С 1976 г. 3М входит в 30 компаний, составляющих расчетную базу индекса Доу-Джонса. В 2012-м она третий год подряд возглавила список «1000 глобальных лидеров инноваций» и наряду с Apple и Google вошла в тройку самых инновационных компаний мира согласно исследованию международной консалтинговой компании Booz & Company. Ежегодно 3М инвестирует в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы не менее $1,5 млрд., а специалисты изобретают около 500 наименований продуктов. Сегодня среди целей компании – добиться того, чтобы более 40% продаж были получены от продуктов, которые выведены на рынок в течение последних четырех лет (это требование постоянно растет; начинали в 1981 г. с доли в 25% для продуктов, появившихся на протяжении последних пяти лет). Следовательно, вывод новых продуктов, отвечающих потребностям клиентов, должен быть очень активным.
Статистика направляет маркетинг
Cофия Олифант, генеральный директор 3М Украина, рассказывает: «Именно инновации определяют сущность 3М и отличают от многих других компаний. Мы уделяем большое внимание беспрерывному процессу разработки инновационных решений, который состоит из семи фаз и пяти стадий. И только те идеи, которые действительно соответствуют потребностям и требованиям клиентов, переходят на следующий уровень, доказывают коммерческую целесообразность, получают инвестиции и возможность выхода на рынок».
Михаэла Боанка, менеджер 3М по развитию бизнеса в Центральной и Восточной Европе, считает, что своим успехом компания обязана инновациям не только в продуктах, но и в процессах, в бизнес-моделях: «Для успеха компании необходимо понимать клиентов, их склад мышления, соответствовать требованиям. Выживают «параноики», поэтому ежедневные улучшения компании только на пользу. Мы должны быть всегда готовы сделать следующий шаг».
Одним из шагов, направленных на достижение роста компании, было внедрение в начале 2000-х методики «Шесть Сигм» в маркетинге и продажах, чего до 3М в мире не делал никто. Уже к 2005-2006 гг. практически все сотрудники компании по всему миру прошли соответствующее обучение, освоили методику и получили статус «зеленого пояса» («зеленый пояс» – начальный уровень и «черный пояс» – профессионалы). «Все мы говорим на одном языке, поэтому быстро можем определить, что нам необходимо для разработки новых продуктов и достижения целей», – отмечает М. Боанка.
Согласно требованиям «Шести Сигм» в каждой стране у 3М есть как минимум один сотрудник со статусом «черного пояса». При этом в больших странах, как, например, Германия, профессионалы уровня «черного пояса» работают на уровне подразделений и функций, таких как производство и поставки. В небольших странах, таких как Украина или Румыния, «черный пояс» работает на уровне страны – координирует проекты вместе с «зелеными поясами».
Помимо «Шести Сигм», в компании была внедрена методика «Дизайн для «Шести Сигм» (Design for Six Sigma (DFSS), цель которой состоит в создании и коммерциализации новых продуктов, основанных на знании клиентов и рынка. DFSS позволяет всем сотрудникам компании руководствоваться общей измерительной системой в процессе разработки новых продуктов, а также сфокусировать R&D на потребностях клиентов. Эта методика дает возможность использовать полученную от клиентов информацию уже на начальных стадиях создания новых продуктов. Таким образом, данный инструмент делает 3М ближе к рынку и повышает вероятность успешного выведения этих продуктов.
Руки и головы персонала
3М была основана в 1902 г., а внедрять нетрадиционные подходы в управлении и развитии персонала начала в 1950-х. По сей день ее корпоративную культуру часто называют аполитичной, эгалитарной и неиерархической. Так, многие годы в компании действует «правило 15%», в соответствии с которым часть рабочего времени сотрудники посвящают интересным лично им идеям, которые впоследствии могут быть использованы при разработке новых продуктов. Именно благодаря этому подходу увидели свет такие всемирно известные продукты, как клеящаяся лента Scotch, листочки для записей Post-it, световозвращающий материал Scotchlite, ленты Multilayer Optical Film и др. Подобная система позже начала использоваться в Google, Apple, LinkedIn. А впервые такой подход применили в Hewlett-Packard в конце 1930-х.
Поскольку компания имеет большой штат (в настоящее время – около 84 тыс. человек) и работает в 65 странах мира, актуальной задачей является организация взаимодействия при разработках. Для этой цели еще в 1951 г. был образован Technical Forum, объединяющий представителей технологического сообщества компании. Сложившаяся культура сотрудничества способствует тому, чтобы знания и идеи быстро распространялись по 30 международным подразделениям и 35 научно-исследовательским лабораториям.
Для того чтобы жизнеспособные идеи на старте не погибли от «голода», в 3М есть программа Genesis Grant, в рамках которой изобретателям выделяется до $85 тыс. Каждый год присуждается несколько десятков таких грантов (но предварительно идеи должны получить одобрение экспертного совета, оценивающего их коммерческую перспективность).
В компании лояльно относятся к неудачам в разработках, исповедуют принцип, что люди должны поощряться не только за результаты, но и за старание, инициативы. Бывает и так, что изобретения «выстреливают» через много лет. Так, плотный клей, не впитывающийся в бумагу, был получен в 1968 г., ему тогда не нашли применения. И только в 1980-м эта, казалось бы, неудачная разработка пригодилась для создания знаменитых Post-it.
Людей, запустивших успешный продукт, в 3М ожидают не только почет и слава, но и возможность возглавить новое подразделение. Им предоставляется свобода в формировании команды, с которой предстоит работать. Но не только карьерный рост и связанное с ним повышение зарплаты мотивируют людей (тем более что не все изобретатели хотят становиться руководителями или могут ими быть). В компании создана комплексная программа поощрения персонала. Так, премия Golden Step присуждается тем, кто помогает разрабатывать коммерчески успешные продукты, доходы от продажи которых достигают определенных уровней на внутреннем и внешнем рынках. В почетное сообщество Carlton Society приглашаются технические работники за их вклад в инновации, повлиявшие на развитие бизнеса. Такие люди приобретают в компании статус «корпоративных ученых».
|
В центре – процесс достижения результата «Шесть Сигм» – это методика, служащая для измерения и повышения производительности компании. Ее главная особенность состоит в том, что происходит фокусировка на всех операциях процесса, порождающего или устраняющего дефекты, а не на самих дефектах. Название методики пришло из статистик, где греческой буквой сигма обозначается стандартное отклонение значений в генеральной совокупности. «Шесть Сигм» – таков уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Дефектом считается все, что лежит вне требований клиента. Цель методики – сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого проекта совершенствования «Шесть Сигм» распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control – определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль). На этапе определения ставятся цели и определяются рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений. Цели могут различаться на разных уровнях организации. Так, для высшего руководства это может быть большая отдача от инвестиций или завоевание определенной доли рынка. На уровне операций целью может быть увеличение объемов выпуска продукции, а на проектном уровне – снижение количества брака или увеличение эффективности отдельного процесса. При измерении происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих настоящий уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания. Также определяются метрики, позволяющие оценить степень приближения к намеченнымцелям. В ходе анализа выявляются основные причины возникновения проблем в обеспечении качества. «Шесть Сигм» основывается на следующих принципах:
|