Банковский контакт-центр в сознании украинцев обычно ассоциируется с неуклюже запрограммированным автоответчиком, долгим ожиданием на линии и, чего греха таить, далеко не всегда профессиональной работой оператора. Добавьте сюда несколько разрозненных IТ-систем, которые оператор вынужден использовать для ответа на звонок, умножьте на тысячи звонков за одну смену, и вы легко поймете, почему ни клиенты, ни сами банкиры не считают пока контакт-центр полноценным каналом продаж.
Между тем есть в Украине и такие банки, где вышеперечисленные проблемы были решены еще на стадии создания контакт-центров. Мы узнали об их существовании благодаря Banking Congress-2013, в котором приняли участие Ирина Князева, заместитель председателя правления Сбербанка России в Украине, и Томаш Боровски, операционный директор, член правления Platinum Bank.
Можно ли развить на аутсорсинге банковский контакт-центр, который обеспечивал бы весь спектр услуг, включая продажи?
Ирина Князева: На условиях аутсорсинга развить полноценный контакт-центр и заниматься продажами невозможно. Существует много причин, почему это сделать нельзя. Самая главная – доступ к базам данных, информационные технологии и интеграция.
Томаш Боровски: Для Platinum Bank основным критерием эффективности работы контакт-центра является баланс между тремя факторами: удовлетворенностью клиентов, затратами и выгодой бизнеса (к примеру, перекрестные продажи по телефону). Мы не готовы жертвовать ни одним из них, поэтому аутсорсинг контакт-центра для нас – не вариант. Но если банк ставит перед собой цель снижения затрат, то аутсорсинг – идеальный инструмент для этого. Разумеется, при передаче звонков на аутсорсинг стоит обратить внимание на информационную безопасность и соблюдение банковской тайны.
Какие задачи ставил ваш банк при развертывании контакт-центра?
И. К.: Когда мы разрабатывали стратегию, было понятно, что зайти сегодня на рынок Украины в массовый сегмент Сбербанку России как стартапу невозможно. Но мы также понимали, что бурное развитие корпоративного сегмента приведет к нам клиентов из массового сегмента (через зарплатные проекты и др.). Поэтому сразу решили: контакт-центр должен стать ключевым каналом в зоне массового сегмента. А для этого нужно было с первого дня строить спектр наших услуг таким образом, чтобы звонок на контакт-центр заканчивался продажей продуктов.
Перед внедрением системы мы должны были решить несколько задач. Первая: полностью поменять продуктовую линейку и всю договорно-правовую базу по работе с клиентами. Вторая: обеспечить интеграцию с CRM-решением Siebel, чтобы создать единую операционную платформу для всех операционистов, в том числе для контакт-центра. И последняя задача: выстроить правильные продажи. В мире до сих пор нет четкого понимания того, как следует делить операторов: на тех, которые предоставляют сервис или которые продают? Мы побывали в нескольких серьезных контакт-центрах и выбрали модель, при которой одни и те же операторы занимаются продажами, работая на обслуживании как входящих, так и исходящих звонков.
Т. Б.: Основными целями для нас были единый подход к качеству обслуживания и возможность его контроля; возможность решения вопроса клиента за один звонок; соблюдение баланса между удовлетворенностью (уровень оценки контакт-центра клиентами не ниже 90%, время ожидания в 80% случаев – не более 20 секунд), затратами и выгодой. Для нас это означает постоянный мониторинг удовлетворенности клиентов; внедрение IVR (система предварительно записанных голосовых сообщений, выполняющая функцию маршрутизации звонков внутри контакт-центра, на ее базе могут быть построены автоинформационные системы. – Прим. ред.) – ежемесячно более 100 тыс. звонков обслуживаются автоматически, а это – 50% всех входящих) и использование возможности продаж на входящих звонках. Кроме того, мы намеревались создать единую информационную точку, то есть сделать так, чтобы операторы видели историю взаимодействий с конкретным клиентом, а бизнес понимал бы, по каким вопросам было больше обращений, была ли эффективная рекламная кампания и проч.
Какие важные моменты вы предусмотрели на стадии создания контакт-центра?
И. К.: С самого начала сказали: «Если мы хотим продавать продукты, средняя продолжительность разговора не должна превышать столько-то». Помимо этого, соединили наш контакт-центр с материнским банком. Для нас это было принципиально важно. Дело в том, что в нашем банке есть такая особенность: когда мы открываем какое-либо отделение и ставим банкомат, у нас немедленно выстраивается очередь из российских клиентов. За счет интеграции с контакт-центром «Большого Сбера» мы существенно подняли лояльность наших клиентов, понеся очень незначительные затраты, а также освободили наших операторов от большого количества ненужных ответов и вопросов, в которых мы некомпетентны.
Для массового сегмента у нас принята простая линейка – всего семь продуктов. Сейчас мы с этими продуктами вкладываемся в нормативы. Продукты, требующие продажи свыше определенного количества секунд, мы в контакт-центр не заводим. Поэтому продавать и обучать продажам наших операторов очень легко.
Пока входящий и исходящий потоки мы не будем разделять. Возможно, потом внесем те или иные корректировки, но сейчас эта модель показывает свою эффективность.
Т. Б.: Ожидания клиентов и бизнеса на стадии создания контакт-центра очень важны. Мы определили, для чего (стратегия, каналы продаж) и для кого (целевая аудитория) создаем контакт-центр, а также его цели и KPI. Понимая стратегию развития банка, профиль и ожидания наших клиентов, легко принимали решение по архитектуре контакт-центра (наличие IVR, CRM, predictive autodialer, требования к интеграции и масштабируемости решения), профилю будущих сотрудников и к их системе обучения.
Каким образом реализована в вашем банке интеграция контакт-центра с CRM-системой?
И. К.: Когда клиент звонит в банк с телефона, номер которого имеется в CRM-системе, она классифицирует тип клиента. Звонок привилегированного клиента сразу же попадет к его персональному менеджеру. У того высветится карточка клиента, показывающая все проблемные моменты, которые могут интересовать его в этот момент. Если звонит состоятельный клиент, он попадает в другое IVR-меню. В этом случае ему придется нажать две кнопки, после чего звонок попадет к оператору контакт-центра, и у того высветится такая же карточка клиента.
Сам сервис от уровня клиента не зависит. Он зависит только от профессионализма оператора. Мы понимаем: чем больше у клиента денег, тем больше у него бывает трансакций и связанных с ними особенностей/проблем. Соответственно в качестве операторов для сегмента привилегированных клиентов нам надо определенное количество людей. Для работы с массовым клиентом нужны совершенно другие требования к навыкам, профессиональному подходу и т. д. Такое понимание необходимых компетенций персонала нам обеспечила интеграция телефонии с CRM-системой.
Т. Б.: Интеграция телефонии с CRM-системой банка играет большую роль. Это позволяет улучшить качество обслуживания, а также активно предлагать рынку и клиентам новые продукты. Для нас подобная интеграция первым делом дает оптимизацию затрат и новую информацию о клиенте, которую ранее мы не использовали. Иногда сэкономленные десять секунд в каждом разговоре, которые сотрудник потратил бы на идентификацию клиента или набор номера (в случае исходящих звонков), в течение года могут окупить затраты на реализацию проекта по интеграции.
Целесообразно ли подключать персонал контакт-центра к работе с проблемными заемщиками банка?
И. К.: Когда идет большое количество звонков в службу софт-коллекшен, наши операторы, работающие на входящих звонках, тоже подхватывают их. Мы вошли в бизнес потребительского кредитования только семь месяцев назад, поэтому операторов в софт-коллекшен еще очень мало и нам приходится им помогать. Но это временное явление. Когда мы полностью укомплектуемся, эти звонки в банке будут отрабатывать специалисты софт-коллекшен.
Т. Б.: На начальной стадии построения контакт-центра подключение персонала к функциям коллекшен может быть оптимальным решением, так как позволит эффективно использовать людские ресурсы. Но при налаженной работе, масштабируемости процессов специализация сотрудников более эффективна, поскольку обеспечивает лучшее качество обслуживания и более высокий уровень продаж. Пять лет назад мы иногда пользовались таким подходом, но сейчас наш контакт-центр – подразделение с полноценной специализацией, работающее на высоком профессиональном уровне.
Верите ли вы в то, что контакт-центр способен стать эффективным каналом продаж банковских продуктов/услуг?
Т. Б.: Мы не можем не верить в то, чем занимаемся уже более четырех лет. В данной ситуации достаточно сложно исключить первый визит клиента в банк, но все последующие вполне можно заменить звонком в контакт-центр. Для реализации подобных схем необходима договорная база и продукты, предусматривающие удаленное оформление.
И. К.: Когда мы только запускали проект, многие в нашем банке говорили: «Люди через контакт-центр ничего покупать не будут. Да о чем вы говорите! Они хотят ходить в отделения. Продажи будут слабые». Сегодня 15% входящих звонков заканчиваются продажей продуктов. И еще. На Западе считается, что KPI на уровне 95% удовлетворения обслуживанием предельно трудно обеспечить. Мы же работаем уже больше 12 месяцев с KPI 97%. И это притом что каждый месяц наш банк запускает все больше новых продуктов. Причина? Мы для себя посчитали контакт-центр крайне важным каналом.