Из какой точки в какую идет компания? Другими словами, какие перемены происходят в вашем бизнесе?
К счастью, неизменными остаются цель нашей работы в стране и миссия компании, иначе это была бы совсем другая история. Сегодня меняются средства их воплощения в жизнь. В Украине нашими ключевыми задачами остаются: эффективное освоение рынка, продвижение нашей продукции и решений, поиск возможностей партнерских отношений с локальными компаниями как клиентами, так и долгосрочными деловыми партнерами. Начать процесс изменений нас заставила объективная реальность – это и спад темпов роста в некоторых сегментах рынка, и снижение мотивированности коллектива к проактивной работе, и слабая управляемость процессами принятия решений, последствия чего могли иметь любую степень негативного эффекта на жизнеспособность организации. К этому пониманию мы пришли девять месяцев назад, тогда же и начался процесс изменений. Надеюсь, что еще через три месяца мы придем к ситуации, когда обновленная система заработает в самостоятельном режиме.
Получается, вы стремитесь к максимальной управляемости бизнес-процессами?
На сто процентов зарегулировать компанию процессами нельзя, поскольку в бизнесе должна быть предусмотрена определенная степень свободы и гибкости. Сейчас мы закладываем превентивные механизмы, которые будут предотвращать принятие неадекватных решений, а также решений, ведущих к несбалансированным рискам. Важным является также построение организационной структуры, отвечающей бизнес-модели компании и способной эволюционировать в ногу с реализацией нашей стратегии.
Вы могли бы привести пример того, какими были эти неуправляемые процессы принятия решений?
Примеров было много на всех уровнях управления и во всех сферах деятельности. Когда я пришел в компанию в январе этого года, то обнаружил, что решения принимаются не просто неуправляемо, а в условиях отсутствия механизмов, сигнализирующих о том, что это происходит. Состояние бизнеса на то время можно было назвать пограничным между развитием и деградацией. Тогда была проведена диагностика ситуации, показавшая, образно говоря, чем больна компания. Мы нашли метод лечения, начали применять его и поняли, что лечиться не можем в силу неготовности к изменениям и сопротивления организации. Конечно, при любых изменениях в компании может возникать естественное сопротивление, но его реальный масштаб мы явно недооценили.
Над какими задачами вы начали работать в первую очередь?
Акценты были сделаны на формировании коммерческой политики, повышении эффективности бизнес-процессов, реорганизации структуры управления и изменении кадровой политики.
Получается, что сопротивление вызвало даже изменение кадровой политики?
Сопротивление определяется компетентностью коллектива и его готовностью к изменениям. Нашей задачей было вовлечь весь коллектив в реализацию политики изменений, удержав при этом общий фронт прогресса всех подразделений. Главная сложность инициативы была в ее масштабе, так как подходы к работе менялись практически во всех сферах деятельности компании.
Как удалось вовлечь коллектив?
Каждый, наверное, находит свою мотивацию для изменений. Моя, к примеру, лежит в области профессионального долга и самооценки. Дают же врачи клятву Гиппократа! Мы лишены такой сакральной церемонии, однако также несем ответственность за свою профессиональную деятельность. Тогда, в январе-феврале, для меня это был вопрос выживания и возможности развития компании. Мотивацию же для сотрудников мы разделяем на долго- и краткосрочную. Так, критерием для продвижения по карьерной лестнице и материальной компенсации стала исключительно результативность работы. Очень важно было донести коллективу, что впредь цениться будет только результат, и никаких подковерных игр и кулуарных договоренностей не будет.
Что касается долгосрочной мотивации, то каждый сотрудник должен быть заинтересован в своем профессиональном росте, в том, чтобы стать более конкурентоспособным на рынке труда в будущем. Важно, чтобы человек находился на своем месте, чтобы он мог развиваться и хотел этого. Всем остальным мы предлагаем другие варианты для самореализации. Во-первых, внутри компании в результате программы изменений появились новые направления деятельности и новые должности. Люди, которые не нашли себя в старой организационной структуре, смогли или смогут это сделать в новой.
Во-вторых, мы помогаем людям реализовать себя вне АВВ. Ведь если человек не может себя найти у нас, то дальнейшее его пребывание в компании болезненно и бесполезно не только для бизнеса, но и для него самого. Не все люди достаточно проактивны, не всем хватает внутреннего начала посмотреть на мир несколько шире, чем в границах одной компании. Кто-то должен вытолкнуть их из зоны мнимого комфорта, которую они для себя сами создали.
Какие каналы коммуникации вы используете для того, чтобы сообщать сотрудникам о переменах?
Одна из площадок коммуникации – внутреннее периодическое издание. Также мы проводим корпоративные мероприятия, в которые вовлекаем всех сотрудников. Когда в марте объявляли о приоритетных изменениях в компании, то старались как можно детальнее расшифровать каждое сообщение, сделать его максимально простым и понятным. Летом проводили мероприятие, посвященное подведению промежуточных итогов работы. При каждой возможности мы в своей коммуникации с сотрудниками обращаемся к анализу ситуации – как продвинулись, в чем видим успех, а что еще надо дорабатывать. Все это для того, чтобы преодолеть укоренившуюся в организации парадигму, в которой отсутствует практический результат любой инициативы, и дальше презентаций и красочных материалов дело никогда не идет.
Такую парадигму сломать очень сложно.
Да. В этом помочь может только последовательная практика реальных примеров – так сказать, наработка условного рефлекса. Архиважно быть последовательными в критериях поощрений и взысканий, доведении до конца принятых решений, сколь бы неинтересными и непривлекательными они ни оказались для руководителя на любом этапе их исполнения. Девизом здесь должен быть: «Мы делаем то, что говорим».
Сколько понадобилось увольнений, чтобы реальность происходящих перемен стала понятной персоналу?
Увольнения – болезненный для компании процесс. Прибегаем к нему, как к крайней мере, однако не исключаем из инструмента внедрения перемен. Как я говорил ранее, мы прагматичны в вопросе кадровых перестановок – нет безусловно плохих сотрудников, есть находящиеся не на своем месте. Искусство руководителя – найти правильное место для подчиненных для их максимальной самореализации.
И все же, сколько увольнений было в этом году?
Скажу так: кадровые перестановки затронули в большей части второй эшелон управления, то есть моих заместителей. Надеюсь, руководство компании в новом составе реализует заданные приоритеты на местах.
На каком этапе оздоровления находится сейчас коллектив?
Мы прошли точку невозврата для неверия. Сейчас процент людей, не верящих в успех перемен, существенно снизился, поскольку результаты во многом уже формализованы и ощутимы в практическом смысле.
Действуют новые приказы и организационная структура, новые назначения и коммерческая политика.
Как вы поняли, что точка невозврата пройдена?
Я ведь тоже часть коллектива и не свалился сюда с неба. Будучи демократичным человеком, во всяком случае я себя именно так оцениваю, чувствую климат внутри компании. Думаю, что именно эта моя способность позволила нам так быстро сделать первичный анализ ситуации. Кроме того, мы тогда впервые в истории АВВ в Украине использовали корпоративный инструмент, позволяющий получить объективную оценку происходящего – оценку степени лояльности наших контрагентов. Это было серьезное исследование, открывшее нам глаза на многое.
Как тогда обстояли дела с лояльностью контрагентов?
Результат исследования был впечатляющим: 87% наших контрагентов отметили, что с АВВ в Украине тяжело, сложно либо неудобно работать. Это в полной мере отвечает на вопрос, были ли у нас другие варианты действий в начале года.
Существует ли риск отката перемен?
Уже нет, потому что изменилась культура компании. Она стала другой – более гибкой, активной и открытой к изменениям.
Какой вы видите компанию через три месяца?
Она должна быть очень адаптивной с точки зрения динамично меняющейся внешней среды. Компанией, способной максимально реализовать свои возможности и потенциал, в значительной мере защищенной от внешних рисков и с юмором относящейся к фразе: «Что нас не убивает, то делает нас сильнее».
Какой стиль управления вы будете тогда применять?
Я много раз в своей жизни был в роли кризис-менеджера, но это не та роль, которую я хотел бы видеть ключевой в своем резюме. Желание постоянно разрешать кризисные ситуации мне не свойственно, поскольку я системный коллективный и командный человек, все делающий для того, чтобы компания развивалась в спокойном режиме. Да, я могу вынужденно на короткий период мобилизовать в себе кризис-менеджера, но делаю это всегда в уверенности, что после этого получу возможность долгосрочно развивать компанию.
По большому счету, когда я пришел в АВВ в Украине, у меня была возможность комфортно просидеть в ней три года, наблюдая, как бизнес колеблется вместе с колебаниями рынка. Но мне хочется, чтобы люди, с которыми я работал и работаю, прогрессировали в профессиональном плане. Эта ценность для меня первична. Если быть лаконичным, то я хочу быть справедливым.
| Модернизация во всем
АВВ является мировым лидером в технологиях для энергетики и автоматизации. В Украине работает с 1992 г., штат – около 180 сотрудников. Офисы компании расположены в Киеве, Донецке, Запорожье, Львове, Николаеве и Харькове. В свое время АВВ стала одной из первых электроэнергетических компаний, которая сосредоточилась на производстве продукции для повышения энергоэффективности электросетей и промышленных предприятий, оборудования и технологических решений для альтернативной энергетики, электромобилей и очистки питьевой воды. На украинском рынке компания сконцентрировалась на том, чтобы предлагать инновационные технологии для модернизации сетей, повышения промышленной продуктивности, развития альтернативной энергетики и повышения энергоэффективности домохозяйств. |
Этот и другие материалы читайте в журнале "Комп&ньоН"