Осмотреться, окопаться

Чтобы стать лучшим, нужно время, считают в Группе SEB. Именно этим обусловлена ее стратегия в Украине.

Тише едешь – дальше будешь». Придя одной из первых в Украину, шведская Группа SEB не проявляла на рынке особой активности. Однако за последний год многое изменилось. О причинах этого, о процессе объединения «СЕБ Банка» и «Факториал-Банка», а также о стратегии развития Группы в Украине, в эксклюзивном интервью «&» рассказал Матс Кьяер, руководитель подразделения Группы SEB «Новые рынки», глава наблюдательного совета ОАО «СЕБ Банк».
   
С чем связано до недавнего времени довольно консервативное по сравнению с конкурентами развитие «СЕБ Банка» в Украине?
Отвечая на этот вопрос, необходимо понимать стратегию Группы SEB в Украине. Во-первых, мы приобрели здесь относительно небольшой банк – «Ажио». Это определило то, что у нас были относительно скромные стартовые условия. Мы пришли в Украину всерьез и надолго, поэтому торопиться было необязательно. Если хотим наращивать свою рыночную долю и кредитный портфель, не ухудшая их качество, нужно делать это постепенно, в том числе не проводить агрессивную политику, например, в сфере потребительского кредитования. Сегодня мы видим, что выбранная стратегия себя оправдывает. Если у вас есть желание работать на рынке продолжительное время, то необходимо работать с клиентами как в хорошие времена, так и в плохие. Кредитный кризис заставил многие местные банки резко сократить темпы роста кредитных портфелей и соответственно роста банков в целом. Мы же на такие проблемы не жалуемся. Хочу подчеркнуть, что если сейчас взглянем на статистику, то увидим, что рост основных показателей нашего банка заметно опережает рынок. Поэтому я не сказал бы, что банк развивался консервативно, просто было время для реструктуризации и понимания местного рынка. Сейчас же настала пора для более быстрого развития бизнеса.
   
Какие у Группы стратегические цели в Украине?
Мы планируем к 2017 г. занять 3% рынка (по размеру активов). Логичный вопрос: почему только 3%, а не, скажем, 10%? Это объясняется тем, что мы в своей работе должны учитывать не только украинский рынок, но и соблюдать баланс между разными рынками в рамках всей Группы. То есть мы оцениваем, насколько развитыми можем быть в странах Прибалтики, в Скандинавии и т. д.

На первом этапе хотим обеспечить свое присутствие во всех регионах Украины. Достигнув этого, планируем идти дальше. В частности, хотелось бы увеличить насыщенность нашими точками продаж пять-шесть ключевых регионов.
   
После длительной реструктуризации банка «Ажио» (ныне «СЕБ Банка»), Группа приобрела «Факториал-Банк». Не проще было бы направить средства на развитие «СЕБ Банка» еще пару лет назад?
Мы провели ребрендинг банка «Ажио» в 2006 г., внедрили корпоративные стандарты, процедуры. Открыли ряд новых отделений, а также закрыли некоторые точки, не отвечающие нашим требованиям и стандартам. Откровенно говоря, мы использовали небольшой банк «Ажио» в процессе изучения украинского рынка, с помощью которого поняли, как работает рынок изнутри, изучили его особенности. И, следует заметить, это требует времени.

Теперь стало возможным выбирать из двух вариантов дальнейшего развития. Мы могли и дальше развиваться органически, постепенно расширяя свою сеть, или же Группа могла принять решение о приобретении еще одного украинского банка для ускорения этого процесса. Тут следует вернуться к нашим целям: к 2017 г. планируем открыть 300 отделений, обслуживать 3 млн. клиентов, а также увеличить штат до 3 тыс. человек. Чтобы ускорить процесс достижения поставленных целей, был приобретен «Факториал-Банк». Также нужно учесть, что процесс покупки банка – это дело не одной недели или нескольких месяцев: начали работу по его покупке в начале 2007 г. и закрыли сделку уже под конец года (было непросто найти хороший банк в восточной части страны).
   
Не слишком ли дорого расширять сеть за счет приобретения банков?
Ответ на этот вопрос неоднозначен. При принятии каждого решения необходимо выяснять, какой из путей будет наиболее эффективным. В нашем случае речь идет, скорее, не о выборе того или иного пути, а об их комбинации. В то же время, расширение сети за счет других банков имеет свои преимущества, например, можно в довольно сжатые сроки начать продавать свои продукты через новые точки. Ведь мы экономим время как на поиске и открытии отделений, так и на найме и обучении персонала. Кроме того, органическое развитие путем открытия собственных отделений с нуля – процесс довольно сложный. Поиск хорошего места, персонала требует не только времени, но и денег. Поэтому, с моей точки зрения, оптимальным вариантом является комбинация двух вышеназванных подходов.

Ранее вы уже заявляли, что Группа SEB не исключает возможность дальнейших покупок на местном рынке. В каких компаниях и/или банках вы заинтересованы?
Если мы сумеем найти банки, отвечающие нашим требованиям и дополняющие существующий бизнес, то готовы и дальше продолжать процесс поглощений на местном рынке. Например, Группа заинтересована в расширении присутствия на юге страны. Далее, для того чтобы покрыть всю Украину, нам нужно активизировать работу на Западной Украине. Поэтому активно рассматривается местный рынок в поисках банков, которые могли бы усилить наш бизнес в Украине.
   
Из каких этапов состоит процесс интеграции «СЕБ Банка» и «Факториал-Банка»?
Интеграционный процесс состоит из трех этапов. На первом из них мы получаем адекватные функции контроля, а также занимаемся удержанием ключевых сотрудников. Второй шаг включает в себя разработку совместного бизнес-плана, плана по расширению сети отделений. Также на этом этапе мы сегментируем клиентскую базу, обеспечиваем работу банковской IT-системы и занимаемся юридической стороной процесса слияния. Наконец, на третьем этапе реализуем поставленные цели.
   
Какие вы выделили бы сложности процесса реструктуризации и объединения двух банков?
Во-первых, языковой барьер, во-вторых, разница в культуре. Сюда можно отнести как стиль управления, так и культурные различия между Центральной и Восточной Украиной. С абсолютной уверенностью могу сказать, что различия в стиле управления между нашими странами – Украиной и Швецией – действительно огромные. Если вы спросите, хотел бы я быть председателем правления украинского банка, я без доли сомнений отвечу, что нет. Методы, подходящие для Швеции, неприменимы в вашей стране и наоборот.

Не менее важным я назвал бы также процесс коммуникации. В частности, нужно стараться избегать распространения разнообразных слухов и внутренних войн. Знаете, как часто бывает: кто-то что-то подслушал, неверно понял – и пошло-поехало. Причина в информационной закрытости процесса объединения. Поэтому открытость и честность перед сотрудниками я считаю одними из ключевых моментов успеха в этом процессе. С процессом коммуникаций связан и риск потери ключевых сотрудников присоединяемого банка. Тут важно создать равные условия для всех членов команды, независимо от принадлежности к одному или другому банку.

Есть и иные сложности. К ним я отнес бы изрядную трату времени на организационные вопросы, процесс принятия решений. В итоге хочу сказать, что в такой ситуации очень просто забыть непосредственно о бизнесе. А это весьма опасно.