Руководство по управлению ростом
Каким ключевым вопросам должен уделять внимание финдиректор быстрорастущей компании
Владимир Бельковский, генеральный директор ГК «Риналт» (Москва)
Владимир Бельковский
Опыт работы:
с апреля 2007 г. по настоящее время — генеральный директор ГК «Риналт».
До этого более шести лет работал финдиректором компаний МС2, Bates VIAG, NTC Ltd.; администратором финансовых систем Baker & McKenzie,
где руководил проектами внедрения глобальной системы управленческого учета в СНГ, разработкой системы управленческой отчетности СНГ, интеграцией в глобальную учетную систему компании системы учета СНГ, внедрением систем бухучета в СНГ.
Образование:
в 2000 г. с отличием окончил Санкт?
Петербургскую инженерно?
экономическую академию (специальность «финансы и кредит»). С 2002 г. по настоящее время — учеба в Institute of Management Accountants.
Финансовому директору важно осознавать, что бурный рост компании не бесконечен. Он должен планировать ее развитие со стратегической точки зрения таким образом, чтобы перейти к периоду стабильного развития с максимальным потенциалом.
Для CFO первостепенной задачей является поддержка роста компании, в то время как для других отделов — обеспечение этого роста. Привести компанию к финансовой эффективности через стремительное развитие финдиректору сложно, поскольку другие отвечают собственно за само развитие. Тем не менее за этот период ему необходимо обеспечить максимально эффективное использование ресурсов компании с тем, чтобы накопить большой потенциал.
Специфика планирования
Безусловно, можно увидеть определенную логику в утверждении, что долгосрочное планирование в быстроизменяющихся условиях, сопутствующих росту компании, более затруднительно, чем при ее стабильном развитии. Но это только на первый взгляд. На самом деле в условиях роста для компании жизненно необходимо осуществлять как долгосрочное стратегическое планирование, так и текущее тактическое, и вот почему. Рост рано или поздно кончится, и компании важно: 1) перейти к периоду стабильного развития с максимальным потенциалом, накопленным в период роста; 2) не перейти к такому же стремительному периоду спада. Приведу два примера.
Несколько лет назад крупная ритейловая компания из года в год практически удваивала обороты. В период роста задачей, поставленной руководством, было увеличение числа точек продаж в масштабах СНГ. Их количество нарастало в геометрической прогрессии. Но спрос стабилизировался, маржа упала, и компания оказалась в ситуации нарастания количества убыточных точек продаж. Кроме того, период развития финансировался за счет кредитов, которые необходимо отдавать. И начался обратный, болезненный процесс санации точек продаж, закрытия убыточных и т. д. К этому добавились сложности с системой дистрибуции, не успевавшей обеспечить спрос в масштабах России и СНГ. В конце концов после периода бурного роста компания была продана ближайшему конкуренту.
Второй пример: один российский банк благодаря резко возросшему числу частных вкладчиков получил в свое распоряжение значительные средства. Менеджмент принял решение вложить их в строительство производственных мощностей. Некоторое время спустя на рынке начались проблемы с ликвидностью, и напуганные слухами о возможном банковском кризисе вкладчики стали изымать средства. Столь же быстро выйти из строительного проекта не удалось, и банк обанкротился, хотя его финансовое положение было далеко не критическим.
В период роста как никогда важно обеспечить наличие двух видов планирования: краткосрочного (для оценки текущей деятельности и принятия своевременных решений) и долгосрочного, призванного обозначить позицию компании, когда рост исчерпает себя. Стратегия — определение целей на длительный период времени. CFO должен уделять столько времени для стратегического планирования, чтобы в любой момент стратегия учитывала наиболее важные показатели деятельности компании. Безусловно, в период роста показатели могут изменяться чаще, нежели в период стабильности, но это не означает, что стратегия компании должна непрерывно автоматически меняться. Она обязана учитывать процесс роста, и изменения в нее вносятся только если происходит что-либо существенно влияющее на этот процесс.
Избирательное инвестирование
На этапе роста необходимо выбирать для инвестирования те проекты, которые начнут давать возврат на инвестиции, когда рост самой компании замедлится. Выбор инвестиционных проектов во многом зависит от специфики конкретного бизнеса, однако есть некоторые моменты, общие для большинства компаний. Например, сотрудники — один из наиболее важных и долгосрочных объектов вложения, разумеется, при правильной кадровой политике компании. Часть полученной прибыли необходимо направлять на материальное поощрение сотрудников в виде бонусов. Важно не забывать и о нематериальном поощрении: обучение сотрудников, организация корпоративных мероприятий, которые объединяют коллектив, развитие инфраструктуры и проч. Нужно стараться больше инвестировать, чтобы получить отдачу в последующие периоды. Пример инфраструктурных инвестиций — организация детского сада. Это повысит лояльность менеджмента и рабочих к компании. Его наличие позволит сотрудникам более эффективно справляться со своими обязанностями. Построенный детский сад привлечет и новых сотрудников тогда, когда закончится этап бурного роста предприятия.
Очень нагляден в этом плане подход ОАЭ к долгосрочному планированию на фоне бурного роста. В течение последних лет цена на нефть увеличилась в несколько раз, и соответствующим образом повысились доходы от ее экспорта. Доходы от нефтяной индустрии целенаправленно вкладываются в строительство инфраструктуры туризма, девелопмент и т. д., то есть в проекты, которые быстро не окупятся, но обещают стабильный доход в будущем на случай, если цены на нефть упадут.
MUSTитые регламенты
Западные компании регламентируют деятельность в виде прописанных объемных талмудов (так называемых must). Это важный элемент работы компании, направленный на максимизацию эффективности, который необходимо перенимать. Мы обязательно придем к структурированию, большей регламентации, поскольку бизнес от периода бурного роста переходит в фазу относительной стабильности. Такой процесс характеризуется прежде всего уменьшением маржи. Деньги сейчас зарабатывать гораздо сложнее, поэтому требуется более четко отслеживать доходы, контролировать расходы, возникает необходимость в бюджетировании. Получается, что финансовый директор заинтересован в прозрачности хозяйственных операций, которую нужно обеспечивать заранее. Поэтому когда мы говорим о периоде бурного роста, необходима разумная регламентация. Кроме того, даже в это время не происходят непрерывно изменения в самом процессе бизнеса. Если, например, компания открывает филиалы и у нее есть инструкция, определяющая последовательность действий при открытии филиала, то процесс становится более предсказуемым. Тем более что подготовка инструкции, как правило, занимает незначительное время. Это не rocket science, как говорят американцы. Актуализация инструкций требуется только в случае существенных изменений бизнес-процессов. Не нужно забывать, что хотя инструкцию можно написать достаточно быстро, потребуется время на обучение сотрудников и ее внедрение, поэтому ее не стоит перегружать излишней детализацией.
Когда компания быстро развивается и меняется, финансовый директор должен действовать, как дипломат. С одной стороны, он стоит на страже интересов акционеров. Вот почему зачастую хорошего финансового директора недолюбливают в компании: то средства не выделил, то бюджет уменьшил, то проект отклонил. Но с другой стороны, он действует в интересах компании. Необходимо найти компромисс: не резать по живому, но и не выпускать из рук бразды правления, позволяющие контролировать расходы и доходы. В случае бюджетирования для быстрорастущей компании будут характерны такие отличия: при наступлении каких-либо существенных условий бюджет должен пересматриваться немедленно; могут устанавливаться более гибкие рамки для некоторых бюджетных статей. При необходимости может позволяться превышение каких-либо расходов при условии, что доходы вырастают так же значительно.
Перед финансовым директором собственники ставят определенные задачи, вполне логичные в процессе роста компании. Например, ввести западный метод учета IFRS, внедрить бюджетирование, подготовить компанию к выходу на IPO. Однако на самом предприятии исторически сложилась другая практика, когда сотрудник может прийти в кассу и сказать, что ему требуется 10 тыс. рублей на такси. Нет элементарного понятия о регламентации, бюджетах, лимитах. И когда финдиректор инициирует внедрение процедур жесткого контроля, то сталкивается с колоссальным сопротивлением. Он оказывается в сложном положении, когда нужно двигаться вперед и не «испортить» основной капитал компании — сотрудников, которые с трудом переходят на новые стандарты.
Приведу краткое описание руководства, как финансовому директору не только выжить, но и выиграть в этой войне. Во-первых, всегда действовать по совести. Во-вторых, руководствоваться интересами компании. В-третьих, действовать как должностное лицо, не принимать бизнес близко к сердцу, четко разграничивая производственные и личные отношения. И помнить: когда компания растет, гораздо проще провести необходимые изменения, направленные на увеличение эффективности ее финансовой деятельности, поэтому следует в полной мере использовать эту возможность. В период стабильности проводить изменения гораздо сложнее.
Сотрудники — главный капитал
От степени вовлеченности сотрудников компании в процесс обеспечения ее роста, не в последнюю очередь зависит, насколько будет использован потенциал этого роста. Такой период характеризуется увеличением объема работ, сжатием сроков их выполнения. Чтобы не лишиться тех, кто этот рост поддерживает, необходимо:
1) уделять нужное время воспитанию команды;
2) уделять должное время мотивации сотрудников;
3) иметь четкий план в отношении каждого сотрудника как минимум в среднесрочной перспективе.
Я всегда стараюсь делать так, чтобы мои сотрудники имели четкое представление о своем положении на год или более с тем, чтобы они могли осознанно подходить к планированию собственной карьеры, а я мог осознанно планировать свои ресурсы. У сотрудника должно быть четкое понимание того, как может измениться объем работы в течение определенного периода и соответственно его карьера (повышение по службе, увеличение зарплаты). Исходя из этого я планирую доступный мне ресурс, сравниваю его с объемами работ и принимаю взвешенное решение об увеличении штата, перераспределении обязанностей.
Бонусную политику необходимо выработать для каждого отдела с учетом специфики деятельности компании, чтобы она наиболее оптимально отвечала вкладу каждого отдела в результат. Для отдела продаж разумно принимать показатели продаж (выручки) с поправкой на рост относительно рынка. Для административных отделов возможно выделение части чистой прибыли или определенного процента от годового оклада. В любом случае необходимо очень внимательно оценивать результат деятельности каждого, чтобы поощрение, которым является бонус, было заслуженным и адекватным. В моей практике был пример бонусной политики для финансового отдела как процент от годового оклада — от 5 до 25%: от «соответствия требованиям» (5%) до «выдающихся достижений» (25%). Дополнительным вознаграждением следует пользоваться осторожно, так как может возникнуть эффект привыкания. Если сотрудники в период роста получают высокое вознаграждение, они окажутся в группе риска, когда рост прекратится и компания не сможет обеспечивать такие же высокие выплаты, как раньше.
Материальное поощрение должно в обязательном порядке уравновешиваться нематериальным. Это могут быть дополнительные услуги для сотрудников: путевки, абонементы на посещение фитнес-центров, дополнительное образование. Практика показывает, что сотрудник более привязан к компании, которая уделяет ему внимание, нежели к той, где ему просто платят деньги. Более того, компании, обеспечивающей достойные условия работы, легче привлечь новых сотрудников. К тому же, как правило, нематериальные поощрения обходятся зачастую дешевле, чем прямые выплаты сотрудникам. Например, в одной из компаний для сотрудников сделали столовую, затраты на которую составляли $3 на человека в день. Для большинства этот шаг был более предпочтительным, чем повышение зарплаты на те же $60.\
&.Ф.