который и призван работать с личностными качествами сотрудников. Несколько лет назад решено было направить на коучинговую программу некоторых топ-менеджеров, можно сказать, в принудительном порядке. Но ведь коучинг – вещь тонкая, почти интимная. Насилие здесь неуместно. Никто не лечит больного вопреки его воли, разве что человек лежал без сознания на улице и его подобрала «скорая помощь». Вот так и с коучингом. Из семи человек, прошедших программу, реально изменились всего двое. Причем эти внутренние изменения стали заметны не только им самим, но и окружающим. Это сказалось на качестве контакта с людьми, на эффективности их работы. Залогом такого успеха программы стало то, что эти двое были внутренне готовы к изменениям, осознали их необходимость, нужно было только направить их развитие, помочь. Поэтому их развитие было достаточно успешным. Но даже полученного результата – двое из семи – достаточно для того, чтобы коучингом заинтересовались остальные сотрудники.
У многих компаний есть печальный опыт проведения таких тренингов: люди «взрослеют» и зачастую покидают компанию. По разным причинам. Например, им становится неуютно под началом не слишком зрелого руководителя, который, как правило, подобное развитие игнорирует, считая себя уже состоявшейся личностью. Или вдруг человек впервые в жизни задумывается над своими ценностями и понимает, что ему с компанией не по пути.
Знаете, если конфликт есть, он все равно проявится. В минувшем году мы проводили тренинг управленческих навыков (вовсе не личностного роста), вызвавший взрыв в сознании людей. Участники тренинга для менеджеров среднего звена с удивлением узнали, что они, оказывается, руководят не только своими подчиненными, но и руководителем. Как такое может быть? Тренер им объяснил, что результаты труда руководителя зависят от результатов труда подчиненных, а, значит, он зависит от них. Почему же руководитель всегда занимает активную позицию, а подчиненный – пассивную? Можно ведь быть активным и влиять на своего руководителя.
Этот тренинг заказал для своих подчиненных один из топ-менеджеров компании, жаловавшийся на то, что они плохо работают. Нужно сказать, что в данном департаменте текучесть кадров была выше по сравнению с другими подразделениями. И вдруг на тренинге вскрылось множество проблем, причина которых одна – личность руководителя. Он не был тираном или некомпетентным. Напротив, вполне разумный, трудолюбивый и уравновешенный человек. В чем же тогда дело? Оказалось, что он в силу своих личностных качеств пытался все делать сам, любую мелочь держать под контролем. И совершенно не умел (а, скорее всего, не хотел и боялся) делегировать полномочия. Подчиненные, которые не могли сделать ни одного шага без его разрешения (иногда его приходилось ждать очень долго по причине загруженности руководителя) теряли всякую охоту что-либо делать. Также частыми стали срывы на подчиненных, да и просто конфликты в коллективе. После мероприятия тренер написал этому топ-менеджеру письмо, в котором изложил свое видение проблемы. Топ-менеджер задумался. В принципе, он совершенно трезвомыслящий человек, просто был настолько завален работой и загружен проблемами, что в каждодневной суете перестал отдавать себе отчет в своих действиях. А это письмо от постороннего человека (тренер был привлеченный) его встряхнуло, заставило посмотреть на себя со стороны. Он созвал своих подчиненных, побеседовал с ними, а затем с помощью руководства и HR-службы провел перераспределение обязанностей. Нельзя сказать, что человек кардинально изменился, но перемены в его поведении уже заметны. Во всяком случае заявлений на увольнение из данного департамента к нам больше не поступало.
Тренинги личностного роста мы включили в программу корпоративного университета как ответ на запрос сотрудников. Но, что интересно, одним из результатов тренинга личностного роста в департаменте продаж стало существенное изменение структуры подразделения, кадровые подвижки. Многие получили новые возможности – индивидуальные проекты, возглавили новые направления деятельности компании, которые и сейчас развиваются очень успешно.
Компания готова дать тебе многое. Главное, чтобы ты смог это взять.
Похоже, что у вас даже в самой проблемной зоне обошлось без проблем?
Проблем хватает. Вот недавно был казус с новой программой обучения корпоративного университета. Разрабатывая ее, мы так озаботились потребностями персонала, что в какой-то момент забыли о потребностях компании. Хорошо, что вовремя заметили свою оплошность: «Стоп. Все отлично. Люди будут довольны. Но как это все стыкуется со стратегией компании?». Пришлось потратить время и переделать программу, сбалансировав потребности обеих сторон. По сравнению с прошлой программой произошли значительные изменения: мы включили не только обучение своих сотрудников, но и программу для наших партнеров – обучение сотрудников компаний-дистрибьюторов.
Сейчас у нас внедряется комплексное обучение производственников. Если говорить о проблемах, то я назвала бы очень существенной еще одну – «выгорание» внутреннего тренера. Человеку надоедает несколько лет подряд вести одни и те же тренинги. А что делать, если для компании они все еще актуальны? Проблема решаема за счет замены, расширения штата тренеров, а также перераспределения аудиторий и тематик обучения. «Уставший» тренер передает новичку свои наработки, а сам занимается разработкой новых программ. Благо, потребности в этом у нашей развивающейся компании есть и будут.