Привлечение средств акционеров позволило «Универсальной» запланировать экспансию как на украинском рынке, так и на рынках соседних стран. Но сейчас часть планов компания вынуждена скорректировать.
Благодаря вливаниям акционеров «Универсальная» запланировала выход на рынки соседних стран. В частности, в конце 2007 г. была куплена небольшая компания в Молдове, также были планы по приобретению контрольного пакета одного из лидеров их страхового рынка. Как обстоят дела в этом направлении сейчас?
Дальнейшие инвестиции в Молдову мы решили приостановить. Смена приоритетов обусловлена результатами более детального изучения молдавского рынка. Он имеет незначительный объем ($58,3 млн. в 2007 г. – Прим. авт.), а законодательное регулирование слабое. Как и в Украине, там значительное количество страховых компаний, но качество их низкое, порядка 30-40% от объема рынка – «не классика». К тому же на рынок Молдовы достаточно серьезно смотрят румынские страховщики. Мы считаем, что сегодня более эффективно инвестировать средства в украинскую компанию. При этом прибыль от инвестиций в украинский рынок будет несоизмеримо выше, чем в молдавский.
«Универсальная» также заявляла об интересе к белорусскому рынку. Остался ли он в числе приоритетов?
Относительно белорусского рынка также было принято решение о приостановке инвестиций, хотя он является более интересным, чем молдавский. Привлекателен он хорошим законодательным регулированием и малым количеством страховых компаний. Их менее двух десятков. Из них пять-шесть серьезных игроков, владеющих существенными долями рынка. Сам рынок находится на начальной стадии развития, на него только начинают выходить международные банки. Грядет кредитный бум, который в Украине мы уже прошли. Там нет схем в страховании, столь популярных в Украине, весь рынок классический. К тому же рынок Беларуси достаточно хорошо обеспечен кадрами. Там отсутствует практика «гастролирования» специалистов по разным компаниям, как это наблюдается у нас. Страховые компании заинтересованы показывать свои резервы, так как работают на общей системе налогообложения. При этом в Беларуси никто не смотрит на выплаты, не заставляет предоставлять сто справок. Есть некоторые страновые риски, но мы считаем, что инвестиции в этот рынок в средне- и долгосрочной перспективах себя окупят.
Было бы великолепно, если бы в Украине хоть наполовину было такое регулирование, как в Беларуси. Украинский рынок сильно недорегулирован. С точки зрения проверок и нормативной документации Беларусь существенно опережает Украину. Но должен согласиться с тем, что там все же присутствуют некоторые перегибы. К примеру, тот факт, что только компании с контрольной долей государства в капитале могут заниматься обязательными видами страхования, а полностью частные организации такой возможности не имеют. Также усложняет работу создание национального перестраховочного общества, без согласования с которым страховая компания не имеет права передать риски перестраховщику-нерезиденту. Это сильно снижает возможности работы частных компаний в сегменте существенных корпоративных рисков, так как они достаточно крупные для собственного удержания.
В Украине «Универсальная» до недавнего времени практиковала расширения бизнеса за счет покупки других компаний, в частности, региональных. Сохранится ли подобная практика в будущем?
Сегодня мы отходим от политики покупок страховых компаний как способа расширения бизнеса. В настоящее время целесообразно сконцентрировать внимание на повышении управляемости уже существующей сети, развитии IT-системы и собственных точек продаж – это более эффективный подход, чем покупка небольших компаний. Покупая подобную компанию, зачастую приобретаешь ее страховой портфель и персонал. Но уже завтра персонал может уйти в другую организацию, забрав с собой ключевых клиентов. К сожалению, на нашем рынке такая практика имеет место. Это обусловлено тем, что все выходящие на украинский рынок компании хотят иметь сеть в достаточно короткие сроки. В таком случае возникает проблема нехватки кадров в регионах, которая решается за счет персонала конкурентов. Практика «перекупки» кадров подрывает лояльность персонала, в результате чего специалисты мигрируют из компании в компанию, а вместе с ними и их клиенты. Таким образом, купив фирму, можно остаться лишь с ее названием. Ввиду такой потенциальной угрозы дальнейшую практику развития за счет слияний и поглощений мы считаем неэффективной. Хотя всегда возможны исключения: на украинском рынке есть организации, которые потенциально могут вызвать интерес, поэтому мы не закрываем для себя полностью этот путь развития.
Какие планы по развитию сбыта в таком случае имеет «Универсальная»?
Самый эффективный (обеспечивающий возможность кросс-продаж, стабильность клиентской базы и лояльность сотрудников) и наименее затратный канал по уровню эквизиционных затрат – прямые продажи. Но он требует серьезных инвестиций в инфраструктуру, информационные технологии, персонал и его обучение, помещения. В региональных центрах планируется открыть 30 точек продаж во второй половине текущего года и 26 – в первом полугодии 2009 г. Это тот минимум, который поддержит присутствие компании в регионах. Несмотря на то что темпы развития нашей сети уступают некоторым участникам рынка, ее качество остается одним из лучших в Украине по таким показателям, как структура портфеля, операционный результат, стабильность. За последние два года из филиальной сети нашей компании не было массовых уходов сотрудников или директоров.
Он остается одним из основных по продажам КАСКО, имущественного страхования и страхования от несчастных случаев. При правильной работе с банками этот канал продаж достаточно рентабельный. Но «правильной» работе препятствует сложившаяся в банках практика. Так, для успешных продаж через банки мало просто выиграть тендер на обслуживание банковских клиентов, необходимо также платить неофициальную «комиссию» на региональном уровне непосредственно продавцам. Это всеукраинское явление не зависит от принадлежности банка к отечественному или зарубежному капиталу. Все зависит от уровня его управляемости, отношения менеджмента к этому вопросу и приоритетности для него сотрудничества со страховыми компаниями. Сегодня банки начинают понимать, что комиссионное вознаграждение от страховых компаний – заработок достаточно существенный. Страховые компании также заинтересованы в снижении затрат и прозрачных правилах игры. Рано или поздно мы прейдем к тому, что у нас начнутся цивилизованные отношения с финучреждениями. А деньги, которые сегодня идут в карманы отдельных сотрудников, будут поступать банку. Вместе с тем это должна быть система мотивации банковских сотрудников за счет того, что они продают. Переход от нелегальной мотивации к легальной для многих будет более приемлемым решением. Также это совместные программы страховой компании с банком: страховые продукты продаются непосредственно в банке с использованием его IT-технологий.
Один из рисков, на который указало рейтинговое агентство Moody’s, – высокая доля автострахования в портфеле «Универсальной». Каким образом вы намерены выстраивать работу по этому виду страхования, чтобы избежать общенационального тренда по росту убыточности?
Доля автострахования в портфеле начала снижаться. Так, по итогам первого полугодия 2008 г., доля КАСКО упала на 1 п. п., «Зеленой карты» – на 2 п. п. по сравнению с показателями на конец минувшего года. Это происходит за счет более интенсивного роста портфеля по другим видам страхования. К примеру, доля имущественного страхования выросла на 4 п. п.
«Моторный портфель» на рынке длительное время будет основным. Компании, решившие выйти из данного вида страхования, безусловно, будут иметь хорошие финансовые показатели, но потеряют существенную долю рынка. Они не смогут в долгосрочной перспективе рассчитывать на присутствие в элите страхового бизнеса. Другое дело что портфелем КАСКО просто нужно научиться управлять, чтобы сделать его рентабельным. Неумение работать отражается на повторении общих тенденций на рынке – росте убыточности. Для этого нужна эффективная стратегия. В «Универсальной» она заключается в сегментировании. Весь портфель КАСКО мы условно разбиваем на три сегмента:
- высокоубыточные договоры;
- низкоубыточные договоры, потери от которых перекрываются инвестиционным доходом или убыточность по которым можно снизить путем применения таких мер, как незначительное повышение тарифной политики или условий страхования, улучшение работы ассистанса и урегулирования;
- прибыльные или потенциально-прибыльные договоры.
Цель подобной сегментации достаточно проста: избавиться от убыточного портфеля через повышение тарифов и сделать компанию более конкурентоспособной в прибыльном сегменте.
Наиболее убыточный вид КАСКО на рынке – для класса дешевых автомобилей: китайских, некоторых корейских, а также российского и украинского производства. Причина проста: если машина дешевая, то и тариф меньший. Но, в то же время, существует несоответствие между стоимостью автомобиля и суммой нормо-часов, необходимых для его восстановления и, как следствие, стоимостью такого восстановления. Таким образом, получается, что в случае ремонта машины среднего ценового сегмента страховая компания получает больше премий, чем с дешевого, но затраты соизмеримые. Также имеет значение и специфика самих авто. Дешевые зачастую получают более существенные повреждения даже при незначительных ДТП, в первую очередь деформацию кузова.
Не стоит забывать и о специфике украинского рынка СТО. Среди специализированных СТО нет конкуренции, это дает им возможность завышать количество нормо-часов, необходимых для ремонта, и цены.
Какая убыточность по закрытым договорам?
По наиболее убыточным сегментам она может достигать 300-400% от размера собранных премий, тогда как по прибыльным – порядка 50%. В целом по рынку, к сожалению, достоверную информацию получить достаточно сложно. По оценкам экспертов, убыточность по компаниям колеблется от 90 до 150%, а в некоторых случаях и выше. В общем, убыточность ниже 70% можно считать нормальным показателем при сохранении большой доли рынка.
Каков рецепт работы «Универсальной» по обязательному страхованию автогражданской ответственности владельцев автотранспорта?
ОСГПО полностью урегулирован законом. Для многих компаний объем рынка гораздо важнее финансового результата: с одной стороны, они занижают тариф, с другой – говорят о необходимости повышать тарифы на законодательном уровне, так как этот вид страхования для них убыточен.
Основные принципы успеха работы компании по этому направлению – хорошая сеть и система урегулирования убытков, поскольку все остальные нюансы закреплены законодательством. В целях усовершенствования эффективности работы системы урегулирования «Универсальная» отделяет центры урегулирования от продаж и филиалов в отдельную вертикаль управления. Такая система позволит осуществлять мониторинг цен на СТО, контролировать среднюю суму выплат и рассчитывать правильную тарифную политику.
Будучи лидером по продажам полисов «Зеленая карта», удается ли «Уни-версальной» получать прибыль от этого вида страхования?
Несмотря на высокий уровень эквизиционных затрат, который диктуется конкуренцией и высоким уровнем убыточности, «Универсальная» получает прибыль выше среднерыночной. Такой результат обеспечивается избирательностью в работе с автоперевозчиками, доля которых в портфеле полисов «Зеленая карта» – 40%. Мы страхуем перевозчиков, работающих по странам ближнего зарубежья. Это накладывает отпечаток на размер ущерба. Большинство полисов физлиц продается на границе, эквизиционные затраты по ним выше. Это обусловлено высокой конкуренцией: каждая организация стремится предложить клиенту максимально лояльные условия по наиболее низким ценам, а также комиссионные агентам. Конечно, при эквизиции юрлиц там также существует конкуренция, но в этом случае имеют место прямые договорные отношения между страховой компанией и перевозчиком.
Развитию какого вида страхования в ближайшей перспективе «Универ-сальная» намерена уделить повышенное внимание?
Сегодня мы нацелены на развитие личных видов страхования. В этих целях медицинское страхование было выделено в отдельный департамент. Основные задачи, поставленные перед ним, – доработка продуктовой базы, расширение сети и построение собственного ассистанса, без которого невозможно быть успешным на рынке. Выбор был сделан в пользу развития собственного ассистанса вместо использования аутсорсинга, поскольку, как мы считаем, качественного ассистанса в Украине попросту нет. На данном этапе идет создание полноценного контакт-центра, в котором будет несколько направлений: юридический, медицинский и личный ассистансы. Также контакт-центр будет осуществлять прямые продажи, позволит реализовать практику интернет- и телепродаж. Учитывая перечисленные нововведения, в 2009 г. мы ожидаем существенного роста количества договоров медицинского страхования. В отличие от некоторых участников рынка, «Универсальная» не планирует построение собственных клиник и СТО.