В работе, да и в жизни самая первая и естественная дилемма, с которой сталкивается менеджер, – личность и организация. Где граница между мной как индивидуальностью с моими личными интересами и мной как представителем организации, который должен следить за ее благосостоянием? Менеджеры в компаниях постоянно находятся в ситуации, когда им приходится выбирать: рисковать или нет. В связи с этим возникает основная проблема менеджмента – необходимость справляться с неопределенностью и риском. Каждое принятое решение может оказаться (или показаться) неправильным, привести к нежелательным последствиям или навредить кому-либо.
В повседневной жизни, сталкиваясь с риском или неопределенностью, мы понимаем, что все нормально, и как-то справляемся с этим. Например, если мы решили жениться или выйти замуж, то изначально понимаем и принимаем определенную долю риска этого предприятия.
В менеджменте же ситуация выглядит по-другому. Менеджер (руководитель) организации беспокоится о двух вещах. Первая: «Если я сделаю ошибку – мои действия могут навредить другим людям» и вторая: «Если я приму решение, которое в конечном счете окажется не самым лучшим, люди будут меня обвинять». Ведь мы прекрасно знаем, что обвинять кого-то после свершившегося очень легко. В результате менеджер боится быть обвиненным в неудачах компании (денежных или временных потерях), и это чувство страха пронизывает все известные мне организации.
Природа управленческого страха
Страх – плохой советчик. Стараясь его избежать, люди часто создают еще больше проблем. Мне кажется, что это общая задача, в результате выливающаяся в дилемму: стоит ли принимать решение, которое я считаю необходимым принять, или пойти безопасным путем, чтобы никто не смог меня обвинить в совершении ошибки. Не факт, что второй путь приведет к хорошим результатам, но в этом случае менеджера не смогут обвинить, ведь он действовал по инструкции или по учебнику либо так, как обычно работали всегда.
Я уверен в том, что огромное количество менеджеров в различных организациях не принимают необходимых решений из-за чувства страха. В политике происходит то же. Во всем мире политики стараются уйти от решений, которые с некоторой долей вероятности могут привести к нежелательным результатам.
Считаю, что страх – самая серьезная из существующих управленческих дилемм. Она пронизывает все без исключения уровни организаций по всему миру. Если топ-менеджер является в том числе и владельцем бизнеса, то страх присутствует в меньшей степени, но он все равно есть. Еще хуже ситуации, когда руководители поручают принятие решений людям, занимающим должность ниже в компании и неспособным это сделать.
Ситуация несколько отличается в организациях, работающих на рынке создания программного обеспечения, поскольку там терпимость к неопределенности намного выше. Например, когда указывается код, все прекрасно знают, что ошибки обязательно появятся, и их необходимо будет исправлять. Это совершенно естественно. В результате появляются понимание и терпимость к нестабильности в целом и к ошибкам в частности.
Мы все знаем о том, что неопределенность существует, но продолжаем игнорировать ее, держась за прогнозы и цифры, которые по большому счету являются всего лишь догадкой или предположением.
Быть или не быть…
До тех пор пока в культуре организаций не появится понимание того, что огромная неопределенность не позволяет с точностью определить последствия принятых решений пока они не стали фактом, страх останется неизменным элементом, встроенным во все уровни компаний. И если организации, работающие в условиях неопределенности, привыкли и к риску, и к ошибкам, то люди в традиционных бизнесах все еще полны страха, который в свою очередь блокирует возможности и успех компании.
Менеджера в ситуации принятия решений можно сравнить с врачом. Если вы врач, то знаете, что можете навредить своему пациенту, и он умрет. Однако принимаете решение быть врачом, полагая, что сможете помочь намного большему количеству людей, чем навредить. Это касается и менеджеров, которые должны взять ответственность на себя и идти по своему пути. Ведь их ведет не страх, а любовь к собственному делу. Ответственность, любовь к делу, толстая кожа, позволяющая выносить критику, а также способность понимать людей – вот основные характеристики эффективного менеджера. Причем способность понимать не означает быть добрым или злым по отношению ко всем, это вопрос личного решения. Способность понимать людей нужна, поскольку без нее невозможно мотивировать делать необходимую работу. Без понимания мотивации менеджер обречен на неудачу, даже если он высококлассный специалист в своей отрасли.
Умению понимать других людей можно научиться с помощью логического анализа иррациональных чувств и поведения, за которыми также есть своя логика. Этот элемент научности в теорию ограничений привнес Элия Голдратт, за что мне и нравится ТОС. Ведь менеджмент – искусство лишь отчасти, во многом это логика и наука, причинно-следственные связи.
Теория ограничений открыто признает и принимает неопределенность, закладывая понятие «буферы», введенное Голдраттом. Что такое буферы для бизнеса? Затраты ресурсов (денег, времени), потери на складах? Ранее этот инструмент никто не использовал, буферы закладывались, но о них никто не говорил. Данный элемент появился в теории ограничений, придя из науки (математики, статистики).
Принять вызов
Я всегда любил вызовы, и когда-то Элия Голдратт бросил мне вызов, приняв который я стал тем, кем есть сейчас. Сегодня я – ментор для консультантов ТОС, работающих в своих странах и своих культурах. В какой-то мере я в данный момент смотрю на своих учеников теми глазами, какими Голдратт в свое время смотрел на меня.
Он был очень страстным учителем. Умел показать людям, как они могут превзойти себя и достичь поставленных целей. Посещая университеты, Голдратт обязательно общался со студентами, многие из которых никогда о нем не слышали. Он спрашивал их, что они хотят сделать со своей жизнью, о чем мечтают, что делают сейчас, чтобы достичь своих целей. После таких разговоров я видел, как менялось выражение лиц этих людей. В их глазах появлялось понимание того, как осуществить свою мечту. Голдратт сделал это для большого количества людей. Также и я пытаюсь помочь своим ученикам стать еще лучшими консультантами. Речь не идет об использовании какой-то одной техники или теории. Техника – это только часть процесса по улучшению. Благодаря ему менеджеры, с которыми работают наши консультанты, становятся более эффективными как для организации, так и для себя как личностей. Техника – это специфическое решение специфического кейса. Мы учим менеджеров управленческим правилам, универсальным и одинаково эффективным для рынков Украины, Индии, Китая и Колумбии.
|
Не только о страхе Эли Шрагенхайм, международный эксперт в области теории ограничений (ТОС), специалист по связям ТОС с другими теориями менеджмента. Получил степень бакалавра математики в Еврейском университете в Иерусалиме и степень MBA в Тель-Авивском университете. В прошлом партнер Института Авраама Голдратта, один из директоров Goldratt Schools. Президент Elyakim Management Systems (Израиль) и партнер Goal Systems International (США). Автор книг: «Управленческие дилеммы» (1998), «ERP: инструменты, методы и решения для интегрированного управления цепями поставок» (1999, в соавторстве с Кэрол Птак) и «Необходимо, но недостаточно» (в соавторстве с Элией М. Голдраттом и Кэрол Птак, 2001, русский перевод – 2007), «Управление цепями поставки с невероятной скоростью: интегрирование системы от начала до конца». Последнюю книгу он написал в соавторстве с Уильямом Х. Деттмером и Уэйном Петтерсоном. Она была издана в начале 2009 г., но на русский язык пока не переведена. В ней авторы пишут, что основная сложность в управлении дистрибуцией – это необходимость эффективно справляться с высоким уровнем неопределенности. Общепринятые методы смотрят на прогноз спроса как на спасителя, который скажет менеджерам, какой конкретно товар закупить и в какой точке держать. Проблема в том, что прогнозирование – очень ограниченный инструмент, и многие менеджеры не совсем хорошо понимают его особенности. В статистике любое неопределенное поведение описывается по крайней мере двумя параметрами: обычно это среднее значение и стандартное отклонение. Использовать прогноз на основании только одного значения – это серьезное недопонимание, ведущее к искаженной информации. Еще одно серьезное недопонимание – попытки прогнозировать продажи не только на следующий месяц, но и на полгода вперед, не понимая, что качество прогноза значительно ухудшается при увеличении его длительности. Следующее серьезное недопонимание: сделав прогноз для группы продуктов, вывести из него требуемый объем запаса по каждому наименованию. В итоге мы получаем очень ошибочные решения. Есть несколько концепций ТОС о том, как справиться с этой ситуацией. Во-первых, ТОС ставит акцент на быстрое и частое пополнение. Идея проста: чем чаще вы пополняете, тем меньше вам надо полагаться на прогноз. Конечно, как правило, частые поставки будут довольно дорогими. ТОС не игнорирует вопросы затрат, когда их на самом деле надо принимать во внимание, поэтому устанавливает детальную схему приоритетов для управления пополнением исходя из ежедневной ситуации. Это означает обеспечение быстрого реагирования тогда, когда это необходимо и когда определенно добавляет прибыльности бизнесу в целом. То, каким образом ТОС оценивает объем запасов в системе, также отличается от общепринятого. С точки зрения ТОС требуемый объем запасов диктуется сочетанием факторов спроса и поставки, рассматривается объединенный эффект влияния этих факторов на количество запаса «на руках» для того, чтобы оценить правильность установленных уровней. Рассматривается весь объем запаса в системе (включая уже сделанные поставщикам заказы и товар в пути) как фактическая инвестиция, потом анализируется, что происходит с ним «на руках», и его поведение является проверкой эффективности текущих уровней запасов. |