Как правильно подойти к формированию учетных процессов при выходе компании на новые рынки или расширении масштабов бизнеса
Виктор Прудковских, главный бухгалтер компании «Панальпина Уорлд Транспорт ЛТД»
Когда примерно пять лет назад прибалтийская сеть общественного питания пришла к решению о выходе на новые для себя рынки, это выглядело логично: компания занимала доминирующее положение на природном рынке, была устойчивой «на всех фронтах» основного бизнеса, персонала, финансов и т. д. Проект экспансии тем не менее столкнулся со значительными трудностями. Для учетной службы компании эти трудности стали в некоторой степени фатальными — с развитием проекта она все больше теряла в системности. Проблем можно было бы избежать, только преобразовав «экспансию учетной службы» в самостоятельный проект и переформатировав его временные рамки.
Симптомы заболевания. Природа трудностей, с которыми столкнулся данный бизнес, такова, что они могут быть характерны для весьма широкого круга компаний, в которых учет содержит значительное число операций, но, по сути, является поддерживающим процессом. К примеру, для розничной или оптовой торговли и дистрибуции, складской и транспортной логистики. В описываемой компании, как и в большинстве из сектора общественного питания, номенклатура приобретений и продаж отличалась устойчивостью; персонал — нестабильностью; существовала низкая востребованность в кредитных ресурсах. Однако в целом это достаточно стабильный бизнес, требующий от учетных служб максимальной стандартизации и оптимизации процессов. Поскольку обычные сделки являются типологическими, финансовая система должна отражать эту тенденцию и не быть местом возникновения «заторов» (например, позитивными качествами здесь будут немедленная обработка сведений о затратах; своевременность оплат; аналитика о продажах, списаниях и т. д.). Пусть это не покажется тривиальным, но, например, в проектном бизнесе функции учета часто выносятся на аутсорсинг в связи с низкой востребованностью информации, а в ряде производств вообще «бухгалтерия — наше все». В общественном же питании задача стандартизации очевидна, равно как и требование низкозатратности учетных процессов, которое за ней следует.
Проект расширения описываемого бизнеса сам по себе подразумевал временный отход от этих идей. Он почти сразу охватил выход на рынки Польши, Украины, Румынии и вместе с этим — развитие сети на латвийском рынке и потребовал от топ-менеджмента компании небывалых усилий по созданию новых подразделений. При этом уже в начале бизнеса в ряде стран компания запустила проект перехода на единую корпоративную информационную систему (ею должна была стать MS Dynamics Nav). Это, в свою очередь, потребовало унификации значительного числа бизнес-процессов, что само по себе является проектом. Трудность задач, встававших перед учетной службой компании, все возрастала — она испытывала давление со всех сторон и вынуждена была непрерывно приспосабливаться к меняющимся условиям работы. Это особенно чувствовалось «на переднем фланге» — в недавно созданных региональных подразделениях.
На сегодняшний день масштабный проект экспансии компании находится на стадии затухания, прорыв на новые рынки не привел к значительным успехам. Можно считать, что предприятие перешло к «позиционной обороне» даже на родном рынке. Проект внедрения ERP-системы не завершен, в топ-менеджменте компании произошли серьезные перестановки, а учетные службы подразделений являются децентрализованными и непрозрачными для корпоративного центра.
Вместе с тем серьезных затруднений, по крайней мере в учетных службах, можно было бы избежать, и тогда финансы стали бы помощью, а не дополнительной проблемой для центра. Для этого нужно было:
- Считать развитие локальных бухгалтерий отдельным проектом со своим бюджетом, сроками, главным управляющим.
- Стартовать локальные бухгалтерии в полном объеме до начала операционной деятельности в данной стране.
- Отложить внедрение ERP-системы как минимум на три года, считая условием начала обсуждения этого проекта выход большинства локальных подразделения на режим возврата инвестиций, а не потребления.
Остановимся более подробно на этих условиях успешного масштабирования учетной службы на ряд стран.
Отдельный проект, пожалуйста
В случае описываемой компании проект выхода на новые рынки был структурирован таким образом, чтобы минимизировать децентрализацию. Это означало, что выходом на новые рынки управлял единый топ-менеджер, отвечающий в целом за региональное развитие. Профильные вопросы проходили через него в соответствующее центральное подразделение (см. схему «Минимум степеней свободы») и затем аналогичным образом ретранслировались в локальные подразделения. Как считалось, это логично: центральные подразделения уже обладают необходимыми знаниями и опытом, а локализацию обеспечит менеджер, ответственный за региональное развитие. Физическому выходу с точками общественного питания на новом рынке предшествовал ряд событий, среди которых маркетинговые исследования, организация юридического лица и ряд других. Организация учетной службы начиналась обычно с создания юридического лица и открытия первого ресторана. Совокупно система оказалась неоптимальной, особенно в отношении учета, ведь он требует непрерывности. А чем острее стояли вопросы открытия, строительства, финансирования, персонала, тем меньше было непрерывности и больше хаотичности. К примеру, как решить вопрос с приобретением учетной программы, если информационный комплекс компании не планирует масштабировать на локальное подразделение, а о локальных программах и их возможностях в головном офисе не слышали? Или как проводить распределение общих расходов на точки общественного питания при отсутствии отмасштабированной на локальные подразделения учетной политики компании? Не вдаваясь в подробности, отвечать на эти вопросы финансистам было сложно. Во-первых, потому что единый управляющий на практике был сосредоточен на основных бизнес-вопросах. И только наличие финансового управляющего помогло бы быстро снимать возникающие учетные вопросы. Во-вторых, потому что финансовые вопросы часто неуниверсальны (в отличие от маркетинговых, например). И действительно, в такой ситуации только специалист может адекватно управлять, особенно с учетом выхода на рынок сразу нескольких стран.
Более оптимально выглядит другая структура развития, которая предусматривала бы двуначалие проектов — со стороны операций и финансов (не будем касаться идеи других совершенствований).
Вслед за отдельным управлением стоит выделить развитие учетных подразделений в отдельный проект с собственным бюджетом по времени и инвестициям. Причина состоит в специфичности этой части развития вообще, а именно — в несовпадении циклов инвестирования (см. таблицу «Разные периоды»). Основная часть работ и затрат в области развития учетной службы должна предшествовать основной инвестиционной стадии в основном бизнесе.
Лучше раньше, однозначно
В описываемом случае до стадии освоения инвестиций учетные службы, по сути, не формировались. Задачи учета сводились сначала к соблюдению национального налогового и бухгалтерского законодательств, что всех устраивало при минимуме операций. С развитием проекта головной офис начинал требовать усеченной управленческой отчетности, и во всех случаях локальные офисы принимали решение о ее создании путем выгрузки данных из бухгалтерской программы и трансформации в Excel. Причина крылась в том, что в общем проекте выхода на рынок, по сути, не оговаривался вопрос автоматизации учета (почти обычное упущение для людей операционных), и каждый локальный офис решал проблему по-своему. В одном случае к учету была привлечена компания на условиях аутсорсинга, которая использовала стандартный для себя программный комплекс и делала выгрузки для головной компании. Здесь уже при первой попытке получить какую-либо управленческую отчетность стало ясно — делать это придется своими силами. Большего можно было требовать от офисов, в которых за учет отвечал собственный персонал. Но и здесь сразу стали появляться задержки, расхождения в трактовке и т. п. В дальнейшем, когда в целях консолидации от подразделений потребовалась полноценная отчетность, ситуация серьезно усложнилась. Головной офис не мог получить отчетность своевременно, в полном объеме и быть уверенным в верном внутреннем наполнении.
В данном случае этого можно было бы избежать путем выделения развития учетных служб в отдельный проект и при выполнении условия: локальные бухгалтерии должны были быть развернуты до начала основной стадии инвестирования в операционную деятельность. Пользуясь летной терминологией — чтобы долететь до цели, стоило подготовить «аэродром подскока». В этом случае к отрицательному эффекту стоит отнести увеличение затрат (разворачивается центр затрат, не работающий с полноценной нагрузкой), хотя решающее преимущество состоит в том, что в нужное время два проекта не накладываются. Когда инвестиции в операционную деятельность будут в самом разгаре, будут несколько раз меняться объекты инвестирования, условия контрактов аренды, подбираться вендоры по оборудованию и основному производству, создаваться костяк персонала, налаживаться информационная система в продажах и т. д., тогда учет будет готов принять наплыв транзакций, а не пытаться осмыслить абсолютно новый вал информации.
Приведем несколько примеров. В описываемой ситуации на ранней стадии локальные офисы строили корпоративную отчетность в разрезе точки общественного питания, а административное подразделение, будучи центром затрат, классифицировалось просто как еще одна точка. И лишь на уровне головной компании происходило распределение общих расходов согласно баз распределения. Так делалось в связи с тем, что локальные офисы не имели информации о системе распределения и в ходе проекта попросту не было возможности организовать обучение, настройку программ. А ведь запусти компания полноценный учет заранее, этот вопрос можно было бы установить в локальных программах, сразу же предусмотрев необходимые форматы выгрузок данных; и организовать одновременное обучение бухгалтеров в головном офисе и задуматься о подготовке стандартного руководства.
После введения требования подачи полного комплекта отчетности (как бухгалтерской, так и управленческой) локальные компании столкнулись с необходимостью нарушить это требование. В первую очередь потому, что у них просто не существовало необходимых детализаций данных и возникала необходимость хотя бы частичной замены программ (выбранные для работы изначально переставали отвечать новым требованиям). И снова, выдвинь головной офис требование подать полный комплект отчетности (пусть и почти пустой) заранее, локальные офисы сразу настраивали бы программы под эти требования; согласовывали локальные учетные политики с корпоративной и т. д. Вместо этого даже глобальные вопросы не были решены заранее. Например, не секрет, сколь трепетно украинские бухгалтера относятся к документальному обеспечению записей учета. Международные стандарты не только позволяют, но часто требуют создания записей учета на основе бухгалтерского суждения. О том, что отчетность должна отражать ежемесячный резерв под ежегодный аудит, расходы текущего периода, документальные сведения о которых могут поступить в будущем, бухгалтера узнают даже не в процессе создания отчетности, а в период ее обсуждения с головным офисом. Пример более приземленный, но вскрывающий другую проблему: о критериях отнесения к данной группе основных средств локальный офис узнает по прошествии трех кварталов. Одновременно с этим (и со всеми причитающимися корректировками) становится понятно, что уж теперь никакие «заплатки» в программе не помогут, и дальше корпоративный износ придется считать вручную. К слову, современный учет невозможен без максимума автоматизации, но и здесь финансистов компании ожидал не очень приятный сюрприз.
Лучше позже, без сомнений
К моменту начала проекта экспансии головная компания использовала в качестве информационной системы программную пару — комплекс для первичного учета в точках общественного питания (традиционные для этой отрасли R-Keeper и S-House) и бухгалтерскую программу, в которую осуществлялась перегрузка данных из первичного учета, и велись все виды бухучета. При этом детализация данных в бухгалтерской программе после перегрузки была ниже, нежели в первичном учете. Да и сами программы для первичного учета постепенно перестали удовлетворять возросшим требованиям компании. С самого старта в новых странах стало ясно, что сохранить «троицу» программ в качестве единственного решения не удастся — бухгалтерская программа не позволит поддерживать мультиучетность, перегрузка данных будет сильно затруднена. Принимая во внимание общую неудовлетворенность существующей системой, в компании было принято решение о внедрении ERP-системы MS Dynamics NAV, адаптированной к работе с данным типом бизнеса. Как считается, ERP — значительный позитив для мультинациональных компаний, шанс на качественный учет и отчетность. Но в процессе масштабного расширения этот проект оказался проблемным, и с учетом того, с каким напряжением компания сталкивается в процессе выхода на новые рынки, его стоило отложить до этапа некоторой стабилизации. Такая отсрочка привела бы к тому, что головная компания в течение двух-трех лет имела бы лишь суммарные данные (отчетность, пусть и серьезно детализированную) о жизни подразделений в других странах. Но за это время можно было бы подготовиться к качественному внедрению и избежать ряда серьезных проблем:
- Отсутствие понимания масштаба внедрения. Топ-менеджмент компании не мог предполагать масштаб внедрения, так как до него компания работала только на национальном рынке. От непонимания более всего пострадали учетные службы, в большей степени сосредоточенные на национальных особенностях. В результате пришлось в срочном темпе переделывать планы счетов, дописывать функционалы в рамках ERP-системы, увеличивать или сокращать детализацию и т. д. Проявилась проблема отсутствия локализаций вообще — тот случай, когда в данной стране данная ERP-система не приспособлена под национальное законодательство. Например, отсутствует локализация расчета заработных плат и нужно приобретать дополнительную программу, строить перегрузку данных.
- Отсутствие бизнес-процессов, которые должны быть автоматизированы. Можно было бы сказать, что компания находилась в состоянии масштабирования бизнес-процессов головного офиса на регионы. Но в значительной части случаев даже это не соответствовало действительности. Часто процессы создавались с нуля и в разных странах были разными. А ERP-система требует если не полной унификации (идеальный случай), то полного описания вариантов и сближения в основе. К примеру, в одной стране сведения от поставщиков о деталях поставки могут быть получены частично в электронном виде в определенном формате данных, а также в бумажном; в другой — только в бумажном. Это два процесса, две настройки, два варианта обучения персонала. Если еще проще — в Украине поставку часто сопровождает дополнительный документ (налоговая накладная), служащий основанием для ряда записей в учете (или корректировок). На основании совокупности этих документов делается налоговая отчетность. Чтобы был результат в рамках ERP-системы, головной офис должен знать об этом, заказать эту настройку, с помощью адекватного персонала сделать техническое задание. Но что делать, если всего этого нет и необходимость настройки проявляется в процессе внедрения? Только быть готовым к временным задержкам, дополнительным тратам, срывам работ.
- Неустойчивость структуры. Пусть это и некритичный для внедрения момент, но движущаяся корпоративная структура — дополнительная проблема при внедрении. Причем скорее трудность создает физическая структура, поскольку дополнительные юридические лица на одном уровне иерархии не создают больших затруднений.
- Время и деньги. С учетом времени принятия решения о внедрении компания вышла на пик трат времени и денег по внедрению ERP, когда проект расширения пребывал на стадии затухания. Поэтому нагрузка на персонал воспринималась особенно тяжело, а денежные траты постоянно наталкивались на отказы и задержки.
В совокупности одновременность двух масштабных проектов показала, что это уж слишком для учетных служб, которые были «забыты» при составлении проекта расширения и не выделены даже в субпроект, а в процессе развития еще и должны были переходить к работе с ERP-системой. В любом случае, так как они непрерывно задействованы в работе компании, развитие финансов должно быть выделено в отдельный проект. При этом объединение двух масштабных проектов разных векторов направленности (расширение и информационный) также предполагает слишком большие риски для учета.
Мнение практиков
Учетная служба должна расти соразмерно развитию бизнеса
Виталий Белашев, финансовый директор группы компаний «Познякижилстрой»:
— Расширение бизнеса (тем более трансграничное) в обязательном порядке требует одновременного становления и развития проекта по постановке финансово-учетной функции. При его отсутствии или недоразвитости мы получим бесконтрольный бизнес, который в лучшем случае во многом будет действовать в интересах регионального топ-менеджмента, а в худшем — станет экономически неэффективным. Чтобы этого не произошло, управляющей компании необходимо установить для развивающегося бизнеса учетные цели и задачи, в том числе по предоставлению регулярной отчетности (дневной, декадной, месячной, квартальной) установленного формата. Для организации на месте учетной функции важно назначить руководителя — финансового куратора, который сумел бы организовать запуск финансового контура управления. Такой специалист функционально должен подчиняться управляющей компании и служить реальным противовесом региональному коммерческому блоку. При этом модель финансовой службы региональной компании должна быть разработана в корпоративном центре. Используя данную модель, финансовый куратор обязан формировать кадровый состав финслужбы и организовывать ее работу. Разумеется, для решения этих вопросов со стороны управляющей компании необходимо выделить поэтапный бюджет развития.
Стоит обратить внимание на еще один важный момент — как «кавалерийская атака», так и медлительность в развитии финансово-учетной службы одинаково не выгодны развивающемуся бизнесу. Иными словами, учетная служба должна расти соразмерно развитию бизнеса. Если учетная служба не успевает за развитием бизнеса, то менеджмент сразу это почувствует: бизнес развивается хаотично, рывками, у менеджмента отсутствует необходимая для принятия управленческих решений информация, отсутствует нормальный документооборот. Также плох и второй подход, когда при входе в офис вас встречают финансово-учетные специалисты, мающиеся от вынужденного безделия. Как минимум это дополнительные затраты на наем и оплату труда учетного персонала. К чему кредитный офицер, если еще нет продаж. Как максимум — отсутствие загрузки расхолаживает коллектив, и заставить его работать потом более интенсивно будет крайне трудно.
Несколько иная ситуация с внедрением ERP-системы. Внедрение данной системы даже в стабильной компании — всегда повышенный риск. Если говорить о компании, находящейся в процессе активной региональной экспансии, такой риск увеличивается многократно. Поэтому лучше проводить внедрение «до» или «после». Если материнская компания еще не имеет четкой модели всех бизнес-процессов, которые могут быть переданы для тиражирования в региональную компанию, то скорее всего выполнение внешне одинаковых процессов (например, закупки, продажи и даже составления финансовой отчетности) будет происходить в компании по различным алгоритмам. В этом случае региональные бизнес-процессы станут «рвать» и не вписываться в архитектуру ERP-системы. Поэтому в момент региональной экспансии нужно иметь уже действующие бизнес-процессы, реализованные в реально работающей системе, и просто проецировать ее на вновь открывающиеся подразделения с обязательным навязыванием нужных бизнес-процессов. Если же действующей системы нет, то целесообразнее на два-три года отложить внедрение ERP-системы и начать ее после завершения первичной экспансии — за этот срок региональному бизнесу реально наладить процедуру перехода «ручного» менеджмента к устойчивым унифицированным бизнес-процессам по всей компании.
Полноценное разворачивание учетной службы до старта основного бизнеса дает компании дополнительные преимущества
Ирина Чернова, руководитель департамента Due diligence компании «Бейкер Тилли Украина»:
— Думаю, что при крупномасштабном региональном расширении бизнеса есть два возможных пути организации финансовой службы. Во-первых, можно передать функции финансового, налогового и даже управленческого учета на аутсорсинг специализированной компании (как правило, аудиторской). В таком случае риски, связанные с возможными ошибками, особенно доначислений налоговых обязательств и штрафных санкций, перекладываются на аудиторскую компанию (стоит, конечно, поинтересоваться у нее о наличии договора страхования профессиональной ответственности). Во-вторых, можно пойти путем организации специализированных финансовых центров, FSSC. Но и здесь не стоит обходиться собственными силами — лучше на стадии адаптации к особенностям страны, наладки системы учета привлечь специализированную компанию.
Кстати, если компания пойдет путем полноценного разворачивания учетной службы до старта основного бизнеса, то она может получить дополнительные преимущества, ведь с самого начала есть все предпосылки к грамотному налаживанию системы учета и прохождения аудита. В случае если учетная служба создается постфактум, приведение учета к международным стандартам занимает много времени и требует дополнительных затрат, квалифицированных кадров.
Несколько другой будет ситуация с внедрением ERP. Понятно стремление компаний к подобному — ERP-системы помогают ускорить процесс оперативного сбора информации о текущем состоянии предприятия, увидеть целостную картину бизнеса. А без оперативной, достоверной и точной информации менеджерам тяжело контролировать исполнение текущих планов, а также анализировать отклонения и их причины. Данные системы помогают управляющим в функциях планирования, контроля, обеспечивая достоверной и своевременной информацией. Выбирая момент начала внедрения, стоит учесть, что на риски, связанные с процессом экспансии, могут накладываться также и риски, вызванные внедрением ERP-системы. Поэтому, как правило, их внедрение запускается как пилотный проект на одном из предприятий, а дальше процесс внедрения осуществляется поэтапно.
&.Ф.