Начав кардинальную реорганизацию, новый руководитель Siemens одновременно очищает имидж концерна и закладывает основы для его стабильного развития.
Интересно отметить, что год назад руководство того же профсоюза не только приветствовало, но и способствовало назначению Лёшера (профсоюзу принадлежит почти половина мест в наблюдательном совете). Тогда им особенно импонировало обещание будущего главы Siemens «не проводить политику бритья наголо ни в Германии, ни где бы то ни было», а также привлекать трудовой коллектив к принятию принципиально важных решений.
Разумеется, руководство компании понимало, что за решение о сокращении штатов оно получит по полной, но у него не было выбора. Лёшер говорит о необходимости защитить компанию на фоне спада экономического развития и ухудшения мировой конъюнктуры: «Мы обязаны реагировать на изменившиеся процессы взаимодействия в мировой экономике». Пока у компании достаточно стабильное финансовое положение, самое время предпринять шаги по осуществлению кардинальных перемен в огромном концерне.
Разумеется, глобальный экономический спад и подорожание сырья нанесли удар не только по Siemens, но и по его главным конкурентам – General Electric и Philips. Однако у Siemens дела хуже, чем у соперников: в прошлом году компания заработала 8,1 тыс. евро из расчета на одного сотрудника – в пять раз меньше, чем GE (хотя нужно учитывать, что структура бизнеса у этих концернов разная).
Свежее менеджерское дыхание
ЛЁшер – человек новый для Siemens. Он возглавил концерн в середине минувшего года, сменив Клауса Кляйнфельда, покинувшего свой пост добровольно-принудительно. Прежний руководитель в свое время стал у руля с желанием реформировать концерн, добиться большей прибыльности. Он рьяно взялся за дело, вывел в СП с Nokia проблемное телекоммуникационное подразделение. Было сделано кое-что еще, но разразился коррупционный скандал. И хотя сам высший руководитель был вне подозрений, происходящее не добавило ему симпатий со стороны членов наблюдательного совета. Тем более что Кляйнфельд как руководитель был резким и порой высокомерным.
За 160-летнюю историю Siemens Лёшер стал первым гендиректором, пришедшим в компанию со стороны (кстати, вне фирмы сделал свою карьеру и ее новый председатель наблюдательного совета – Герард Кроме).
Скандал, который уже обошелся Siemens в 1,5 млрд. евро, предоставил ему возможность кардинальным образом реформировать компанию. Многие топ-менеджеры уже были уволены, во главе 15 ведущих подразделений поставлены ранее никому не известные специалисты.
Лёшер замахнулся даже на святая святых – корпоративную культуру компании. Аргументация проста – при ней стали возможны злоупотребления и коррупция.
Сторонние наблюдатели опасаются, что новый руководитель берет на себя слишком много, говоря о том, что когда человек приходит в такую компанию со стороны, ему сначала нужно хорошо зарекомендовать себя, и только потом начинать глубокие перемены. Иначе люди могут за ним не пойти.
Но Лёшер решителен: «Нам необходимо сделать очень многое, причем сразу. Мой опыт говорит, что надо решать все проблемы основательно и комплексно». Говоря о своем опыте, скорее всего он имеет в виду работу в General Electric, одном из главных конкурентов Siemens. «Среди уроков, которые я усвоил, работая в GE с Джеффом Иммельтом, могу назвать следующий: если Джефф принимает решение, организация начинает действовать мгновенно. Это не очень похоже на традиционную культуру Siemens, где решения принимаются в комитетах». Нужный опыт он получил и в американской фармацевтической компании Merck & Co, которую реструктурировал после кризиса.
Перейдя в Siemens, Лёшер привел с собой друга из GE Петера Сольмссена, отвечающего сейчас за кадры в концерне. Позаимствовал он у GE и некоторые организационные идеи.
Укрепление морального духа
Одной из первых задач нового руководителя стало составление плана сокращения корпоративных накладных расходов – к 2010 г. они должны снизиться на 1,2 млрд. евро по сравнению с 2007-м. Разумеется, такое сокращение невозможно без уменьшения штата (в общей сложности на Siemens в десятках стран мира сейчас работают 435 тыс. человек, из которых 136 тыс. – в Германии). Лёшер: «Все, что мы делаем, направлено на повышение конкурентоспособности Siemens. Компания должна расти быстрее. В каждой области, где мы действуем, хотим быть в группе лидеров».
Не менее важной задачей является и создание сплоченной работоспособной команды. Задача эта непростая: отсутствие четкой перспективы и деморализующее влияние коррупционного скандала негативно сказались на моральном духе в компании. «Нужно восстановить нормальную моральную атмосферу, – так высказался летом прошлого года бывший член наблюдательного совета Siemens. – Сейчас в компании фактически всем заправляют юристы, и новому СЕО придется с этим покончить».
Потом Лёшер заметил, что в руководстве его компании слишком много не просто белых мужчин, но и немцев по национальности. Он назвал приоритетной задачей на 2008 г. укрепить «культурное разнообразие» в концерне: «Я хотел бы, чтобы китайское подразделение управлялось китайцем, а индийское – индийцем. Если компания не представляет в полной степени своего глобального потребителя, то у нее не получится полностью реализовать свой потенциал».
Три ключевых направления
Сокращение персонала, укрепление морального духа – задачи хоть и не простые, но понятные с точки зрения технологии их реализации. Сложнее с изменением организационной структуры концерна.
Еще несколько лет назад он представлял собой конгломерат 14 вертикально интегрированных структур, производящих самые разные промышленные товары и оказывающих услуги. Делались попытки за счет налаживания горизонтальных связей добиться возникновения синергии, но значимого эффекта так и не произошло. Одновременно концерн избавлялся от убыточных или просто отстающих подразделений. Последним (уже при Лёшере) в июле 2007 г. компании Continental за 11,4 млрд. евро было продано подразделение по выпуску автомобильных компонентов VDO Automotive. Добавим, что Continental сейчас испытывает большие затруднения, в том числе и из-за этой покупки. Проблемы были и у BenQ, которой несколько лет назад был фактически подарен бизнес по производству мобильных телефонов. Но это другая история.
Выступая в июне 2008 г. на медиасаммите в Лондоне, Лёшер в концентрированном виде представил программу устойчивого развития концерна как интегрированной технологической компании.
При разработке стратегии и инвестировании концерн ориентируется на четыре глобальных мегатренда: демографические изменения, урбанизация, климатические изменения и глобализация.
Целью Siemens как организации является стремление стать более прозрачной, менее сложной и более приближенной к потребителям: за каждое из трех главных направлений (секторов) теперь отвечает свой СЕО, которому подчинены соответствующие бизнесы; 70 региональных компаний будут превращены в 20 кластеров.
Концерн намерен выкупить у сторонних акционеров 11,5% своих акций, потратив на это около $10 млрд. Планируемый выкуп станет крупнейшим в истории компании и одним из крупнейших в мире. Его намерены завершить до 2010 г.
Расходы на R&D будут сохранены как минимум на прежнем уровне (3,4 млрд. евро или 5% от продаж в 2007 г.).
Естественное хеджирование обеспечит широкое присутствие в зоне доллара (50% оборота, 35-40% добавочной стоимости).
2010 г. должен ознаменоваться не только сокращением расходов, о котором мы говорили, но и ростом – все главные бизнес-направления должны хотя бы сравняться по прибыльности с конкурентами.
Разрушитель «немецкого духа» 49-летний уроженец Австрии Петер Лёшер успел сделать себе имя в глобальной индустрии. С 1988 г. он трудился в разных странах в структурах концерна Hoechst – в США, Испании, Великобритании и Японии. В 1999 г. Hoechst и Rhone-Poulenc объединились в созданиии концерна Aventis. В 2002-м Лёшер перешел в британский фармконцерн Amersham, а после его поглощения General Electric стал членом правления нового предприятия. В 2006-м Лёшер был приглашен в правление американского фармацевтического гиганта Merck. С 1 июня 2007 г. – президент и СЕО Siemens AG. |