Согласно проведенному Accenture анализу бизнес-планов на 2011-2014 гг., прогнозируемые темпы роста доходов 30 международных банков составили в среднем 6,5% (в Европе и Северной Америке – 4%). И это все на фоне снижения на 0,5% доходов розничного банкинга на протяжении 2008-2011 гг.
Неудивительно, что сегодня банкиры, ориентированные на перспективу, начинают осознавать: чтобы справиться с поставленными задачами роста, им предстоит решить ряд проблем. Речь прежде всего идет о возобновлении доверия и вовлеченности клиентов, защите своего платежного бизнеса от появления новых прогрессивных игроков (PayPal, Google Wallet и др.). Существующие модели работы, в основе которых лежит использование банками их филиальной сети, больше не являются устойчивыми в большинстве развитых стран и не способны удовлетворять быстроменяющиеся потребности и нужды клиентов в простом доступе к понятным банковским услугам.
Вместе с тем прогрессивные финучреждения видят в нынешнем сложном рынке огромный потенциал. На волне распространения цифровых технологий они быстро наращивают капитализацию, с тем чтобы заявить себя в качестве «банка, который следует выбирать». Недавнее исследование Accenture помогло выявить три бизнес-модели прогрессивных банков: интеллектуальный многоканальный; использующий методы социального вовлечения; финансовая/нефинансовая цифровая экосистема. Примечательно, что цифровые технологии находятся в основе каждой из них.
Близость к клиентам для построения прочных отношений
Ориентируясь на розничный сектор, в котором структуры, подобные Amazon, eBay и Starbucks, научились использовать цифровой опыт клиентов, финансовые учреждения все чаще следуют их примеру. Среди них растет осознание того, что, если не ответить сейчас, то вмешаются небанковские организации. Поэтому инновационные игроки, такие как Movenbank, Square, Google и Simple (известный в прошлом как BankSimple), уже начали предлагать финансовые услуги.
Принятие стратегии «цифра первична», то есть расположения цифровых технологий в самом сердце бизнеса, представляет для банков эффективный способ пересмотра своих отношений с клиентами. При наличии действительно цифрового бизнеса банки могут отказаться от реактивных, ориентированных на трансакции взаимоотношений с клиентами, и перейти к более инициативному и личностному опыту с использованием нескольких каналов, продуктов и услуг. В эпоху цифровых технологий они могут добывать огромное количество информации о своих клиентах в нескольких точках взаимодействия, чтобы сформировать связи и делать выводы, которые ранее оставались бы незамеченными среди прочей информации или были бы неизвестны. Аналитические технологии могут быть использованы для сбора и анализа огромного непрерывного потока данных с целью разработки личного опыта, который будет не только удерживать существующих клиентов, но и привлекать новых.
Близость к клиентам имеет решающее значение для построения прочных отношений. Знание и попытки предвосхитить то, какие отношения клиенты хотели бы построить со своим банком, является ключом к обеспечению необходимого уровня обслуживания. Создание доверительных и эмоциональных связей с каждым клиентом – конечная цель стратегии «цифра первична». Выяснение относительной важности ценностей клиента будет иметь решающее значение по мере того, как банки идентифицируют себя с такими чувствами клиентов:
- мой банк узнаёт меня и всегда предоставляет соответствующую информацию. Это обеспечивает индивидуальным опытом на основе моей истории взаимодействия;
- мой банк понимает, что я ищу на его сайте, и получает эту информацию самым быстрым из возможных способов;
- мой банк ценит мою преданность и вознаграждает меня за это;
- мой банк сделал для меня очень простой доступ к услугам, в которых я нуждаюсь, с учетом моего выбора, предпочтений и истории взаимодействий с ним по нескольким каналам.
Пять золотых правил стратегии «цифра первична»
1. Будьте внимательны. Старайтесь предвидеть потребности клиентов и быстро направлять их к соответствующим продуктам или предложениям.
Необходим дизайн, позволяющий чувствовать настроения клиентов (узнавать, оценивать, запускать в работу) и поставлять соответствующий контент. Например, веб-страница должна уметь распознавать, просматривает ли ее новый посетитель или существующий клиент, и загружать в зависимости от этого соответствующий контент.
2. Будьте проницательны. Используйте для достижения цели, анализа данных BI- и другие технологии, чтобы понять предпочтения клиентов, а также потребности, которые ими движут. Это поможет увеличить ценность каждого взаимодействия с клиентами.
3. Будьте на связи. Обеспечьте плавную коммуникацию (одно взаимодействие, ведущее к другому без помех) через каналы и устройства таким образом, чтобы клиенты положительно относились к своему цифровому опыту взаимодействия с соответствующими банками. Например, если клиент обращается с заявкой на ипотеку, то сведения о его последующих обращениях в банк (контакт с кол-центром, посещение сайта банка), как и приложение для отправки sms на его телефон с сообщением об одобрении заявки, должны поступать в единую систему в полном объеме.
4. Будьте актуальны. Обеспечьте улучшенное обслуживание клиентов путем разработки цифровых приложений, распознающих контекстуальные сигналы и привлекающих клиентов в этом контексте. Например, если клиент находится в пути, то банковское приложение-геолокатор на его мобильном устройстве может определить это и обеспечить поступление контекстной информации, например, такой, как список ближайших банкоматов на его пути.
5. Будьте доступны. Углубляйте отношения с клиентами, предоставляя им доступ к виртуальным клиентским менеджерам и другим цифровым инструментам и услугам в течение всего дня каждый день по всем каналам и устройствам.
Технологии в помощь стратегии
Есть целый ряд перспективных технологий, способных сделать стратегию «цифра первична» значимой, надежной и плавной.
Управление данными представляет собой все более приоритетное значение для финансовых организаций. На цифровом фронте аналитика охватывает взаимодействия с клиентами через интернет, мобильные и социальные каналы. Это помогает маркетологам понять, как клиенты используют свои цифровые возможности и как следует интегрировать идеи для обеспечения убедительного и незабываемого клиентского опыта. Ведущие организации уже занялись интеграцией своих цифровых аналитических данных с существующими наборами традиционных данных из CRM-систем. Тем самым они создают новый уровень цифровых разведданных и обеспечивают еще более персонализированный опыт для клиентов. Например, британские клиенты с картами American Express теперь могут синхронизировать свои карточные счета с учетными записями в Foursquare и воспользоваться персональными предложениями, основанными на местоположении и покупательских привычках.
Важна целостная обработка клиентского опыта по всем каналам. Поскольку клиенты получают доступ к контенту на нескольких устройствах, насущной необходимостью стал комплексный подход. Это не только повышает согласованность при взаимодействии с клиентами, но и снижает накладные расходы при создании контента для публикации на нескольких каналах.
К тому же маркетологи могут сосредоточиться на соответствующих СМИ (приобретенных, заработанных или собственных) и на пользовательском опыте для улучшения взаимодействия. Например, осознав значение проектирования комплексного опыта в обеспечении плавного клиентского опыта, Citi инвестировал в разработку углубленного понимания принципов цифрового дизайна и той роли, которую играет каждое устройство и канал в предоставлении клиентам убедительного опыта.
Практика показывает, что свыше 90% клиентов используют сайты своих банков для проверки личных счетов или проведения конкретных операций, после чего выходят из системы. Как правило, взаимодействие клиента через онлайн-банкинг в лучшем случае ориентировано на трансакции. Но есть прекрасная возможность превратить такую модель поведения в модель, основанную на диалоге.
«Движок диалога с клиентами» использует контекст, актуальность и данные для создания разговора клиента с банком. Путем мониторинга операций клиентов и их поведения этот «движок» может предложить инструменты для финансового планирования и бюджетирования, выступить в качестве виртуального консультанта, предложить сравнительную информацию от таких же пользователей по отдельным товарам или услугам. В результате банки получат ценнейшую информация о финансовой жизни клиента и станут понимать, что требуется изменить в их работе, чтобы удовлетворить существующих и привлечь новых клиентов.
Мобильный банкинг является одним из наиболее быстрорастущих каналов, так как он позволяет клиентам осуществлять оперативный контроль за своими финансами; пользоваться предложениями, управляемыми геолокацией, и услугами «мобильного кошелька». Все чаще банки интегрируют услуги мобильного банкинга с предложениями через другие каналы, стремясь обеспечить многоканальное обслуживание клиентов и получить конкурентное преимущество. К примеру, британский Barclays запустил Pingit, сервис мобильных платежей для клиентов, находящихся в пути. Он позволяет им воспользоваться мобильными телефонами для отправки и получения денег, используя лишь номер телефона. Ряд банков используют мобильный телефон в качестве сервисного канала для того, чтобы делать предложения различных продуктов.
Со стратегией «цифра первична» банки могут трансформировать традиционное управление взаимоотношениями (модель с использованием кассиров) в такое, которое обеспечит превосходное обслуживание, а ведь это и является ключевым фактором доверия клиентов. Например, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, один из крупнейших банков Испании, предлагает клиентам качественный сервис посредством LOLA, виртуального приложения-помощника, который направляет действия клиентов, использующих интернет-банкинг. LOLA дает персональные рекомендации, действуя так же, как действовал бы реальный квалифицированный банковский клерк.
Клиенты все чаще используют социальные медиа для того, чтобы поделиться, установить связи и узнать больше о брендах и их предложениях. Банки имеют прекрасную возможность воспользоваться этим каналом для сбора идей, демонстрации прозрачности, привлечения клиентов и разработки новых продуктов. Ведущие организации уже делают это частью комплексной стратегии обслуживания клиентов.
Movenbank (Нью-Йорк), например, запускает банковские услуги с социальной составляющей в их основе. Сочетая традиционные кредитные данные с поведенческими, а также с социальным влиянием, банк ввел баллы клиентского доверия. На основании этого показателя он обеспечивает обратную связь с клиентами, сообщая им об их финансовой эффективности и возможностях, которые они вправе рассмотреть. И хотя эти услуги еще находятся на стадии тестирования, Movenbank заставил о себе говорить игроков мирового рынка мобильных финансов.
Бизнес-модели как ориентиры
Развитие культуры инноваций и экспериментов, а также соответствующие цифровые возможности будут иметь решающее значение для реализации преимуществ высокоэффективных технологий. «Цифра» обеспечивает действительно новый способ вовлечения клиентов и должна быть воспринята как таковая во всей организации. Это именно тот путь, который используют некоторые ведущие финансовые учреждения, уделяющие много внимания вопросам близости к клиентам. Например, Citi изменил способ, которым он измеряет и анализирует данные, а также то, как он слушает и реагирует на потребности клиентов в режиме реального времени.
Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что стратегия «цифра первична» имеет важное значение для поставщиков финансовых услуг, сосредоточенных на значительном повышении удовлетворенности и лояльности клиентов.
Важным шагом в этом направлении является создание или обновление карт клиентского опыта. Они помогают выявлять потребности клиента в многоканальном контексте, определять, в какие цифровые возможности (ресурсы) банкам необходимо инвестировать с целью привлечения и укрепления отношений с клиентами на различных этапах их путешествия.
Конечно, сами по себе три упомянутые Accenture бизнес-модели банков не являются чем-то устоявшимся или окончательно сформировавшимся. Они скорее представляют собой наивысшие уровни зрелости тех возможностей, которые банкирам следует охватить. Каждый банк вправе по-своему развивать собственные технические возможности, однако определение четкой стратегии и предложений для клиентов играет первостепенную роль.